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I. INTRODUCCION AL SISTEMA DE GESTION SOCIAL

DE CALIDAD

1. Diagnóstico

La crisis socioeconómica por la que atraviesa la República Argentina afecta de manera significativa

la distribución de bienes y recursos para la administración y gestión judicial, poniendo en peligro

la equidad que hace a su esencia.

La crítica y la demanda creciente de respuestas efectivas, el aumento exponencial de las causas,

la carencia de insumos entre otros problemas dan como resultado la afectación de los derechos y

garantías individuales y sociales.

Esta situación ha llevado a un fuerte desprestigio del Poder Judicial en su conjunto, tanto por su

dependencia respecto de los otros poderes, como por su inoperancia, que incide directamente en

la seguridad jurídica y celeridad procesal.

Frente a estas necesidades sociales de afianzar la Justicia se han presentado diversos proyectos

de reforma que en la práctica no dieron resultado o sólo fueron aplicados parcialmente.

La causa principal de esos fracasos ha sido su falta de realismo en algunos casos, o simplemente

la falta de compromiso de la “dirigencia” judicial, social y política.

2. Propuesta de trabajo

Un cambio en la cultura judicial es posible.

Por este motivo, y con el fin de impulsar el acceso a la justicia de toda la ciudadanía, se propuso un

sistema que se denomina Gestión Social de Calidad.

Este sistema se basa en la aplicación de reglas de tipo organizativo cuya idea central gira en torno

a una forma de autogestión transversal de los integrantes del Poder Judicial.

A partir de este criterio, magistrados, funcionarios y empleados son invitados a crear

colectivamente, con la mayor libertad posible, nuevas formas de organización. Esto último implica

una concepción ética diferente de liderazgo, normas de conductas, motivación, capacitación entre

otros; que tiene como objetivo lograr una mayor eficacia en la dinámica del trabajo cotidiano.

Aquí la calidad significa un bien social destinado a desarrollar valores y principios tales

como la solidaridad, la participación, la creatividad y en definitiva el bienestar de quienes

trabajan por la justicia y de aquellos que la demandan. En este sentido, significa una

decisión axiológica que opta por la democracia participativa para lograr el proceso interno

de planificación y organización para la mejora del Poder Judicial en particular y de la

sociedad en general.

3. Objetivos generales

A partir de la definición del sistema de gestión social de la calidad como un conjunto de métodos y

técnicas que se centran en la obtención de una mejora continua de los procesos organizacionales,

destinada a promover los valores y principios que antes se citaron, se fijan los objetivos:

A) El acceso de los ciudadanos a la justicia, en especial a los sectores sociales excluidos.

B) La participación activa de los empleados, funcionarios y magistrados en la gestión

judicial.

C) El control de los distintos actores sociales respecto de la racionalidad y transparencia

en la administración judicial.

4. Metodología de trabajo

Este sistema concibe la posibilidad de que otras ciencias y técnicas puedan aportar a la tarea

jurídica su saber en un verdadero encuentro transdisciplinario. Esta perspectiva impone la idea de

una creación colectiva del saber y permite el uso de herramientas metodológicas originales, cuya

enumeración presentamos aquí, sin la pretensión de que sean excluyentes.

Por esta razón la metodología se puede sistematizar, sucintamente, de la siguiente manera:

4.1 Integración de “núcleos de calidad judicial”

Los “núcleos de calidad judicial” son los grupos de empleados, funcionarios y magistrados que se

forman a partir de su motivación, autoestima y compromiso con el fin de apropiarse de un mayor

conocimiento y participación en decisiones estratégicas de la oficina judicial (entendiendo ésta

como todas las unidades funcionales que integran el poder judicial), con miras a transparentar el

proceso judicial y optimizar el acceso de la ciudadanía al servicio de justicia.

Es necesario subrayar que la participación es voluntaria y esencialmente bidireccional, es decir,

una participación inclusiva de todos los niveles jerárquicos, que tendrá en cuenta las iniciativas e

ideas de todos sin discriminación. Esto implica el derecho fundamental, de cada uno de los

2

protagonistas, a exponer sus necesidades y razones, con equitativa facultad de argumentar sobre

todos de los puntos en cuestión.

La consecuencia es que se convierten en agentes de difusión del sistema de la gestión social de

calidad. Mediante una forma democrática de aprendizaje, los protagonistas logran la capacitación

para fundamentar y difundir los cambios por medio de la circulación de conocimiento y la

adquisición de las capacidades operativas necesarias.

Los núcleos judiciales son espacios abiertos a la investigación de campo y conceden un lugar de

experiencia para conocimientos posteriores. De allí que se entienda la importancia de encarar

investigaciones como metodologías, donde queden evidenciadas las diferencias de perspectivas,

intereses, racionalidades y cosmovisiones de los actores, a fin de poder reconstruir la

heterogeneidad de los sistemas de la cultura socio-jurídica.

Estos espacios constituidos a partir de expectativas de reconocimiento se enlazan con las

condiciones de formación personal de la identidad, que contienen el modelo de reconocimiento

social, en cuyo marco un sujeto puede saberse respetado en su entorno sociocultural, en tanto que

ser autónomo e individualizado. La medida del reconocimiento que se le concede a una persona en

su espacio social laboral, sirve para procurarle una conciencia de su especificidad individual. De

ello resultan las condiciones para el autorrespeto, pues un individuo solamente, puede respetarse a

si mismo de manera plena si, en el marco de la objetiva y previa función laboral, puede identificar la

contribución positiva que él aporta a la identidad comunitaria.

Los núcleos se entienden como un proceso de realización no forzada de los objetivos laborales y

vitales. “Realización no forzada” o “libertad” no significan simplemente ausencia de coerción o

influjo exterior en tal proceso, sino que significan al mismo tiempo falta de bloqueos internos, de

frenos y angustias psíquicas.

4.2. Capacitación y formación de empleados, funcionarios y magistrados

La formación y la capacitación laboral permiten que el Sistema de Gestión Social de Calidad se

convierta en un proceso de compromiso de cada sujeto en la actividad que desempeña en las

oficinas judiciales ya que facilita plantearse proyectos y diseñar los caminos que tiendan a mejorar

la realidad actual.

Formar requiere tener en cuenta aspectos que, como se señalara, hacen a su realidad concreta

condicionándola de diferentes maneras.

Esta actividad se desarrolla en un espacio en el que se encuentran trabajadores con muy

diferentes niveles de formación previa y distintos modos de entender el trabajo que hacen, aún

estando en el mismo fuero y el mismo cargo. A esto se suma, la diferencia que existe en la tarea

que se desarrolla entre un fuero y otro. Cada fuero tiene sus especificidades, y si bien hay

espacios en los que se cruzan algunos saberes y competencias, básicamente la realidad de cada

fuero es diferente.

Lo novedoso que implica la capacitación profesional dirigida a los operadores del derecho en las

oficinas judiciales impone, además, orientaciones específicas y un tratamiento teóricometodológico

particular que seguramente permitirá dar un paso sustantivo en cuanto a la exigencia

de esta propuesta de capacitación.

4.3. Conocer y manejar la documentación de procedimientos, registros e instructivos.

Para desarrollar criterios y conductas que faciliten la transparencia y mejoren la racionalidad de las

decisiones en la gestión y administración judicial se recupera los aspectos elegidos para mejorar la

organización de cada oficina judicial. Ello se encuentra facilitado por el intercambio de

experiencias con otras oficinas judiciales, lo cual irá constituyendo “núcleos de calidad judicial”

desde los trabajadores. También se podrán obtener resultados vinculados con los estándares de

la gestión social de calidad de un lugar que a la vez puedan ser utilizados en otros.

Los acuerdos de cada oficina judicial tienen como propósito comunicar la política organizacional y

sus objetivos, definir la estructura funcional y responsabilidades, asegurar el cumplimiento de

pautas y servir como base para la autoevaluación, el control mutuo y la supervisión.

Los procedimientos son elaborados y/o consensuados por las personas responsables de su

aplicación.

En la promoción de acciones que optimicen las prestaciones de la Justicia en los niveles de su

administración y gestión se estimula la capacidad de análisis, negociación (consenso) y búsqueda

de alternativas tendientes al mejoramiento de las condiciones laborales y de gestión, teniendo en

cuenta las particularidades de cada fuero y desde una perspectiva vinculada a la realidad de los

sujetos.

Se trata de constituir un ámbito de formación técnico-jurídica permanente sustentado en las

demandas y expectativas de la sociedad pero también en la profesionalización y mejora de su

desempeño laboral (gestión) y en la actualización del conocimiento jurídico.

4.4. Institucionalizar y sistematizar controles y supervisión

Se incluyen las mediciones (cuantitativas y cualitativas), el análisis de los datos y la mejora

continua de las conductas y los procedimientos, como un requerimiento del sistema. La base del

sistema de Gestión Social de Calidad en la Justicia es el control mutuo (que parte del auto-control y

la construcción de reglas consensuadas) y la supervisión facilitadora, requisito indispensable para

lograr el éxito en la implementación de un cambio administrativo.

Las pautas y mecanismos de control acordadas (auditorías) son el resultado del proceso de

revisión que apunta a mejorar la calidad del servicio de Justicia mediante una verificación del

trabajo realizado y de cómo fue hecho.

No existe un sólo tipo de control, sino matices que parten del autocontrol hasta la supervisión

externa. El control y la supervisión facilitadora siempre es producto de momentos de planificación

unidos a correcciones y nuevas pautas de funcionamiento.

3

Este sistema facilita controles de parte de la ciudadanía, y mecanismos aptos de revisión de

actuaciones con validez para presentarse ante el Consejo de la Magistratura Nacional de la

República Argentina y, en su caso, ante el Honorable Congreso de la Nación de la República

Argentina.

4.5. Certificar los resultados del proceso de reforma

El conjunto de normas, procedimientos, instructivos y registros del Sistema de Gestión Social de

la Calidad es realizado tomando como base la Norma ISO 9001/2000, por entender que esta es la

herramienta que mejor se adecua, para verificar y controlar los estándares de calidad obtenidos.

Cabe destacar que el uso de esta Norma se encuentra legitimado por su aplicación en 145 países.

4.6. Informar a los ciudadanos sobre el funcionamiento y recursos de la justicia

El ciudadano tiene derecho a recibir información general y actualizada sobre el funcionamiento de

los juzgados y tribunales, y sobre las características y requisitos genéricos de los distintos

procedimientos judiciales. Tiene derecho a recibir información transparente sobre el estado, la

actividad y los asuntos tramitados y pendientes de todos los órganos jurisdiccionales. Tiene

derecho a conocer el contenido actualizado de las leyes mediante un sistema fácilmente accesible.

Por último, tiene derecho al conocimiento actualizado de los recursos y asesorías jurídicas

gratuitas a su disposición.

Todos estos derechos son facilitados, en la vida cotidiana, a partir del sistema propuesto. Es de

destacar que en este sistema está muy presente la ciudadanía, y en particular el conocimiento del

estado de los sectores más desprotegidos y vulnerables a quienes por principio, cualquier cambio o

reforma beneficia. Es decir, se parte de conocer lo mejor posible la situación de injusticia

estructural que se pretende mejorar. Los procedimientos internos y las normas propuestas tienen

como horizonte posible intervenciones judiciales que favorezcan y garanticen la igualdad.

II. REFLEXIONES SOBRE LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE

GESTION SOCIAL DE CALIDAD

A partir de la propuesta explicitada se presentan diferentes comentarios a modo de reflexión sobre

la aplicación del Sistema de Gestión Social de Calidad.

Con el fin de reunir las múltiples visiones que de la experiencia tienen los actores participantes, se

realizaron entrevistas de evaluación con un guión abierto que recorrió todos los aspectos de la

investigación. Algunas de las respuestas se han sistematizado en este informe, agrupadas por

temas comunes; el fin de incluirlas en este informe es que la valoración de la experiencia tenga

una estructura polifónica y plural.

1. Valoraciones respecto de fortalezas y debilidades de la norma ISO y su aplicación en el

sistema judicial

o La norma ISO 9001 es una herramienta en la gestión tecnocrática y administrativa

judicial, está más involucrada con las tareas del secretario, del prosecretario y los

empleados que con las tareas del juez, ya que es una norma meramente operativa sin

contenido jurídico ni constitucional, pero resulta una herramienta útil para agilizar la

gestión, y en ese sentido ayuda a lo procesal. Se produce un interactuar dinámico

entre lo administrativo y lo procesal.

o La mencionada norma posibilita detectar falencias, determinar cuáles son los recursos

necesarios, definir los tiempos para las tareas acompañando los tiempos procesales; y

paralelamente generar mayor transparencia.

o Las unidades de trabajo deben ser seleccionadas siguiendo criterios previamente

definidos, referidos a condiciones relativas al perfil del personal de la oficina y a la

vocación de cambio y motivación del juez.

o Una vez que se da comienzo al trabajo sobre el terreno (en diferentes oficinas

judiciales) es indispensable que se pacte una frecuencia de reuniones que sea

rigurosamente respetada.

o La rigurosidad y cumplimiento de lo pactado debe estar necesariamente unido a una

gran flexibilidad para acompañar y respetar la impronta que cada oficina imprime a su

proceso de transformación.

o Cuando se ha completado el proceso de aplicación de la norma, aparecen

permanentemente nuevos desafíos, tales como la dificultad para mantener la

motivación de las personas que participaron y la dificultad para sumar a la oficina

personas nuevas que no tuvieron participación en el proceso.

o Cada oficina le dio al trabajo una modalidad propia, y esto hay que aprender a

respetarlo. Se parte de trabajar la norma teniendo en cuenta las prácticas y las

creencias de los diferentes actores.

o La norma ISO no es el fin, es una herramienta de un conglomerado de

herramientas, sirve si la dotamos de un contenido, si tratamos de reflexionar

sobre la tarea, si apuntamos a un cambio de conducta. También existe la

posibilidad de superar la norma, hay que tener la plasticidad para ver si hay

alternativas que contribuyan a potenciarla.

o La tarea de facilitador o capacitador, es una tarea inédita dentro del Poder Judicial,

encierra una experiencia de enseñanza – aprendizaje que es compleja, con muchas

aristas, no es un rol esclerosado en una función específica, a veces se suman el papel

del capacitador y el del investigador, se va creando un campo de conocimiento a

medida que se desarrolla la experiencia.

4

o En cuanto a los núcleos, determinar la manera en la que cada uno debe trabajar, tiene

un aspecto teórico pero también uno práctico, metodológicamente podría definirse

como “investigación-acción”, en la medida en que la actuación dentro de la

organización va generando un aprendizaje que crea conocimiento, yendo de lo

casuístico a lo general.

2. Valoraciones sobre cómo es percibida por el afuera la aplicación de la norma y la

gestión social de calidad

o El tema de la calidad ha empezado a estar presente en distintos ámbitos, a

internalizarse aún en unidades judiciales que no se han sumado a la experiencia.

o Además de la influencia directa en las oficinas abordadas, se produce un efecto de

contagio, no deliberadamente buscado, y los temas de calidad se incorporan al

sentido común, y se difunden ideas tales como que el juez no puede encerrarse en su

despacho sino que tiene que cumplir una tarea integradora, y propiciar el trabajo en

equipo. Se comienza a replicar en las diferentes oficinas judiciales.

+Reflexiones relativas al marco teórico involucrado

o El marco teórico de inspiración sistémica, involucrado en este trabajo, se enriquece si

se incorporan teorías de las líneas subjetivista y crítica que den cuenta de algunos

fenómenos tales como la motivación, el compromiso, el grado de entrega o el

involucramiento de las personas con las organizaciones, como así también teorías de

la burocracia que pongan en el centro del análisis las expectativas de los sujetos.

o Para ir fortaleciendo el marco teórico, es útil trabajar la aplicación de la norma, y, al

mismo tiempo incorporar distintas miradas, distintas ciencias.

o La importancia de una batería metodológica aplicada al conocimiento de las oficinas y

al cambio es tal, que no se puede pensar que una sola herramienta, la que sea, vaya

sola, a producir una transformación: la matemática, la sociología, la psicología

organizacional, el derecho procesal, la ciencia política, la ingeniería, la gestión de

calidad, la norma ISO, y varias más forman una combinación que puede ser el camino

para una solución integradora de saberes y de herramientas.

3. Algunos de los aprendizajes más significativos

o Se hizo tangible la idiosincrasia particular de cada oficina judicial, la imposibilidad de

“modelos” (por lo general proveniente de organismos internacionales). Así, se observa

que el avance no es lineal en el proyecto, cada oficina tiene pliegues, retrocesos y

sorpresas.

o En la matriz del empleado judicial, desde el más nuevo de los meritorios hasta el juez,

todos forman parte de una estructura de poder muy compleja, y desarrollan prácticas

y tareas de las cuales muchos de ellos no conocen sus fundamentos o no participan de

sus principios.

o Las organizaciones tienen una grilla inconsciente, que hemos llamado “paradigma

operativo”, es un paradigma de índole institucional o instituido que está en continua

tensión con el instituyente, el nuevo, el que queremos que funcione. Y aún con las

mejores intenciones, en cuanto los cambios empiezan a poner incómodos a los que

participan, reaparece la grilla inconsciente o paradigma operativo.

o Las contradicciones entre el paradigma instituido y el instituyente están,

principalmente, ancladas en las tensiones entre tradición vs. transformación,

verticalidad vs. estructura circular.

o El paradigma operativo está más allá de las leyes de la propia organización, y lo que

pretendemos cambiar es nada menos que eso, no fue escrito y está sin embargo tan

firme en cada actor y en cada acto.

III. ANEXOS

En el presente ítem, y para reflejar los matices de la aplicación del Sistema de Gestión Social de

Calidad, se incorporan los siguientes anexos:

1. Grado de avance del Sistema según oficina y cantidad de operadores por núcleos

2. Análisis estadísticos de datos judiciales e inferencias

3. Análisis cualitativo de la atención al destinatario

4. Miembros del equipo de trabajo

. ANEXO: GRADO DE AVANCE DEL SISTEMA SEGÚN

OFICINA Y CANTIDAD DE OPERADORES POR NUCLEOS

1.1 Ubicación geográfica

En el presente ítems se destacan las provincias en donde se está aplicando y se ha aplicado el

sistema de gestión social de calidad

5

6

1. 2. Grado de avance por oficina y fechas previstas para la certificación

(Ciudad de Buenos Aires)

Logros Alcanzados y próximos a alcanzar

Oficina

Judicial Integración de

núcleos de

calidad judicial

Participación y

satisfacción de

los usuarios

Documentos,

manuales y

estadística

Auditorías,

certificación y

mejora

continua

Juzgado Civil 94 Logrado Logrado Logrado Agosto 2005

Juzgado Civil 30 En inicio En inicio En inicio Julio 2006

Juzgado Civil 54 Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Marzo 2006

Juzgado Civil 37 En inicio En inicio En inicio Julio 2006

Juzgado de

Instrucción 5 En inicio En inicio En inicio Julio 2006

Juzgado de

Instrucción 25 Logrado Logrado Logrado Noviembre

2005

Juzgado de

Menores 4 Logrado

Logrado

parcialmente Logrado Noviembre

2005

Cámara Penal

(Habilitación/Personal) Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Diciembre

2005

Cámara Penal

(Sala 1°) Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Marzo 2006

Fiscalía 43 En inicio En inicio En inicio Marzo 2006

Fiscalía 28 En inicio En inicio En inicio Julio 2006

Cámara Nacional

Electoral Logrado Logrado Logrado Certificó

Juzgado de

Instrucción 38 En inicio En inicio En inicio Diciembre

2006

Fiscalía Correccional

12 En inicio En inicio En inicio Diciembre

2006

Ciudad de

Buenos Aires

Juzgado Correccional

9 En inicio En inicio En inicio Diciembre

2006

7

1.3. Grado de avance por oficina y fechas previstas para la certificación

(Provincias de Buenos Aires y Tucumán)

Logros Alcanzados y próximos a alcanzar

Oficina

Judicial Integración

de núcleos de

calidad

judicial

Participació

n y

satisfacción

de los

usuarios

Documentos,

manuales y

estadísticas

Auditorías,

certificación y

mejora

continua

Juzgado Federal de

Lomas de Zamora Logrado Logrado Logrado Certificó

Tribunal de Familia 1 Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Diciembre

2005

Juzgado Civil y

Comercial 7 de Morón

Logrado Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Marzo

2006

Provincia de

Buenos Aires

Tribunal Fiscal Logrado Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Diciembre

2005

Logros Alcanzados y próximos a alcanzar

Oficina

Judicial Integración

de núcleos de

calidad

judicial

Participació

n y

satisfacción

de los

usuarios

Documentos,

manuales y

estadísticas

Auditorías,

certificación y

mejora

continua

Juzgado Cobros y

Apremios Logrado Logrado Logrado Certificó

Juzgado Civil

Familia y Sucesiones

Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Suspendido por

falta de

financiamiento

Provincia de

Tucumán

Fiscalía Penal

de Instrucción

Logrado Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Suspendido por

falta de

financiamiento

1.4. Grado de avance por oficina y fechas previstas para la certificación

(Provincias de Chaco y Misiones)

Logros Alcanzados y próximos a alcanzar

Oficina

Judicial Integración

de núcleos de

calidad

judicial

Participación

y satisfacción

de los

usuarios

Documentos,

manuales y

estadísticas

Auditorías,

certificación y

mejora

continua

Juzgado Laboral 1 Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Sin fecha

prevista

Juzgado Civil y

Comercial 4 Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

En inicio Sin fecha

prevista

Juzgado Civil y

Comercial 5 Logrado Logrado

parcialmente

Logrado

parcialmente

Diciembre

2005

Provincia de

Chaco

Centro de Estudios

Judiciales Logrado Logrado Logrado

parcialmente

Diciembre

2005

8

Logros Alcanzados y próximos a alcanzar

Oficina

Judicial Integración

de núcleos de

calidad

judicial

Participació

n y

satisfacción

de los

usuarios

Documentos,

manuales y

estadísticas

Auditorías,

certificación y

mejora

continua

Provi

ncia

de

Misi

ones

Juzgado Federal Penal

1 Logrado

parcialmente

En inicio En inicio Si fecha

prevista

Oficina Judicial

Cantidad de personas

por núcleo

Juzgado Civil 94 15

Juzgado Civil 30 15

Juzgado Civil 54 17

Juzgado Civil 37 15

Juzgado de Instrucción

5 10

Juzgado de

Instrucción 25 10

Juzgado de

Menores 4 7

Cámara Penal

(Habilitación/Personal) 20

Cámara Penal

(Sala 1°) 20

Fiscalía 43 7

Fiscalía 28 7

Cámara Nacional

Electoral 100

Juzgado de Instrucción

38 8

Fiscalía Correccional

12 20

Juzgado Correccional

9 7

Ciudad de

Buenos Aires

TOTAL 278

La ciudad de Buenos Aires cuenta con 2.776.138 habitantes. Es de destacar que a este centro urbano acuden

los habitantes de lo que se denomina “Gran Buenos Aires” formado por tres coronas que rodean a la ciudad la

Capital Federa; el número de personas llega a 5.000.000 aproximadamente. Datos INDEC, censo 2001.

9

Oficina

Judicial

Cantidad de personas

en cada núcleo

Juzgado Federal de

Lomas de Zamora 15

Tribunal de Familia

1 22

Juzgado Civil y

Comercial 7 de

Morón

15

Tribunal Fiscal 50

Provincia de

Buenos Aires

TOTAL 102

La Provincia de Buenos Aires cuenta con 11.453.725 habitantes. Datos INDEC, Censo 2001.

Es de destacar que la Ciudad Capital de la Provincia de Buenos Aires, la Ciudad de La Plata cuenta con

520.647 habitantes, Lomas de Zamora cuenta con 591.345 habitantes y Morón 309.380 habitantes. Datos

INDEC, Censo 2001.

Oficina

Judicial

Cantidad de personas

en cada núcleo

Juzgado Cobros y

Apremios 12

Juzgado Civil

Familia y

Sucesiones

12

Fiscalía Penal

de Instrucción 12

Provincia de

Tucumán

TOTAL 26

En la Provincia de Tucumán, la Ciudad Capital (San Miguel de Tucumán) cuenta con 736.018 habitantes.

Datos INDEC, Censo 2001.

Oficina

Judicial

Cantidad de personas

en cada núcleo

Juzgado Laboral

Nº 1 (Villa

Mercedes)

12

Juzgado Civil

y Comercial de

Concarán

10

Cámara Penal 12

Provincia de

San Luis

TOTAL 34

10

En la Provincia de San Luis, la Ciudad Capital (San Luis) cuenta con 153.322 habitantes. Datos INDEC,

Censo 2001.

Oficina

Judicial

Cantidad de personas

en cada núcleo

Juzgado Laboral 1 22

Juzgado Civil y

Comercial 4 22

Juzgado Civil y

Comercial 5 22

Centro de Estudios

Judiciales 6

Provincia de

Chaco

TOTAL 72

La capital de la provincia del Chaco, la ciudad de Resistencia, cuenta con 359.590 habitantes. Datos INDEC,

Censo 2001.

Oficina

Judicial

Cantidad de personas

en cada núcleo

Juzgado Federal Penal 1 12

Provincia de

Misiones

TOTAL 12

La capital de la provincia de Misiones, la ciudad de Posadas, cuenta con 255.052 habitantes

Datos INDEC, Censo 2001

Cantidad de personas involucradas en los

procesos de gestión de calidad

Ciudad de Buenos Aires 278

Provincia de Buenos Aires 102

Provincia de Tucumán 26

Provincia de Chaco 72

Provincia de San Luis 34

Provincia de Misiones 12

TOTAL 524

1.5. Actividades programadas

Agosto 2005