La metodología de rediseño participativo de las mejores prácticas

judiciales brinda una respuesta a esto. El análisis de procesos,

la identificación de las mejores prácticas (entendidas como

aquellas que tienden a la máxima satisfacción del usuario del

servicio de justicia) y el consiguiente benchmarking constituyen

su primer paso. En la conciencia que para afrontar cambios en

profundidad en la gestión se necesita el compromiso y participación

activa de los operadores judiciales, esta metodología los

capacita para en una segunda fase identificar los focos de mejoras

para los usuarios, formular los proyectos de cambio e implementarlos.

La metodología ha probado ser una herramienta

útil para la búsqueda de la calidad, entendida como proceso

progresivo pero continuo. Su utilización pone en cuestión la

estructura actual de las oficinas judiciales, desatando un proyecto

de transformación de consecuencias y resultados ciertamente

impactantes. Su generalización debe enmarcarse en una

política judicial institucional que provea el liderazgo y la motivación

necesaria para sostener el cambio, definida desde la cabeza

del Poder Judicial en cuestión, y orientada a la adopción

de estándares de desempeño.

SECCIÓN

La Justicia al

servicio de la sociedad

AUTORES

Carlos María Salaberry

Abogado

Juez Cámara Laboral de Bariloche

Juan Pablo Marcet

Abogado

Investigador de Fores

Héctor Mario Chayer

Abogado

Director de Fores

PÁGINAS

47 / 61

48. .

Our society is heavily calling for an efficient, effective

and productive judicial system. Such request is for

tangible results to the parties, who should follow

reasonable steps and procedures and within up-to-date

time limits.

The redesign of the best judicial practices is a response

to those requests. Analyzing processes, identifying

the best practices (i.e. those tending achieve total

satisfaction of judicial service user) and the

benchmarking resulting therefrom constitute the very

first step of the redesigning process. As we are aware

of the need of the commitment and active

participation of judicial operators to face deep changes

in the administration of justice, this method trains and

takes them to a second step, which implies spotting

those improvement focuses for users, drafting

modification projects and carrying them out.

This method has proved to be a useful tool in the search

for quality as progressive and yet continuous process.

Its use challenges the current structure of

judicial institutions, thus triggering a transformation

process which will certainly lead to stunning effects and

results. The spread of this method must be part of an

institutionally-based judicial policy that may provide with

the required leadership and motivation to uphold the

change. Such policy is to be defined by the Head of the

Judiciary and it should be aimed at the adoption of

performance standards.

A PARTICIPATORY REDESIGN OF THE BEST JUDICIAL PRACTICES

By Mr. Héctor Mario Chayer, Mr. Juan Pablo Marcet, Mr. Carlos María Salaberry

49.

SECCIÓN

La Justicia al

servicio de la sociedad

PÁGINAS

47 / 61

CALIDAD Y EFICIENCIA

La sociedad demanda en forma insistente un servicio de justicia eficiente, eficaz, productivo;

que brinde resultados palpables para las partes, siguiendo trámites razonables y en

tiempos acordes a la época.

Sin embargo hay quienes, por diversos motivos, consideran peligrosa cualquier iniciativa de

darle al servicio de justicia estas características - muchos incluso cuestionan el uso del término

“servicio”-. Algunos aluden a la inconveniencia de exigir celeridad, por temor a que se

la logre en detrimento de la calidad de los pronunciamientos; otros propugnan lisa y llanamente

la inaplicabilidad de criterios tildados de “resultadistas” a las oficinas judiciales. Muchas

veces utilizan argumentos que evidencian concepciones aristocráticas del Poder Judicial

en general y del ejercicio de la magistratura en particular, y no faltan los que se espantan

de que se le exija a la justicia más productividad, sin advertir que ello no desmerece la

calidad técnica.1

Otros, por el contrario, insisten en que el servicio de justicia puede y debe conseguir niveles

de celeridad, eficiencia, eficacia y productividad de excelencia. También muchos aseguran

que los instrumentos para avanzar en ese sentido están al alcance de todos, y que la mayoría

fueron probados con éxito en organizaciones privadas, especialmente en el ámbito de

las empresas de servicio, cuya experiencia es posible aprovechar para que la Justicia se maneje

con estándares acordes a la exigencia ciudadana.2

El Poder Judicial, como todas las instituciones, reconoce un conjunto de normas explícitas e

implícitas que son operativizadas mediante dispositivos específicos. Es tal sistema el que posibilita

conductas que hacen a la razón de ser de la institución, la justifican cotidianamente,

aseguran su subsistencia y responden a los objetivos que justificaron su creación. Sin embargo,

esta última condición tiende a olvidarse con demasiada facilidad. Tal objetivo institucional

suele ser vulnerado, cumplido de un modo precario, o lisa y llanamente no alcanzado.

Estamos convencidos de que gran parte de la disconformidad de la sociedad con el servicio

de justicia radica en el olvido de sus fines institucionales. Cuando los actores del sistema se

refugian en fórmulas aristocráticas y grandilocuentes para incumplir su deber (“no trabajo

para la gente, trabajo para la justicia”, “mi función no es que el trámite sea agradable, sino

dictar sentencias ajustadas a derecho”) el sistema se aliena y se vincula con una concepción

de sí mismo que no responde a los fines para los que se lo creó.3 Con palabras fuertes, esta

dicotomía puede expresarse en la existencia de “… dos órdenes: uno es el de lo ‘real’, el de

la necesidad cuya satisfacción correspondía por derecho y que es efectivamente sentida por

el ciudadano. Otro es el ‘no-real’, especie de masturbación intelectual-administrativa que

se satisface a sí misma pero no fructifica en la relación con el sujeto que lo reclama. Es el

que se nutre de sus propios recovecos y embrollos, idas y venidas, sellos y papeles membretados

que sólo garantizan su supervivencia pero poco o nada garantizan al ciudadano.

Se trata de un orden abstracto, difícil de entender y comprender para quien no subsiste por

él y gracias a él. La piedra basal de su argumentación, su legitimidad última (…), aparece

en inalcanzables confines de la razón, bastante al margen de los consensos colectivos”.4

En otra postura están los operadores judiciales que aceptan de buena gana que términos

como gerenciamiento, management, teoría de la organización, gestión, administradores,

producción de servicios, usuarios y actores del sistema, núcleos operativos, planificación y

ejecución de la reforma judicial invadan el conservador universo judicial.

1. “…[Frente a la] idea de que la

cantidad de trabajo realizado está

altamente asociada con la calidad

del mismo… Es usual escuchar que

los altos niveles de dilación que presenta

el sistema de justicia argentino

está justificado con el argumento de

la búsqueda de calidad de sentencias,

en desmedro de la cantidad de

casos resueltos. Sin embargo, a partir

de los datos arrojados por el presente

análisis, el argumento “poco

pero bueno” bien podría dejarse de

lado, puesto que, en la gran mayoría

de los casos, los juzgados que presentaban

las tasas de resolución más

altas y la menor cantidad de expedientes

pendientes, fueron los que

resultaron mejor evaluados en las

fases cualitativas de los estudios antes

citados…”. Garavano Germán;

Ricci, Milena; Calcagno, Natalia y

Raminger, Liliana “Indicadores de

Desempeño Judicial”, La Ley Actualidad,

Buenos Aires, Argentina, 18

de julio de 2000.

2. Ya, en los años 50, el juez Vanderbilt

argumentaba que “De las

quejas del pueblo sobre la justicia la

que con más frecuencia se oye es la

relativa a la lentitud con que se la

administra. Esta lentitud constituye

un problema, o más bien, un conjunto

de problemas, que es mucho

mejor tratar completamente aparte

del referente a la eliminación de tecnicismos

y sorpresas. Un Estado puede

tener un sistema procesal simple

y ágil que no obstante se vea entorpecido

por retrasos injustificados; si

bien, desde luego -obvio es decirlo-,

un procedimiento complicado acentúa

indefectiblemente la ineficiencia

de los tribunales. Afortunadamente

esa lentitud es una enfermedad que

se puede curar con sólo convencer a

jueces y abogados de que deben

modificar su manera de trabajar para

conformarla a las prácticas generalmente

admitidas en el mundo de los

negocios”. Vanderbilt, Arthur “La

Justicia emplazada a reformarse”,

Depalma editor, Buenos Aires,

Argentina, 1959.

3. Un estudio pormenorizado de cómo

esta alienación ocurre y está inscripta

en la misma oficina judicial

está plasmado en “La invención de

lo público. Etnografía de un juzgado”,

Del Carril, Santiago, tesis de licenciatura,

mimeo, 2004.

4. Marcón, Osvaldo Agustín. “Burocracias

psicóticas”, en Diario “El Litoral”.

50.

El término “eficienticista”, recientemente acuñado desde el sector refractario para sindicar a

magistrados y funcionarios presuntamente empeñados en asimilar (degradar) el dictado de

las sentencias a la producción seriada de una fábrica, involucra en realidad a todos aquellos

actores sociales que desde hace varios años asumieron el compromiso individual y colectivo,

dentro o fuera del marco institucional, de emprender la tan mentada reforma judicial,

en aras de dar una respuesta al cada vez más exigente reclamo de justicia de la sociedad.

Cónclaves de discusión e intercambio de experiencias se fueron generando en los últimos

años.5 La evolución del concepto de calidad en las últimas décadas ha determinado que los

preceptos que antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en una fábrica,

empresa o taller de manufactura, hoy se hayan convertido en una importante herramienta

de gestión, que se aplica en todas las áreas de una organización.

Tradicionalmente, “calidad”, en su definición básica, implicó “satisfacción del cliente” o

usuario. Éste siempre fue visto como el consumidor final de un producto o servicio y era el

destinatario del esfuerzo dirigido a interpretar y satisfacer sus necesidades. La calidad era

controlada al finalizar el proceso de producción mediante inspecciones, desechando aquellos

productos que no cumplían con las pautas predeterminadas. Esto implicaba evitar el impacto

de la falla en el cliente, pero a un costo muy elevado, ya que el proceso estaba terminado

y el gasto consumado.

Sin embargo, el concepto de calidad se ha desarrollado en los últimos años y ampliado su

universo a todos los involucrados en el proceso productivo de bienes o servicios. Los clientes

de una organización son, además del consumidor final, los dueños de la misma, sus empleados,

sus proveedores y, en última instancia, la sociedad. Todos estos actores esperan

que las actividades de la organización realizadas con efectividad y eficiencia logren satisfacer

sus expectativas.

Otro punto de desarrollo importante es el paso del concepto de control - como único factor

de determinación de la calidad de un producto - al concepto de gestión. Todas las actividades

de la empresa quedan bajo el manto del Sistema de Gestión de Calidad.

Las necesidades del mercado mundial, el desarrollo de las comunicaciones y otras variables

de los tiempos modernos, determinaron la necesidad de establecer un grupo de normas para

la implementación de un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad homogéneo

que pudieran servir a cualquier organización, grande o pequeña, inserta en cualquier rama

de la producción y localizada en cualquier lugar del mundo. Con este propósito, ISO (Organización

Internacional para la Normalización) desarrolló las normas de implementación del

sistema de calidad y su posterior certificación.6

Paralelamente surgieron otras técnicas o metodologías para implementar sistemas de gestión

de calidad, que se sintetizan en “Seis sigma”: una herramienta de gestión, una forma

de entender y gestionar la organización a través de sus procesos que permite incrementar

los beneficios espectacularmente, simplificando los procesos, mejorando la calidad y eliminando

errores en todas las actividades de la empresa, con la perspectiva no solo de satisfacer,

sino de hacer feliz al cliente. Como resultado, se crea en la empresa una dinámica continuada

de mejora de los procesos y del funcionamiento de la organización, con una participación

activa del equipo.

Durante 2004 hubo alentadoras iniciativas para los que creen que el éxito de la reforma judicial

depende del cambio cultural de los operadores jurídicos y no de la reforma legislativa.

7 Entre otros ejemplos de mejora de la gestión judicial con aplicación de técnicas propias

5. Dentro de esta orientación, se

destacan algunos hitos. Deben

mencionarse los “Encuentros de

jueces y funcionarios que aplican

técnicas empresariales para mejorar

el servicio de justicia", impulsados

desde hace varios años por el Dr.

Ariel Pelayo Labrada a lo largo y lo

ancho del país. El último fue el número

XVI, en la Provincia de Buenos

Aires, en noviembre de 2004.

La Junta Federal de Cortes también

ha organizado numerosos eventos

en esta línea, tales como las Jornadas

de "Calidad y productividad judicial”

de junio de 2003. Yendo a

los organizados por Fores, cabe recordar

el Seminario "Mejores Prácticas

en el Fuero Comercial", realizado

con el apoyo de IDEA - Instituto

para el Desarrollo Empresarial

Argentino, con más de 60 asistentes

entre jueces, secretarios y empleados,

en agosto de 2004; y el ciclo

de cuatro seminarios-taller que bajo

el lema “Investigación criminal:

cooperación o fracaso”, Fores organizó

durante 2004 con el Programa

Estado de Derecho de la Fundación

Konrad Adenauer, destinado a oficiales

de la Policía Federal y bonaerense,

Fiscales y Jueces penales,

tanto de de la Capital Federal como

de la Provincia de Buenos Aires. de

la Provincia de Santa Fe, Argentina,

del 18 de junio de 2004.

6. El Projum - Proyecto de Desarrollo

de Juzgado Modelo (convenio

de Préstamo BIRF Nº 4314 - AR)

adoptó un sistema de aseguramiento

de la calidad cumpliendo lo estipulado

en las normas ISO 9000,

aunque sin pretender la certificación.

7. Ver Vargas Vianco, Juan Enrique

“Los jueces y la información”, en:

Sistemas Judiciales, CEJA, 2003.

51.

SECCIÓN

La Justicia al

servicio de la sociedad

PÁGINAS

47 / 61

8. Los principales resultados de esta

investigación ejecutada por Fores

en 2003-2004 fueron publicados en

“La Gestión del Fuero Comercial.

Análisis y Propuestas”, Cambellotti,

Alejandro, y otros, Fores, Buenos

Aires 2004. En los siguientes párrafos

se sigue, muchas veces a la letra,

el Capítulo I "Mejores prácticas

en la gestión judicial”, págs. 3 - 59.

9. El benchmarking es “un proceso

sistemático y continuo para evaluar

los productos, servicios y procesos

de trabajo de las organizaciones

que son reconocidas como representantes

de las mejores prácticas,

con el propósito de realizar mejoras

organizacionales”; ver Spendolini,

Michael J. “The benchmarking

book”. Traducción de Villa, Carlos,

Grupo Editorial Norma, Colombia,

1992.

del ámbito industrial o empresarial, deben recordarse la meritoria certificación de sistema de

gestión mediante la norma ISO 9001/2000 en una secretaría de un Juzgado Federal de Lomas

de Zamora, en el Juzgado de la II Nominación de Cobros y Apremios de la ciudad de

Tucumán, en la Cámara Nacional Electoral, y el Projum - Proyecto de Desarrollo de Juzgado

Modelo.

IDENTIFICACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS JUDICIALES

La identificación de las mejores prácticas en la gestión judicial aparece como un paso importante

en esta línea de avance. Un exhaustivo análisis realizado en los juzgados del Fuero Nacional

Comercial, con el apoyo de la Cámara respectiva, permitió testear una metodología para

relevar las prácticas de trabajo judiciales que tienden claramente a la máxima satisfacción

posible del usuario del servicio de justicia, y que hayan sido exitosamente implementadas.8

Esta investigación probó que, con una inversión poco significativa en la aplicación de técnicas

de gerenciamiento moderno, el trabajo del Fuero Comercial puede ser varias veces más ágil y

llevadero para los empleados, a la vez que más satisfactorio para los usuarios del servicio. Lo

novedoso fue que, si bien se aplicaron técnicas de análisis difundidas en el sector privado para

la detección y medición de valor de las prácticas, las medidas destacadas fueron métodos de

trabajo planeados y ejecutados intuitivamente por los propios integrantes del Fuero Comercial,

con los recursos con que ya contaban.

En el caso del Poder Judicial, el criterio dirimente de una mejor práctica es la satisfacción desde

el punto de vista del usuario del servicio, el justiciable. No se hace aquí referencia a la satisfacción

personal de ganar un pleito, sino a la satisfacción de haber recibido un adecuado

servicio de justicia en términos de eficacia (que incluye en un sentido amplio la resolución justa

e imparcial) y eficiencia (uno de cuyos elementos claves es la duración del caso). Por extensión,

este interés alcanza a la sociedad civil en su conjunto, que pretende contar con un Poder

Judicial eficaz y eficiente, que brinde un satisfactorio servicio de justicia.

En los últimos tiempos, se ha difundido la práctica de medir el desempeño de la propia organización

mediante la referenciación con otras organizaciones con mejores prácticas que las

propias, en lo que se conoce por el término inglés de “benchmarking”.9

Se trata, en definitiva, de una medición de desempeño en términos relativos, mediante la referenciación

competitiva con los mejores en su clase. Estos “mejores en su clase” o “representantes

de las mejores prácticas” pueden variar por cada práctica que se evalúe. Ante la inexistencia

de la organización perfecta, existen múltiples prácticas a medir, y es probable, incluso,

que la misma organización que se propone tal análisis sea la mejor en alguna de las áreas de

interés pero no necesariamente en todas ellas.

De este modo, la intención de quien hace benchmarking no es imitar a otra organización, sino

comprender los criterios que permiten cumplir con los estándares de eficacia y eficiencia más

elevados posibles en cada uno de los procesos.

Una mejor práctica es una metodología de trabajo exitosa que tiende claramente a la máxima

satisfacción posible del usuario o cliente. Su determinación surge de un proceso que implica

innovación, documentación, evaluación, modificación, y nueva evaluación. Considerando

este concepto, puede haber múltiples “mejores prácticas” para alcanzar un objetivo,

por lo que la búsqueda es amplia y no se agota, sino que se alimenta en forma constante.

No se busca la mejor práctica (concepto absoluto), sino una práctica mejor que la habitual

(concepto relativo).

52.

Una mejor práctica judicial es aquella que cumple los siguientes requisitos:

● mayor satisfacción del usuario del servicio de justicia;

● impacto en los puntos críticos del proceso;

● eliminación o reducción de actividades no orientadas a la satisfacción del usuario;

● eliminación o reducción de demoras;

● simpleza en su implementación;

● descongestión de la oficina judicial;

● reducción de costos del proceso.

Estos siete puntos pueden reducirse al primero: la satisfacción del usuario de la justicia. A su

vez, todos deben ser tenidos en cuenta en términos no absolutos, sino de referenciación:

no existe la “práctica de satisfacción total del usuario”, sino que la práctica X brinda mayor

satisfacción al usuario que la práctica Y; por ende, la práctica X es una “mejor práctica”.

Esta técnica es un medio eficiente para introducir mejoras, eliminando el viejo método de

aprender por ensayo-error o empirismo puro, utilizando procesos cuya efectividad ya han

probado otros o bien aprovechando el conocimiento incorporado por la experiencia de los

mismos operarios. Así, los líderes pueden concentrar su pensamiento original a partir de cero

para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a los procesos de la propia organización.

Por otro lado, permite introducir mejoras más rápidamente, y, si es practicado

por múltiples organizaciones de un mismo ámbito (en este caso, el Poder Judicial) tiene el

potencial de elevar significativamente las prestaciones colectivas.

En la ejecución y la táctica es donde el benchmarking resulta importante. No reemplaza a la

planificación estratégica, sino que la apoya, lleva el análisis estratégico hasta el siguiente

grado de detalle, observa cómo se produce un servicio. Se puede utilizar para estudiar cualquier

organización que pueda realizar un proceso similar a la que encara el estudio; no solo

a organizaciones del mismo ámbito, especialmente en el caso de las organizaciones de servicio.

A título de ejemplo, es altamente probable que una empresa de servicios tenga una

práctica de atención al público más satisfactoria para el usuario que la empleada por el Poder

Judicial: dicha práctica puede ser estudiada e implementada mediante el benchmarking,

adaptándola a la propia organización.

Habitualmente se inicia con un análisis interno como punto de partida para comenzar a

identificar los mejores procesos en la propia organización; proceso que puede tener que repetirse

después de que se hayan recogido los datos externos. Para que un proceso de

benchmarking cumpla con su objetivo debe llevarse a cabo en forma continua, no como un

evento extraordinario que se realiza una sola vez. Se busca aprender de otros y no meramente

copiar o imitar; comprender los procesos operacionales y de dirección que permiten

a las organizaciones mejores en un determinado proceso alcanzar sus resultados es normalmente

más valioso que el cuantificar exactamente los resultados mismos. Para que el proceso

tenga verdadero valor se deben entender los procesos subyacentes, de lo contrario, no

hay aprendizaje.

A fin de que el esfuerzo no sea superior a la ventaja que se pretende alcanzar, es importante

identificar los factores críticos de éxito, es decir, los que producirán mayor impacto en el

desempeño de la organización. En virtud de este impacto, el factor tendrá o no suficiente

53.

SECCIÓN

La Justicia al

servicio de la sociedad

PÁGINAS

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importancia como para garantizar el empleo del proceso de benchmarking.

La medición requiere la colaboración de quien lleva adelante la mejor práctica; de lo contrario

conocer procesos internos es sumamente arduo y existe un enorme margen de error y, a

su vez, permite recuperar los saberes subyacentes en los que están anclados los procesos.

Una vez relevada la información, es indispensable verificar si hay datos erróneos (por mala

interpretación, transcripción equivocada, mala representación de datos, etc.), identificar patrones,

omisiones y desplazamientos, información fuera de lugar, y, por último, sacar conclusiones.

Las conclusiones deben surgir únicamente de comparaciones lógicas entre los factores considerados,

evitándose imponer los propios juicios en las decisiones y acciones de otros: no

se trata de un foro para expresar opiniones personales. Los niveles de análisis y los tipos de

conclusiones que sacan las organizaciones como resultado de sus actividades de benchmarking

generalmente son de varias categorías, pero normalmente permite documentar sus propios

procesos internos, conocer sus propias fortalezas o debilidades, y determinar las diferencias

en el desempeño.

Por último, debe tenerse suficientemente claro que el objetivo primario del benchmarking

es ponerse en acción. Cumplir el proceso sin la firme voluntad de implementar cambios es

simplemente inútil. Es por eso que el proceso de benchmarking debe ser llevado adelante a

petición de quien pretende establecer reformas que permitan cumplir con los mayores estándares

de eficacia, eficiencia y consecuente satisfacción al usuario en relación a las demás

organizaciones de su clase.

Para esta tarea de identificar y mensurar las mejores prácticas judiciales, existe una metodología

probada. La misma permite analizar los procesos o secuencias de trabajo, medir el

tiempo total que implica y determinar el nivel de servicio y la efectividad del ciclo de servicio.

Como punto de partida, debe puntualizarse que toda actividad que se desarrolla implica un

costo, pero no toda actividad agrega valor, entendido como función de satisfacción del

usuario o cliente. Por ello, en definitiva, las actividades orientadas a la satisfacción del usuario

se privilegiarán en tanto agregan valor, mientras que las no orientadas a tal fin, que solo

agregan costo, se procurará eliminarlas o reducirlas al mínimo.

La oficina judicial lleva adelante una serie de procesos para brindar el servicio de justicia.

Estos son entendidos aquí como una sucesión ordenada de actividades, cuyo objetivo es

transformar un servicio desde su estado inicial hasta un estado final predeterminado. Dentro

de esta sucesión ordenada, las actividades que se cumplen pueden reducirse a las siguientes

categorías:

● operación: se trata de una alteración intencional de características, disposición para una

actividad posterior, entrega o recepción de información, estudio o planificación;

● control: es un examen para identificación o verificación de cantidad y calidad;

● transporte: desplazamiento de un lugar a otro;

● stock: es una inmovilización voluntaria;

● demora: es una inmovilización involuntaria.

El orden en que han sido colocadas no es caprichoso, sino que representa una escala de

mayor a menor agregado de valor al proceso. Una operación generalmente agrega valor,

54.

una demora nunca lo hace. Existe una representación gráfica para cada actividad, que permite

mediante un diagrama de flujo graficar el proceso:

De este modo, se puede realizar a título de ejemplo la representación gráfica del proceso

que culmina en un proveído. Esto es, esquematizar todas las actividades, desde que el abogado

formula su petición por escrito hasta que el expediente vuelve a ser colocado en su

casillero en mesa de entradas, a disposición de las partes (“vuelve a letra”).

Con estas pautas se pueden representar y analizar los diversos procesos que vive cada expediente

o causa judicial (por ejemplo, traslado de demanda, libranza de oficios de informes,

reconstrucción de expedientes, etc.) de acuerdo al procedimiento interno más generalizado,

conformando así estructuras de procesos habituales.

Representado así cada proceso o secuencia de actividades, es posible posteriormente medir

su desempeño, determinando el tiempo que insume, la calidad de servicio ofrecida, la eficacia,

la eficiencia y la productividad, todo lo cual lleva a concluir en el beneficio que la mejor

práctica apareja no sólo para el usuario del servicio sino también para la oficina judicial. Para

ello se han asignado valores (de efectividad, de tiempo) de acuerdo a los datos recogidos

durante la investigación. De existir desacuerdo con esos valores, o necesidad de modificarlos

en el futuro, el método comparativo permite que sean reemplazados por otros (mayores

o menores) y reiniciar el análisis. El resultado, por tratarse de una prueba de referencia, será

el mismo: la mejor práctica siempre se destacará.

Para determinar el nivel de servicio de cada proceso estudiado, se define a este como el nivel

de cumplimiento, representado por la cantidad de servicios perfectos del objetivo de

servicio establecido, expresado por la cantidad de pedidos del cliente. La fórmula para calcularlo

es:

NS = ( P / T ) x 100 = p

Donde “NS” significa nivel de servicio, “P” la cantidad de servicios perfectos brindados al

usuario, “T” la cantidad total de servicios pedidos por el mismo, y “p” la probabilidad de

cumplimiento perfecto, expresada en porcentaje. En consecuencia, el nivel de servicio representa

la probabilidad de cumplimiento perfecto de cada servicio.

Para realizar este cálculo es indispensable medir el valor de cada servicio brindado durante el

55.

SECCIÓN

La Justicia al

servicio de la sociedad

PÁGINAS

47 / 61

10. Por ejemplo, si de cada 100 acciones

ejecutadas por el juez durante

el proceso bajo análisis, 95 son

perfectas (tanto en su contenido,

como en su forma y oportunidad),

existe un 5% de posibilidad de que

no lo sean (por dilación innecesaria,

error de interpretación, etcétera).

Por ende, la posibilidad de que

el servicio sea brindado por ese

Juez en forma perfecta es de un

95%.

proceso, representando dicho valor la posibilidad de que el servicio sea brindado en forma

perfecta.10

A los fines de posibilitar el análisis en la investigación citada, se determinaron valores de nivel

de servicio para los distintos operadores del sistema judicial, en todas las actividades desempeñadas

por ellos (a sabiendas que tal valor varía de actividad en actividad y de persona concreta

en persona concreta).

Ahora bien, en un sistema como el estudiado, existen diversos nodos de prestación de servicio

(abogado, personal del Juzgado, Juez, Oficina de Mandamientos y Notificaciones), de cuya acción

conjunta deriva un nivel de servicio estructural (esto es, el nivel de servicio del sistema).

Dado que un error en el proceso se propaga disminuyendo el nivel de servicio estructural

(esto se expresa a través de la operación matemática de multiplicar el nivel de servicio de

cada interviniente por el de los otros), la intervención de un agente con menor capacitación

(por ende, con más posibilidades de errar) multiplica las posibilidades de ocurrencia de un

error y disminuye el nivel de servicio. Cuantas más actividades son cumplidas por personal

poco capacitado, más disminuye el nivel de servicio estructural; que, igualmente disminuirá,

cuantas más personas intervengan.

Por supuesto, la necesidad de capacitación para cada tarea la determinará el servicio que se

brinde: un empleado que únicamente recibe escritos en mesa de entradas y transporta los

expedientes de un despacho a otro no requiere alta capacitación; de ahí que su nivel de

servicio (en estas actividades) sea alto.

En consecuencia, ante una petición del usuario que genera un proveído, se puede determinar

el nivel de servicio estructural (de un modo simplificado) así:

A los fines de simplificar el análisis, asignamos a cada sujeto un único valor para su nivel de

servicio (sin reiterarlo) hasta la intervención del próximo. Por lo tanto el nivel de servicio estructural

se determina del siguiente modo:

NSE = NSE(N1) x NSE(N2) x NSE(N3) x NSE(N4) x NSE(N5) x NSE(N6)

56.

11. Los tiempos han sido asignados

en la investigación citada de acuerdo

a los datos recogidos en entrevistas;

y en definitiva pueden variar

en cada juzgado. Sin embargo, como

se utilizan los mismos valores

de tiempo para las actividades tanto

en las prácticas generalizadas como

en las llamadas “mejores prácticas”,

los resultados finales resultan

comparables.

En el ejemplo:

0,90 x 0,95 x 0,85 x 0,95 x 0,95 x 0,95 = 0,62

0,62 / 1 x 100 = 62%

Esto significa que la posibilidad de que el servicio sea brindado en forma perfecta es de un

62%. Mientras mayor sea el nivel de servicio brindado, mejor será la práctica analizada.

La otra de las variables consideradas es el tiempo total de respuesta del sistema según los

requerimientos del usuario. Cuanto menor sea, mejor será la práctica. Desde el momento

en que el usuario hace una petición hasta que el sistema le da respuesta transcurre un lapso,

que es lo que se denomina el tiempo total de respuesta. Ese tiempo total de respuesta

incluye el tiempo que llevan todas y cada una de las actividades realizadas sean estas operaciones

(o tiempo de procesamiento), control, transporte, almacenamiento o demora. Dado

que la operación es normalmente la que agrega valor, para determinar la efectividad del

ciclo de producción o servicio - en el caso de la justicia (E.C.S.) - se divide el tiempo de procesamiento

por el tiempo total de respuesta; el resultado es mejor cuanto más se acerque a

uno.

E.C.S. = Tiempo de procesamiento < 1

Tiempo total de respuesta

De este modo se mide la relación entre el tiempo útil y el tiempo total utilizado. La práctica

ideal eliminará toda actividad que no sea operación, por lo que la máxima efectividad del

ciclo de servicio posible será igual a 1.

A título de ejemplo, se puede medir la efectividad del ciclo de servicio de un proveído así:11

57.

SECCIÓN

La Justicia al

servicio de la sociedad

PÁGINAS

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12. En cuanto a las intervenciones

de los abogados y las partes en el

proceso, no es posible una determinación

certera sobre el tiempo que

insume, dado que este factor se ve

sumamente influido por la dedicación

del profesional, el interés de la

parte en el litigio, y muchos otros

factores ajenos a la actividad judicial

y a la investigación referida.

Sin embargo, para poder esquematizar

secuencias de actividades que

exigen su intervención, se tomó el

máximo plazo legal con que la parte

cuenta para cumplir con la acción de

que se trate, calculado en tiempo

hábil judicial (1 día=6hs=360').

Cuando no existe un plazo determinado

se ha considerado uno de tres

meses (21.600'), teniendo en cuenta

el lapso en el que operará la caducidad

de instancia en la mayoría de

los expedientes.

13. En la actualidad, en la órbita de

la sociología del trabajo, se ha criticado

a numerosos trabajos de empresas

que han omitido los conocimientos

de los propios operarios.

Desde esta perspectiva, se ha sugerido

la reutilización y redireccionamiento

de los "saberes obreros",

ver "El saber obrero y la innovación

en la empresa", Rojas, Eduardo,

Oficina Internacional del Trabajo,

1999.

La efectividad del ciclo de producción es en este caso, 0,081. Los períodos que insumen las

demoras hacen que el tiempo total de respuesta sea muy superior al tiempo de procesamiento.

De acuerdo a los valores adoptados, una solicitud presentada a primera hora se encontraría

proveída al día siguiente, en hora temprana, o el mismo día a última hora (ya que

cada día hábil judicial tiene 6hs = 360´).12

EL REDISEÑO PARTICIPATIVO DE PRÁCTICAS JUDICIALES: PROYECTO PILOTO

“LA GESTIÓN JUDICIAL AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD"

Como ya se dijo, el análisis de procesos y consiguiente benchmarking es solo el primer paso

en la metodología de rediseño participativo de las mejores prácticas judiciales. Para dar el

siguiente paso, se necesita el compromiso y participación activa de los operadores judiciales,

ya que solo ellos pueden identificar los focos de mejoras para los usuarios, canalizar su

propia experiencia laboral, formular los proyectos de cambio e implementarlos.

Esta concepción intrínsecamente participativa es a la vez la mayor fortaleza y una aparente

debilidad de la metodología de rediseño participativo de las mejores prácticas judiciales.

Es una fortaleza, pues garantiza desde el inicio mismo la apropiación por los operadores de

la metodología, y la apropiación del proyecto de cambio que se formule en concreto. Esto,

puesto que si no se maneja la metodología, no es posible realizar el diagnóstico de la unidad

judicial; y porque si los mismos operadores no generan el proyecto de cambio, nadie lo

hará por ellos. Por las mismas razones, concluido el período de apoyo o asistencia técnica,

queda garantizada la sustentabilidad del cambio.

Pero a la vez, aparece como una debilidad en tanto no permite “prometer” resultados, antes

de capacitar a los operadores judiciales para que ejecuten el análisis de sus procesos,

identifiquen qué provee satisfacción a los usuarios concretos y diseñen en consecuencia

“su” proyecto de cambio. Sin embargo, esta debilidad es solo aparente, pues lo aleja la ilusión

tecnocrática de predefinir resultados desde la soledad del gabinete,12 a la vez que

aventa los temores (ciertamente fundados en muchos casos) de que se pretenda cambiar a

la justicia al servicio de intereses sectoriales o espurios. Lo único que se predetermina es

que la orientación en el rediseño de las prácticas judiciales será a favor del justiciable o

usuario final, pues como ya se dijo, su satisfacción es el criterio dirimente para identificar

una mejor práctica.

El proyecto piloto “La gestión judicial al servicio de la sociedad” fue una iniciativa conjunta

del Superior Tribunal de Justicia de Río Negro, Fores e IDEA - Instituto para el Desarrollo

Empresarial de la Argentina - que utilizó por primera vez esta metodología. Fue aplicada

en tres dependencias judiciales de la tercera circunscripción territorial de Río Negro, en la

ciudad de San Carlos de Bariloche: la Cámara Laboral, a cargo de los Dres. Juan Lagomarsino,

Carlos Salaberry y Ariel Asuad, el Juzgado Civil y Comercial No 3 a cargo del Dr. Cuéllar

y el Juzgado de Instrucción No 4 a cargo del Dr. Calcagno.

El proyecto se ejecutó entre marzo y septiembre de 2004; y se seleccionaron deliberadamente

tres oficinas judiciales con características y trámites diversos, para probar la viabilidad

del uso de estas herramientas en distintos fueros y regímenes procesales:

● un juzgado penal de instrucción con dos secretarías;

● un juzgado civil y comercial con secretaría única;

● una cámara laboral con dos secretarías.

58.

Todos los empleados, jueces y secretarios participaron del proyecto, con una mecánica de

trabajo en grupo muy inhabitual en el ámbito tribunalicio. Se conformaron cinco equipos

de trabajo (uno por secretaría), cada uno de ellos definió un proyecto de mejora con objetivos

cuantificables y con las acciones que desarrollarían para lograrlo, identificando quién y

cuándo debía hacer qué cosa para lograr qué. Los mismos equipos de proyecto desarrollaron

indicadores para realizar una medición ex ante y otra ex post, para así detectar si se alcanzaban

las metas propuestas.

El proyecto piloto trabajó sobre estrategias operativas y no sobre aspectos jurídicos. Para

implementarlo se incorporaron muy pocos recursos; los fundamentales consistieron en mejorar

la capacitación en el uso del sistema informático de gestión judicial Lex Doctor, ya instalado

de antemano. Al cabo de cinco meses de la puesta en marcha de los proyectos, se

obtuvieron importantes resultados.

A título de ejemplo, en la Cámara Laboral se fijaron como objetivo un plazo de entre 21

días y un mes para la realización de la audiencia de conciliación, y de 30 días, a lo sumo 2

meses, para la audiencia de vista de causa. Entre otras medidas de alto impacto, se amplió

la finalidad de la audiencia conciliatoria agregando el estudio y simplificación de las pruebas

ofrecidas por las partes, se modificó el auto de prueba con criterio autosuficiente y anticipatorio,

se trabajó en una nueva instancia conciliatoria durante la audiencia de vista de causa.

Así, se obtuvo como resultado en solo cuatro meses, que se mejoró notablemente el tiempo

entre el inicio y la traba de la litis: en 2003 menos del 30% de los procesos la lograban

dentro de los primeros cuarenta días, hoy casi el 60% lo hace en los primeros treinta. En

cuanto al tiempo total de trámite, en 2003 el 44% de las causas tenía sentencia en seis

meses, hoy en ese plazo se resuelve el 75%. Para ello, mientras en el año 2003 el 67% de

las causas se abrían a prueba, en el 2004 sólo se abrieron a prueba el 45%, pues el 36%

se concilió y en el 18% se dictó sentencia sin más trámite al declararse la causa de puro derecho

y por conformidad de las partes.

En el Juzgado de Instrucción N° 4 se buscó lograr que en noventa días los expedientes de

hurto, robo, lesiones y amenazas con imputados no detenidos tuvieran resolución, sea de

sobreseimiento o auto de elevación a juicio. El éxito de la iniciativa fue tal que se duplicó el

Hasta 60 días De 61 a 120 días De 121 a 180 días Más de 180 días

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

25%

22%

17%

14%

56%

25%

36%

Incidencia

Expedientes 2003

Expedientes 2004

Duración total de los procesos

59.

SECCIÓN

La Justicia al

servicio de la sociedad

PÁGINAS

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porcentaje de expedientes de este tipo resueltos en los primeros treinta días (de un 23% en

2003 a un 42% en igual período de 2004), se aceleró la ejecución de todas las medidas

probatorias y se redujeron las providencias del juzgado.

Para lograr estos resultados se cambió la metodología interna de trabajo: mientras que antes cada

proveyente tenía la iniciativa primaria de las medidas que se ordenaban, ahora es el secretario

o el mismo juez quien, en forma directa y luego de un estudio pormenorizado del sumario policial,

da inicio a la instrucción judicial con un primer proveído autosuficiente que raras veces requiere

ampliaciones posteriores, dada la atención que se le brindó desde el principio.

“Con no poco asombro nos dimos cuenta que técnicas ajenas al trabajo judicial podían ser de

mucha utilidad y aplicables para mejorar el servicio de justicia”, en las palabras del titular del Juzgado,

Ricardo Calcagno. “Nos sorprendió cómo otras disciplinas pueden colaborar tanto en el

mejoramiento de un trabajo que llevaba años haciéndose de una determinada forma, como así

que dichas técnicas sirvan para el fortalecimiento de la idea de que cada tribunal es una maquinaria

de relojería, donde cada uno de sus componentes no solamente es importante en sí

mismo, sino que es mucho más importante en el conjunto, por cuanto de no estar un elemento

el resto no funciona; o de estar y no funcionar como debe, todo se mueve en forma defectuosa,

cobrando relevancia por ello, entender y respetar el trabajo del otro, mas allá de jerarquías

o funciones que a cada uno nos toca desempeñar.”

Por su parte, el Juzgado Civil y Comercial Nº 3 mediante la potenciación del rol del juez como

director del proceso y la confección de proveídos autosatisfactivos, especialmente el traslado de

demanda y el auto de apertura a prueba, logró disminuir los tiempos para el libramiento de cédula

de traslado de demanda, enriquecer la base de datos, unificar criterios para una mejor toma

de decisiones, optimizar el trabajo grupal, y capacitarse en herramientas útiles para la gestión

cotidiana del tribunal. Las características del proceso civil y comercial hacen que se deba esperar

un tiempo mayor para conocer todos los resultados.

En todos los casos los datos son meramente preliminares, ya que las mediciones continúan y es

de esperar que surjan nuevos elementos de análisis en el futuro.

Hasta 15 días Más de 15

y hasta 30

Más de 30

y hasta 60

Más de 60

y hasta 90

Más de 90 días

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

81

39

6

3

13

39

0 0 0

19

Porcentajes

Abril 2003

Abril 2004

Lapso desde el primer proveído hasta la ejecución de la última medida probatoria

(juzg. 4 secr. 8)

60.

13. Tan así se lo ha comprendido

que las técnicas de gestión de calidad

han invadido las más variadas

actividades y hasta servicios públicos

esenciales: en enero de 1993, el

Servicio de Salud Valparaíso - San

Antonio, Chile, inició formalmente

la puesta en práctica de un programa

de gestión de calidad, luego del

aprendizaje de 50 directivos superiores

de gestión de calidad en salud

a través de un diplomado impartido

por la Universidad de Chile.

Todo ello, con miras a mejorar la

satisfacción de los usuarios, la satisfacción

en el trabajo, la eficiencia y

la efectividad a través de los grupos

de mejoramiento continuo de procesos,

utilizando las técnicas de trabajo

en equipo, estadísticas y gráficas

típicas de la disciplina de la

gestión de calidad.

PERSPECTIVAS

Definir las reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia en el mundo de la

empresa no ha diferir de las que permitan optimizar al máximo la eficiencia judicial: en ambos

casos se trata de organizaciones que tienen clientes o usuarios, a quienes deben orientar

su actividad.

Definir la calidad y la excelencia; describir la estrategia para lograr la excelencia y los métodos

a emplear; identificar las partes responsables y desarrollar la implantación de la estrategia

de mejoramiento; establecer indicadores para la medición del cambio y evaluar las necesidades

y el grado de avance del proceso, son operaciones afines a cualquier actividad

productiva, tanto de bienes como de servicios, públicos o privados, sin distinción.13

La búsqueda de la calidad es un proceso progresivo pero continuo y su incorporación en el

ámbito judicial requiere el desarrollo de un programa de concientización, el establecimiento

de un proceso educativo para el mejoramiento y en aquellos casos en que estas etapas se

encuentren superadas, ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso

de mejoramiento y su continuidad.

La metodología de rediseño participativo de las mejores prácticas judiciales desarrollada por

Fores e IDEA ha probado ser una herramienta útil para tal fin. No debe obviarse que su utilización

pone en cuestión la estructura actual de las oficinas judiciales, desatando un proyecto

de transformación de consecuencias ciertamente impactantes. Tampoco debe ignorarse

que su generalización a nivel de juzgados debe enmarcarse en una política judicial institucional,

definida desde la cabeza del Poder Judicial en cuestión, de adopción de estándares

de desempeño, que provea el liderazgo y la motivación necesaria para impulsar y sostener

el cambio.

Por ello, es dable concluir con la afirmación de que la búsqueda de la excelencia comprende un

proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día, pero para muchos, eso ya es lo menos.

61.

SECCIÓN

La Justicia al

servicio de la sociedad

PÁGINAS

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Bibliografía

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- GARAVANO Germán, RICCI Milena, CALCAGNO Natalia y RAMINGER Liliana /

"Indicadores de Desempeño Judicial", La Ley Actualidad, Buenos Aires, 18 de julio de 2000.

- ROJAS Eduardo /

"El saber obrero y la innovación en la empresa", Oficina Internacional del Trabajo, 1999.

- SPENDOLINI, Michael J. /

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"Los jueces y la información", En: "Sistemas Judiciales", Ediciones del Instituto, Centro de Estudios

de Justicia de las Américas - CEJA, Buenos Aires, 2003.