La certificación en tales normas constituye una novedad en los Poderes

Judiciales de nuestro país ya que, muy recientemente, se viene implementando

en algunos juzgados del Poder Judicial de la Nación, primordialmente en la

Justica Nacional, como también en un juzgado Federal de La Matanza. En el

2006 obtuvieron su certificación de ISO-IRAM 9001:2000, tres juzgados

Nacionales en lo Criminal y Correccional de Instrucción (Juzgado Nº 5, 8 y 35).

Asimismo, en el 2007, el Juzgado Nacional de Primera Instancia del Trabajo N°

77 fue premiado por la Subsecretaria de la Gestión Pública en el marco del

Premio Nacional de la Calidad, creado por la Res. 04/2002. Paralelamente a ello,

desde hace ya cuatro años, la ONG fores viene otorgando el Premio a la

Excelencia Judicial a distintos juzgados de los fueros Nacionales, por su

excelente desempeño y por la valoración de sus usuarios. La mejora en la calidad

fue, poco a poco, un reclamo constante que la ciudadanía viene haciendo a sus

poderes judiciales quienes, hasta el momento, se habían mostrado reacios a la

evaluación ciudadana. En los últimos años, ha crecido notablemente las

experiencias de mejoras y en las que el mismo Poder Judicial de la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires es un ejemplo a destacar.

Desde el 2005, tales necesidades fueron plasmadas en la Res. Nº

1022/05, donde se crea la Comisión Auxiliar de Política Judicial y la Dirección de

Política Judicial y que, entre sus funciones, se la faculta a elaborar Planes de

Gestión de Calidad y llevar a cabo la recepción y procesamiento de sugerencias y

quejas de usuarios, magistrados y personal del Poder Judicial de la Ciudad

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Autónoma de Buenos Aires, así como también, realización del control y auditoría

del desempeño de los juzgados y tribunales.

Así, la Dirección coordinó, conjuntamente con la Subsecretaría de Gestión

Pública de la Jefatura de Gabinete de Ministros del Poder Ejecutivo Nacional,

desde el 2005 el programa Carta Compromiso con el Ciudadano, que promueve

la transparencia frente al habitante mediante un conjunto de estándares de

desempeño como referencia para la mejora de la gestión judicial. Así también, se

firmaron dos convenios de colaboración entre este Consejo y dos ONG’s expertas

en la temática de la gestión de calidad en la Justicia, como son el fores - foro de

estudios sobre la administración de Justicia y el GESOC- Centro de Estudios de

Gestión Social de Calidad, para desarrollar programas vinculados a la mejora de

la administración de justicia. Por tal gestión, éste último colaboró en la

capacitación del personal del Juzgado Contravencional y de Faltas Nº 31, en la

implementación de tecnologías de gestión de la calidad total.

En esta misma línea, durante los últimos años, se avanzó en el Programa

de Fortalecimiento de la Justicia Contravencional y de Faltas, tendiendo a la

oralización del proceso contravencional, para una mayor transparencia y una

mayor participación de los presuntos contraventores en el proceso judicial. Se

llevó adelante una Prueba Piloto de Oralización de las medidas cautelares, con

equipamiento tecnológico de excelente nivel, evaluándose sus resultados y cómo

éstos mejoran la calidad del servicio de Justicia.

Todo ello expresa que la mejora de la calidad del servicio de justicia es un

principio establecido en nuestro país y, más precisamente, de nuestra Ciudad y

de esta Dirección, habiendo trabajado en estos temas desde hace dos años a

esta parte. En esta línea argumental, esta Dirección resalta el esfuerzo realizado

por el equipo de trabajo del juzgado Nº 31 en haras de la mejora del servicio de

justicia.

Esta Dirección, durante el presente año, se encuentra elaborando un Plan

Integral de Gestión de Calidad, en donde la primera fase del COMPONENTE

IMPLEMENTACIÓN DE PLANES DE CALIDAD busca recuperar las experiencias

de este Poder Judicial en la materia y que se compone de dos programas: el

programa de mejora continua de la calidad, y el programa Carta Compromiso con

el Ciudadano. Ambos, paralelamente, convergen en la construcción y redefinición

de estándares de calidad, para la evaluación del desempeño de las dependencias

judiciales, pero con la participación y compromiso de los propios actores.

En este mismo sentido, el mismo Plan contempla que, dadas las

características de este Poder Judicial y las múltiples experiencias llevadas a cabo,

sería conveniente apropiarse de todas las ventajas y desventajas de las

metodologías vigentes en estas cuestiones, integrándolas en una misma lógica

de certificación propia. Tal como surgen de las discusiones de la Comisión, en

nuestro país existen tres metodologías: la de Carta Compromiso, implementada

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en el Poder Judicial de Rio Negro; la de fores - foro de estudios sobre

administración de Justicia, aplicadas en Rio Negro y en el fuero Nacional en lo

Comercial; y la del GESOC, aplicadas en diversas oficinas judiciales de distintas

jurisdicciones como el fuero Nacional en lo Civil. Estas últimas, introducen las

normas ISO 9001:2000 (para la traducción de esta al ambito de la Justicia, se

elaboró la Guía IRAM 30600:2006) en la órbita del Poder Judicial, tal como se

describió en el primer párrafo.

2) Las Normas de Calidad IRAM 9001:2000

El instituto IRAM - Instituto Argentino de Normalización-, representante de

la International Organization for Standardization (ISO) en nuestro país, tras un

esfuerzo integral conjunto con algunas oficinas de distintos poderes judiciales

(miembros de juzgados Nacionales en lo Civil, de la Corte Suprema de la

Provincia de Chaco, del Poder Judicial de Tucumán, de la Cámara Nacional

Electoral, del Consejo de la Magistratura de la Nación, de juzgados de Primera

Instancia provinciales, y del Instituto Unión Empleados de la Justicia de la Nación)

elaboraron la Guía IRAM 30600:2006, que traduce los principios de la Norma ISO

9001:2000 al ámbito de la Justicia.

En términos generales, constituye una herramienta importante en la

medida en que instala la cuestión de la calidad, incorpora la necesidad de la

medición de los procesos, elaboración de planes de acción para la mejora del

servicio, con metas, objetivos, responsables y plazos para su implementación

(apartado 5.6.3, Guía IRAM 30600:2006). Está organizado en cinco items: el

sistema de gestión de la calidad, la responsabilidad de la Dirección, la gestión de

los recursos, la realización del producto y la medición, análisis y mejora de los

procesos.

En cuanto al primer aspecto, el sistema de gestión de calidad, el

documento plantea que la organización debe elaborar un Plan de Gestión de

Calidad en el que se especifiquen los procesos claves, las secuencias e

interacciones de los procesos, los criterios y métodos para asegurarse el control

de estos procesos, asegurar recursos e información para llevarlos adelante; así

como también, la medición y el seguimiento de estos procesos como las acciones

de mejora continua de ellos y de la organización misma. Estos deben contemplar

una política de calidad explicitada para todos los miembros de la organización,

con objetivos de calidad medibles y verificables empíricamente, así como también

un Manual de Calidad con los procesos definidos y accesible para todos los

integrantes de la organización.

El segundo aspecto se refiere a la responsabilidad de la Dirección,

comprendiendo a los magistrados a cargo de las oficinas judiciales. Ésta debe

comprometerse tanto con la definición de los lineamientos de la calidad, el

enfoque hacia el “cliente” y la planificación, estableciendo objetivos de calidad y

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otros aspectos que los acompañen. El “cliente” es definido por la “...organización

o persona que recibe un producto” (Guía IRAM 30600:2006; pág. 13), es decir, el

destinatario del servicio (en la Justicia, estos son los justiciables, el solicitante de

trámites judiciales, letrados, auxiliares de justicia y Ministerio Público, así como

también la sociedad en su conjunto) y se indica que es conveniente distinguir

entre los requisitos legales y los provenientes de las necesidades y expectativas

del destinatario. La planificación, por su parte, remite a la coherencia entre la

visión, los objetivos de calidad, los objetivos operativos y los productos; y estos

deben correlacionarse con las necesidades requeridas por los destinatarios, los

niveles de satisfacción y el desempeño actual de la gestión, entre otras

cuestiones.

En la gestión de los recursos, como el tercer aspecto al que hace

referencia la Norma, se refiere a los recursos humanos e infraestructurales. En

cuanto a los primeros, se señalan lineamientos para la definición de las

competencias necesarias, la toma de conciencia y la formación de los agentes,

en haras de mejorar sus conocimientos y habilidades para brindar un servicio de

excelencia. Se plasman los principios necesarios de la formación de la

capacitación en las competencias para los empleados, la identificación de las

necesidades de formación, entre otras cuestiones.

En cuanto a la infraestructura, en la Norma se describe que, para que una

organización funcione en los términos planteados, debe coordinar las políticas

presupuestarias con los requisitos infraestructurales. Como la Norma fue pensada

para una oficina judicial, y no el conjunto del Poder Judicial, se establecen los

lineamientos para una coordinación con los objetivos de las políticas de calidad y

los objetivos fijados por la organización; pero el diseño de esta política no es

competencia de las oficinas judiciales con lo que no permite evaluarlas en estos

términos.

El cuarto aspecto remite directamente sobre la realización del producto,

esto es el resultado inmediato del uso de los recursos que, en el ambito de la

Justicia, se sintetiza en las resoluciones, sentencias, respuesta a los escritos

presentados, etc. En este punto, la Norma expresa que el producto se encuentra

predeterminado por las normativas básicas procedimentales y de fondo, con lo

cual muchas de las cuestiones en este apartado ya están en vigencia en el Poder

Judicial como, por ejemplo, todas las cuestiones relacionadas con el control y la

verificación de la calidad de las resoluciones.

Por último, y el más interesante de los aspectos referenciados, es el de la

medición, análisis y mejora de los procesos. En este apartado, la Norma se

refiere a los mecanismos de seguimiento y medición, a la implementación de

auditorías internas, y a la confección de indicadores para la evaluación de los

servicios o productos entregados a los destinatarios. Resulta importante destacar

que, al menos en nuestro país, es la primera vez que representantes de un Poder

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5

Judicial postulan la necesidad de introducir indicadores de gestión, que

contemplen los procesos y analice la capacidad de respuesta de la oficina judicial.

En esta lógica, la implementación de la Norma ISO 9001:2000 es un primer

esfuerzo, realizado por los propios operadores, para la evaluación de su propia

gestión, y para la reflexión sobre su propia práctica laboral. A partir de la

información producida por estas experiencias, es factible el establecimiento de

estándares de desempeño más acordes a la realidad cotidiana de las oficinas

judiciales. Por este motivo, la incorporación de dichas normas no contradice los

principios plasmados en el Plan de esta Dirección sino que, por el contrario, es un

paso fundamental para el establecimiento de estandares más acordes a la

práctica de los juzgados, con información empírica que los sustente.

En síntesis, el sistema de calidad de la Norma ISO 9001:2000 - y plasmado

en la Guía IRAM 30600:2006 - es una herramienta de evaluación de la calidad de

toda la organización en su conjunto, pero sin tener en cuenta las realidades

locales y los problemas teóricos de la traducción de principios de la gerencia

privada al ámbito público; y, más precisamente, al Poder Judicial. Todos estos

aspectos referenciados anteriormente, si bien presentan ciertas utilidades como

marco de guía o como aspectos a considerar, no contemplan la naturaleza

organizativa para la implementación de un sistema de calidad.

No obstante ello, en el análisis de los contenidos de la Norma anexa a la

presente actuación surgen algunas limitaciones para su implementación como

mecanismo de evaluación de la calidad del servicio de Justicia. Una primera

dimensión es que, tratándose de un organismo de la actividad privada, el IRAM

no contempla claramente las diferencias sustanciales entre las organizaciones

privadas y públicas; y esto tiñe, conceptualmente, muchos de los supuestos

implícitos vertidos en la Norma.

3) Los modos de evaluación e identificación de la calidad.

El Poder Judicial, como cualquier organización, utiliza recursos que, por

medio de procesos de trabajo, los transforma en productos (entendiendo por ello

no sólo bienes sino, y fundamentalmente, servicios) destinados a quienes se los

demandan; más precisamente, en tanto organización, su existencia se debe a la

satisfacción de cierta demanda social, para lo cual fue creada. En nuestro caso,

ésta es la resolución de los conflictos, o, como se lo expresó en la Misión en la

Carta Compromiso con el Ciudadano, “Aplicar, interpretar y hacer cumplir las

normas formales y materiales vigentes en la Ciudad, de modo de resolver los

conflictos, garantizando en todos los casos a los habitantes el acceso a la justicia,

la igualdad, la seguridad jurídica y el respeto irrestricto a sus derechos

constitucionales y legales”. A fin de dar cumplimiento a este objetivo o Misión

institucional, organiza el trabajo en procesos de producción de servicios que, a su

vez, contienen objetivos específicos para alcanzar dicha Misión.

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Estos procesos de producción, que no son más que los modos en que la

organización coordina los recursos (tanto humanos como estructurales), tienen

como resultado final un servicio brindado hacia una demanda social específica

que se acerca en busca de soluciones. El “servicio” de Justicia, así definido, se

conforma de numerosas rutinas y prácticas laborales (atención en mesa de

entradas, elaboración de providencias y de borradores de resolución, etc.) cuya

finalidad es darle una respuesta al destinatario inmediato, la parte. En este nivel

se detiene los principios básicos formulados en la Norma ISO 9001:2000 (y

plasmados en la Guía ISO - IRAM 30600:2006), al referirse, constantemente, a la

satisfacción de las expectativas de sus destinatarios; y este nivel es el que

alcanza a una organización de la actividad privada.

Es claro que la finalidad de la empresa privada es crear valores de cambio

y que, evidentemente, al comprarlos, los clientes hacen uso de estos bienes o

servicios; en otras palabras, los utilizan en tanto valores de uso. La empresa

intercambia valores de cambio por el patrón de medida, el dinero; mientras que el

cliente busca satisfacer una necesidad con el consumo de ese objeto o servicio,

es decir, otorgándole valor de uso. Sin embargo, como organización pública, el

Poder Judicial y sus procesos productivos están atravesados por lógicas

diferenciales. Una primera distinción es que estos procesos crean valores de uso,

y no de cambio; esto es, los bienes y servicio desarrollados por, al menos una

parte de la administración pública, son acciones dirigidas (en el Poder Ejecutivo

se trata de políticas públicas) hacia la población en su conjunto. Básicamente, lo

que se produce en el ámbito público es valor público, esto es decisiones

fundamentalmente políticas, en el sentido más amplio del término, por ser

resoluciones que afectan a la convivencia urbana.

Por este motivo, la evaluación de los procesos y productos, la

estandarización de los procesos, los efectos e impactos de los resultados -

entendiendo a estos como el “consumo” que el usuario inmediato hace de los

productos (resoluciones) entregados en el litigio - deben comprenderse desde la

perspectiva de su incidencia social, como también desde el reconocimiento de la

legitimidad por parte de la sociedad en su conjunto. Un magistrado, dice la

literatura sobre administración de justicia, debe ser independiente pero esto no

implica, necesariamente, desconectarse de las realidades sociales en el contexto

en que se desenvuelve. Por ello, es preciso crear estándares e indicadores de

calidad abarcando la propia realidad del Poder Judicial.

Una segunda distinción es que el Poder Judicial de la Ciudad, como todos

los poderes judiciales de nuestro país, se sustenta en la independencia de los

magistrados la cual se extiende operativa y culturalmente a la autonomía con que

lidera la oficina judicial a su cargo, ya sea una fiscalía, un juzgado o una

defensoría. En este punto, difiere sustancialmente de las realidades

organizacionales propias de las empresas privadas en un aspecto clave: los

líderes de las las unidades de producción, para decirlo con términos técnicos, no

se asemejan a directivos de mandos medios; sino que, por el contrario, se trata

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de mandos superiores, lo que en la Guía se denominan la “alta gerencia”. Esto

hace que la definición de estándares de calidad, el establecimiento de políticas de

calidad, la construcción de objetivos y de la Visión deba consensuarse entre

todos los magistrados, siendo que su autonomía le asegura la facultad de

negarse a implementar cualquier política de calidad sin su consentimiento.

En este sentido, el camino realizado por el Programa de Carta

Compromiso con el Ciudadano estuvo guíado por esta premisa primordial,

convocando a los propios magistrados a la definición de estándares de calidad, y

consensuando con ellos los aspectos de mejora de la gestión de este Poder

Judicial. Así, en la actualidad, se está cerrando una primera etapa de prueba

piloto con algunas dependencias quienes, en su momento, acordaron la medición

de los estándares de calidad; y se abre una segunda etapa, en la que se buscará

extender los consensos alcanzados en su momento, mediante talleres de trabajo

y reuniones conjuntas con distintos actores del sistema, con todos los operadores

del Poder Judicial. Este es uno de los componentes centrales del Plan de Gestión

de Calidad elaborado por la Dirección a mi cargo.

Por otro lado, la calidad del servicio se ancla en otras cuestiones más allá

de los procesos internos de las oficinas judiciales. Por ejemplo, en el fuero Penal,

Contravencional y de Faltas, la mejora de la gestión debe anclarse en la

redefinición de los patrones de trabajo propios del sistema penal nacional, que

forma parte de la tradición y experiencia de trabajo de la mayor parte de los

operadores del sistema, y trasladarse a un nuevo paradigma, sustentado en la

dinámica procesal establecida para esta jurisdicción. Así, la oralización de los

procesos contravencionales y penales, la desaparición del expediente judicial, la

desformalización de la investigación como los principios del sistema acusatorio se

integran en una política de calidad porque impactan, además, sobre la

transparencia del proceso judicial, en la inmediación y en la accesibilidad de los

usuarios. En este sentido, los cambios introducidos en las oficinas judiciales

aisladamente no garantizan estándares de calidad percibidos por los usuarios.

Un tercer aspecto de la Norma ISO 9001:2000, traducida en la Guía IRAM

30600:2006, en cuanto a su aplicación al ambito de la Justicia, se refiere a la

definición conceptual del destinatario y a la satisfacción de las necesidades de

estos como requisito central para la evaluación de la gestión de la calidad del

servicio. En términos generales, es posible acordar con lo allí planteado pero es

preciso introducir algunas reflexiones conceptuales para comprender mejor la

producción y la calidad de la Justicia. A diferencia de una empresa privada, los

destinatarios de los servicios de Justicia se ven atrapados, es decir, constituyen

usuarios cautivos de la organización; y ello implica que no puede elegir otras

formas de resolver su situaciónfrente al conflicto que las previstas legalmente (o

no resolverlo), o no pueden elegir frente a cual magistrado hacerlo.

En este punto, la literatura acerca de la administración pública distingue

entre tres tipos de destinatarios: el cliente, estos son los usuarios que acceden a

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los servicios mediante el ejercicio de su capacidad de compra; “derechohabiente”,

estos son los usuarios sujetos de derecho cuando su acceso a los servicios está

determinado por los mismos en lugar de su capacidad de compra y el acceso

depende de su condición de “portadores de derechos” y no de “portadores de

dinero”; cliente - derechohabiente, quien recibe un servicio que incluye algún

grado de subsidio, para citar algún ejemplo (Hintze, J.; “Gestión presupuestara

de estructuras: un instrumento para la gestión por resultados”, ponencia en el VI

Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la

Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 5-9 noviembre 2001 en línea en

www.top.org.ar). Esto condiciona al destinatario la evaluación del servicio en tanto

y en cuanto no presenta un punto de comparación posible; así como tampoco es

posible que se sienta inclinado a considerar los aspectos administrativos cuando

se encuentre denunciado como presunto contraventor, para citar sólo un ejemplo.

En este sentido, el Poder Judicial, por su naturaleza organizacional y por el

tipo de productos realizados tiene, al menos, dos evaluaciones posibles: a quien

la sentencia beneficie, se inclinará por evaluar el sistema bajo la tranquilidad de

verse afectado positivamente - en estos casos, es posible que se muestre

satisfecho con la atención recibida pero, también, puede ocurrir que no debido,

por ejemplo, a una extensión temporal excesiva del proceso judicial-; por el otro

lado, quien salga perjudicado por la resolución, lo que le impedirá considerar los

aspectos positivos de la atención y se mostrará propenso a calificarlo en términos

negativos. Esta tensión está presente, en nuestra cultura, en todas las

mediciones sobre la evaluación del sistema y afecta la comprensión de la

satisfacción de las necesidades de los destinatarios, en la medida en que éstas

estarán mediatizadas por sus intereses en las causas.

Sin embargo, esta relación puede ser observada como una cadena, a la

que es posible denominar “cadena de generación de valor”, en la que el producto

entregado a un determinado usuario tiene un resultado; pero, que, al mismo

tiempo genera una consecuencia, un impacto para otros usuarios (beneficiarios

inmediatos) vinculados de alguna manera al primero; y este, a su vez, lleva

implícito otra consecuencia política, un efecto, que tiene como consumidores

beneficiarios mediatos. Así, en esta articulación, en esta cadena de generación

de valor, la resolución, para volver sobre el ejemplo, es un producto consumido

por los usuarios (las partes) pero cuyo contenido final no aspira a satisfacer sus

necesidades sino que, por el contrario, por tratarse de una decisión “política”, en

el sentido amplio del término, se busca la satisfacción de ese usuario más alejado

del conflicto en sí mismo a los que llamamos “beneficiarios mediatos” (Hintze, J,

“El Tablero de Control de efectividad y la construcción de indicadores”, en el sitio

www.top.org.ar). En este sentido, la satisfacción de las necesidades de los

destinatarios, esto es la producción de valor público, conlleva una complejidad

más amplia que la mera percepción de sus usuarios más inmediatos, las partes.

La Norma bajo análisis, en tanto y en cuanto está elaborada por un

organismo de la actividad privada y por miembros de distintas oficinas judiciales,

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sólo contempla las necesidades de quienes son sus usuarios más cercanos - en

la actividad privada, la satisfacción de los “clientes” supone que éste compre

nuevamente nuestros productos. En cambio, desde el punto de vista de todo el

Poder Judicial, además de contemplar las necesidades inmediatas de quienes

recurren a la Justicia (ser tratados amablemente, respetar sus derechos en tanto

detenidos, etc.) es preciso identificar otros componentes del valor público

producido, tales como los resultados de la transparencia, la accesibilidad y la

inmediación, como también los efectos, derivados de dichos resultados, que son

el respeto a los derechos humanos, la seguridad jurídica, la seguridad ciudadana

y las garantías constitucionales del debido proceso judicial. La construcción de

indicadores y estándares de desempeño deberan articularse de modo en que

sean estos conceptos se hagan operativos; y, para lograrlo, sólo es posible

mediante la creación de los consensos con los magistrados y los operadores del

sistema.

Así, el Poder Judicial ya contempla un control interno sobre la calidad en

las decisiones y resoluciones judiciales mediante la lógica de los recursos de

apelación. En este punto, la verificación y el control del contenido de las

decisiones jurisdiccionales se sustenta en la revisión de su contenido por otro u

otros magistrados. No obstante ello, se espera es que el conjunto de la

producción contenga cierta previsibilidad, respetando la independencia de sus

magistrados pero, al mismo tiempo, evaluando el impacto de sus decisiones en

sus implicancias sociales y políticas.

Por último, una de las debilidades de la Norma es que se focaliza en la

organización en su conjunto, y no está diseñada para la certificación de una de

sus unidades de producción, es decir, de un juzgado. No obstante ello, y

siguiendo con las críticas formuladas anteriormente, sería un instrumento de

certificación del conjunto de la organización, pero debilmente aplicable dadas las

apreciaciones planteadas en los párrafos anteriores. En este último sentido, no

contempla la “cadena de generación de valor” del Poder Judicial, es decir, los

productos, resultados y efectos.

De todo lo dicho anteriormente, se desprenden las siguientes

conclusiones:

⇒  Los esfuerzos realizados para la certificación no pueden

minimizarse debido a que, por un lado, quienes se comprometieron

en la introducción de estas herramientas merecen la gratificación de

ver coronado sus esfuerzos.

⇒  La Norma está pensada para el conjunto de la organización pero, en

la práctica, se implementa desde y para una oficina judicial o

juzgado.

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⇒  La certificación de los procesos de creación de valor público

presenta particularidades que una Norma diseñada para

organizaciones privada no logra satisfacer en todos sus

componentes.

⇒  El Consejo de la Magistratura debe articular todos los programas de

mejora de la calidad del servicio, coordinandolos dentro de un

mismo Plan de Gestión de Calidad, con indicadores de gestión y

mecanismos de evaluación de sus resultados.

⇒  La experiencia de Carta Compromiso respecto de un grupo reducido

de unidades constituye un antecedente fundamental como

herramienta para la extensión de la medición de estándares a toda

la organización.

⇒  La experiencia de Carta Compromiso es el punto de salida, donde

los propios actores, con información estadística sobre su propia

gestión, formulan estándares de desempeño e inician el proceso de

de medición y evaluación.

⇒  La evaluación de la calidad en el ámbito de la Justicia debe

contemplar el conjunto de la “cadena de generación de valor”, esto

es, sus productos, sus resultados y sus efectos mediatos e

inmediatos; mediante la construcción de indicadores capaces de

medirlos.

⇒  La certificación de la Norma ISO 9001:2000 por algunas de las

unidades que integran la justicia local permite, en cierto sentido,

observar de cerca los mecanismos y resultados de la metodología a

fin de evaluar posteriormente sus posibilidades y alcances.

4) La certificación de las Normas ISO 9001:2000 en el contexto de un Plan

Integral de Calidad.

Todo lo expuesto implica reflexionar sobre una propuesta emergente en las

reuniones de la Comisión Auxiliar de Política Judicial - subsumida actualmente en

la Comisión de Fortalecimiento Institucional, Política Judicial y Planificación

Estratégica - vinculada a implantar un mecanismo de evaluación de la calidad del

servicio de Justicia desde el Consejo de la Magistratura, a través de la Dirección

de Política Judicial. Si, como lo expresaran los consejeros en las distintas

reuniones de comisión, el fundamento es direccionar a las oficinas

jurisdiccionales hacia un mecanismo de certificación de los procesos de trabajo y

dado que todos los aportes en la materia son de suma importancia para

enriquecer el instrumento de certificación de la calidad del servicio de justicia;

entonces, es preciso integrar los esfuerzos realizados con las áreas pertinentes,

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aprovechando el conocimiento adquirido por todos los operadores, en una

estrategia consciente de gestión del conocimiento, en el que todos los saberes de

los integrantes de la organización construyen un saber organizacional propio.

En este sentido, la resolución asumida por este Consejo debe contemplar

todos los aspectos reseñados y reorientarlos en una política judicial claramente

definida y coherente. Por tal motivo, esta Dirección considera conveniente

otorgarle el monto de $4.000 en concepto de emisión del certificado solicitado por

la magistrada, para financiar la certificación ISO-IRAM 9001:2000 por el trabajo

realizado. No obstante, no parece oportuno otorgarle el costo por el

mantenimiento del sistema durante los dos años siguientes, de unos $3.800,

dado que esta Dirección considera conveniente idear un Plan de Gestión de

Calidad propio así como también un mecanismo de certificación adecuado a la

realidad judicial y, más precisamente, de este Poder Judicial. Ahora bien, a fin de

promover que dicha erogación redunde en otros beneficios concretos para este

Poder Judicial, sería conveniente que la magistrada se comprometa a difundir la

experiencia a sus colegas y evaluarla en el marco de proyectos y programas

orientados a incorporar sistemas de gestión de calidad promovido desde esta

Dirección. De esta manera, integrando la experiencia al Plan de Gestión de la

Calidad, el Consejo de la Magistratura podrá, en un futuro, transformarse en la

entidad certificadora de la calidad judicial para las dependencias de su

competencia.

La construcción de una política de gestión de calidad está atravesada por

la evaluación tanto de la organización del trabajo en los juzgados, de los

productos, de los procesos administrativos internos de cada oficina judicial y del

conjunto de procesos claves de la organización (entendiendo por ello a la

articulación entre los procesos administrativos y jurisdiccionales de cada oficina

judicial entre sí), la elaboración de indicadores que involucren mediciones de

productos, como de resultados y efectos. Por ende, es preciso construir una

metodología propia que se ajuste a las necesidades y posibilidades de esta

jurisdicción, por la cual se garantice la calidad de los servicios prestados por las

distintas oficinas judiciales; mediante consensos entre los distintos operadores del

sistema.

Con lo dictaminado, elevo el presente dictamen a la Comisión de

Fortalecimiento Institucional, política judicial y planificación estratégica, a sus

efectos.

DICTAMEN DPJ Nº /08