Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 1

Junta Federal de Cortes y Superiores Tribunales de Justicia de las

Provincias Argentinas y Ciudad Autónoma de Buenos Aires

SUPREMA CORTE DE JUSTICIA DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES

CREACIÓN DE LA SUBSECRETARÍA DE CONTROL DE GESTIÓN:

“La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del

servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados”

Diciembre de 2006

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 2

El Control y Evaluación como aporte a la Gestión por Resultados

Resultados e impactos alcanzados

Oportunidades y desafíos a futuro

Conclusiones

Índice

Pág.

Introducción

Marco Conceptual

Implementación del Control de Gestión

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 3

I. INTRODUCCIÓN

Las sociedades contemporáneas han elevado sus niveles de exigencia hacia la forma de gobernar y gestionar lo público. El nuevo paradigma de gestión de lo público apunta a promover una cultura orientada al ciudadano y a la obtención de resultados. 1

En un importante número de textos recientes que abordan la cuestión de la gestión en el ámbito judicial, es posible advertir como se viene imponiendo con fuerza un nuevo paradigma de gestión para responder mejor a los nuevos requerimientos que conlleva la globalización, la competitividad, la innovación tecnológica, la evolución de la sociedad y la urgente necesidad de modernizar los sistemas judiciales.

La transformación de la administración de justicia en un conjunto de organismos eficientes, eficaces y transparentes requiere necesariamente la reformulación del modelo de gestión predominante por otro que contemple una gestión centrada en los resultados e impactos, de modo de responder a las cambiantes demandas e inquietudes de la sociedad.

Como señala Longo [2003:4], exigir y rendir cuentas sobre los resultados alcanzados permite: a) orientar la actuación de las organizaciones públicas sobre las prioridades, concentrando el esfuerzo y mejorando el rendimiento; b) evaluar las acciones en términos de logro, trasladando a la sociedad una información a la que tiene derecho; y c) incentiva el comportamiento de los actores hacia la obtención de mejoras.2

II. MARCO CONCEPTUAL

En nuestro país, al igual que en muchos otros, modernizar la gestión judicial, es una preocupación que concita importantes niveles de consenso tanto a nivel gubernamental, político partidario, y por supuesto, en la ciudadanía en general. En este proceso de cambio, que se inspira en un nuevo paradigma de la gestión pública en general 3, las personas juegan un papel que constituye un “núcleo clave” en sus diversos roles.4

El control de gestión constituye uno de los pilares de la necesaria modernización del sistema judicial, si su implementación se aplica en dos planos: el número de controles debe reducirse y no debe ser un instrumento directo

1 Ver OCDE (1995), Behn (2001), Barzelay (2001), Bardach (1998).

2 LONGO, Francisco : “La Responsabilización por el rendimiento en la gestión pública: problemas y desafíos”. Ponencia presentada en el VIII Congreso del CLAD, Panamá, octubre de 2003.

3 Según Les METCALF, este nuevo paradigma puede entenderse como “un proceso de experimentación y aprendizaje social que va progresivamente de la imitación a la innovación” Ver Public Management from Imitation to Innovation, Instituto Europeo de Administración Pública, Maastricht, Holanda, 1990.

4 KREITNER, Robert, y KINICKI, Angelo, Comportamiento de las Organizaciones, MCGraw-Hill, España, 1997.

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 4

de sanción, sino una herramienta de evaluación a la luz de los objetivos y/o metas programadas. Desde esta perspectiva, la sanción es meramente accesoria.

El diseño de un Sistema de Control de Gestión, debe trascender el estricto marco organizativo; su verdadero valor está en ser no solo un instrumento de control, sino un sistema de información al servicio de quienes deben tomar decisiones y de la ciudadanía en general; es decir, no concebido como un fin en sí mismo, sino como un medio para reorientar la acción en función de los resultados obtenidos.

Entre las cuestiones abordadas en el Libro Blanco de la justicia española, se recomendaba la modificación de los contenidos de las inspecciones sobre la actividad de las oficinas judiciales a fin de incorporar a la verificar del cumplimiento sobre normas reglamentarias de los tribunales, el control de los aspectos cuantitativos (indicadores de productividad y eficacia) y cualitativos del servicio brindado. Se promovía la realización de actividades de control orientadas al perfeccionamiento organizacional y de apoyo a la gestión, orientada a la mejora de la Justicia, a partir del conocimiento continuo de forma tal que puedan preverse posibles disfunciones y detectarse las eventuales anomalías en su origen. Para realizar este trabajo de una forma más uniforme y eficaz es necesario incorporar los métodos de análisis y técnicas de auditoría operativa que ya funcionan en otros ámbitos de la Administración Pública. 5

Lo que caracteriza la implementación del modelo de control y evaluación de la gestión, es la adopción de una nueva lógica de control capaz de promover el cumplimiento de las obligaciones de los magistrados, funcionarios y empleados por vías diferentes a las del modelo burocrático tradicional (weberiano). Los nuevos modelos de control de gestión añaden a los mecanismos de control tradicionales de las organizaciones públicas, la rendición de cuentas sobre los resultados y el desempeño. 6

Los modelos de control propios de las administraciones burocráticas weberianas, orientadas a la reposición del orden normativo vulnerado, miden su eficacia por el número y gravedad de las infracciones que detectan y corrigen, promoviendo un comportamiento “investigador / sancionador”, limitando la adopción de criterios de gestión orientados a los resultados por parte de los operadores. Esto no importa el debilitamiento de los controles de legalidad, sino la complementación y priorización de nuevos objetivos.

a. Antecedentes

5 Esos medios auxiliares sirven para conocer con más exactitud la realidad que se quiere comprobar, integrada por sistemas, procedimientos, estructuras, recursos humanos, recursos materiales, y programas. Se trata de diversas técnicas, unas básicas que ya se utilizan (examen de expedientes, entrevistas, cuestionarios, observación directa), y otras cuantitativas (análisis de flujo, descriptores de actividades, evaluación de la carga de trabajo) y cualitativas (organización, estilo de liderazgo, grupos de trabajo, entorno), que habría que protocolizar y desarrollar.

6 La expresión “rendimiento” (performance) está dirigido a un producto evaluable de la gestión, que puede ser comparado con estándares o metas, centrado en resultados finales (QUÉ) o de los elementos de desempeño (CÓMO).

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 5

Durante el año 2001, se generaron en nuestro país a partir de la crisis, espacios de discusión para analizar y encontrar soluciones a las problemáticas institucionales estructurales que nos aquejan; entre ellas, la situación de la Justicia, en sus distintos aspectos, despertó el interés de distintos sectores sociales por fortalecer las capacidades institucionales de uno de los poderes del Estado que más cuestionamientos y desconfianza suscita en la ciudadanía. 7

Considerando estos y otros indicadores que dan cuenta del deterioro institucional, y en la convicción de que lograr la mejor calidad en la labor y la máxima productividad de los órganos judiciales es un compromiso frente a la Sociedad, resulta una cuestión central la necesidad de mejorar el Servicio de Justicia e instalar en los órganos de la Justicia Argentina el uso de mecanismos de control de la gestión judicial.

A la luz de la preocupación que despierta la necesidad de modernizar la gestión judicial y ejercer un efectivo y confiable control de gestión en la jurisdicción administración de justicia del Poder Judicial de la Provincia, la Suprema Corte de Justicia dispuso a partir de la Resolución 150/02 y el Acuerdo Nº 3131/04, crear la Subsecretaría de Control de Gestión, otorgándole competencia para controlar la gestión de los órganos jurisdiccionales y dependencias que componen dicha jurisdicción. 8

La alta responsabilidad que le compete, así como la relevancia del universo objeto de control hacen de la SSCG una de las áreas clave del AltoTribunal para contar con información de gestión para la toma de decisiones. Su universo de control lo componen alrededor de 700 órganos jurisdiccionales, cerca de 30 dependencias de la Suprema Corte, que suman más de 14.000 agentes con distintos niveles de responsabilidad (Magistrados, Funcionarios y Empleados).

Resulta oportuno destacar la innovación organizacional que generó la creación de la Subsecretaría si se toma en cuenta que los Tribunales Superiores provinciales no cuentan con un área especifica de control de gestión sino que, como acontecía en la Provincia de Buenos Aires, no resulta claro en muchos casos distinguir entre el control disciplinario y el control de gestión, ni se encuentra explotada en su real dimensión las actividades y tareas que pueden comprender dichas funciones. En otros términos, la mayor parte de los Tribunales desarrollan la función disciplinaria a través de inspecciones, a la que suelen incluir actividades referidas al control de los despachos (verificación de tareas) como una actividad típica, y en cierto modo secundaria, de control de gestión, sin considerar la especificidad, la importancia y utilidad de la misma.

b. Principios y objetivos del control de gestión

7 En la Mesa de Dialogo Argentino, se abordó junto a líderes de la Justicia Argentina, una tarea de construcción de consenso y elaboración de propuestas de acción. La convocatoria, así como la posterior organización de los talleres, estuvo a cargo de un Grupo Impulsor integrado por representantes de los órganos e instituciones de la Justicia Argentina, las ONGs, y expertos independientes, que discutieron distintas alternativas para dotar de transparencia, eficiencia y capacidades institucionales que permitieran revertir la desconfianza pública hacia la Justicia.

8 El 16 de enero de 2007, se sancionó la Ley 13.629 que incorpora en la Carta Orgánica del Poder Judicial el control y evaluación de gestión de los órganos jurisdiccionales a cargo de la Suprema Corte. Si bien la ley incorpora una serie de indicadores de gestión, promueve la formulación de estándares para su posterior evaluación y la publicidad de los resultados como aspectos positivos, incorpora como pautas para la ejecución de las actividades de control un esquema similar al del control disciplinario y/o sancionatorio.

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 6

Entendido el control de gestión como un campo de intervención organizacional mucho más integral a como se lo concibe en el ámbito judicial, su finalidad está centrada en configurar un sistema de información para la toma de decisiones, a fin de actuar de modo preventivo frente a las disfuncionalidades que pudieran poner en riesgo la eficiencia, eficacia y calidad del servicio de justicia y sus servicios de apoyo.

El Control de Gestión es un instrumento idóneo para realizar un examen global, total e integrado, que tiende a la evaluación de la gestión y que, a diferencia de otros tipos de controles, está orientado fundamentalmente a promover la mejora de las operaciones – en términos de eficacia, eficiencia, economía y calidad- y a fortalecer la capacidad institucional de la Suprema Corte.

Entre las dimensiones que son factibles, relevantes y prioritarios para controlar y evaluar, se encuentran: i) Eficacia: relación entre los servicios y bienes efectivamente prestados o producidos y los objetivos, metas o estándares definidos, ii) Eficiencia: relación entre los bienes y servicios producidos y los recursos (humanos, materiales, tecnológicos y financieros) utilizados, iii) Economía: uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad; una tarea, acción o actividad es económica cuando los costos de los recursos escasos utilizados se aproximan al mínimo necesario para alcanzar los objetivos planeados, y iv) Calidad: cantidad, grado y oportunidad en que el servicio prestado satisface las necesidades y expectativas del destinatario.9

c. Monitoreo – Control – Evaluación

Los términos “control” y “evaluación” deben hallarse entre los diez más utilizados en la literatura organizacional moderna. Sin embargo, pocas hacen un uso preciso de los mismo, ni se los tome en cuenta de manera conjunta - y que aspiramos desde la experiencia desarrollada- , es decir, que incluya las relaciones y articulaciones entre ellos.

Adoptando la visión que sigue las corrientes modernas de planificación y evaluación en el sector público, el control incluye algo más que las informaciones en que se basa; controlar significa verificar los hechos (mediante el registro de tales informaciones), de manera que sea posible compararlos con algún patrón técnico de referencia. El control, en consecuencia, consiste en un nuevo tipo de información que resulta de la comparación entre patrones técnicos y datos de la realidad, de manera tal que estos datos puedan ser interpretados como estados particulares dentro del esquema en que se encuentra el patrón. 10

9 Adoptamos como criterio para abordar la satisfacción como la adecuación entre la percepción del servicio recibido y la expectativa de lo esperado; a la percepción como la valoración que el destinatario del servicio otorga al mismo; y la expectativa como aquello que el destinatario espera que el servicio le ofrezca para quedar satisfecho.

10 SANIN, Miguel Angel: [1999] Control de gestión y evaluación de resultados en la gerencia pública, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social ILPES, Santiago de Chile

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 7

Por su parte, la evaluación incluye algo más que el control: implica, además, juicios de valor explícitos o implícitos. Si controlar es comparar informaciones de la realidad contra patrones de referencia técnicos, evaluar es comparar tales informaciones contra patrones de referencia valorativos. Las evaluaciones deben basarse en controles, y que éstos, a su vez, requieren de informaciones sobre la realidad, con lo cual cada uno de estos estadios es condición necesaria para el superior y que todos ellos forman parte del mismo proceso de relacionamiento necesario para actuar sobre la realidad.

Aparecen, así, mecanismos adicionales que potencian la capacidad de éstos para la toma de decisiones (tales como inspectores, informantes y auditores), así como también instancias y mecanismos que, además de participar frecuentemente en las decisiones, asumen parte esencial de las funciones de control y evaluación (tales como consejos, directorios, controles cruzados de intereses de diferentes actores y otros). A su vez, tales mecanismos, llegado a cierto punto, requieren apoyarse en sistemas de información más tecnificados y especializados.

El análisis del grado de desarrollo de los instrumentos de control y evaluación resulta relevante desde el punto de vista de las capacidades de los mismos para captar, procesar y producir informaciones de control y de evaluación sobre los diferentes aspectos de la actividad institucional de manera rápida, oportuna y exhaustiva. Se diferencian desde esta perspectiva, los mecanismos sencillos y basados en la percepción individual o colectiva de los hechos de aquellos que cuentan con soportes institucionales, conceptuales, metodológicos y técnicos especializados y poderosos.

Los principales objetos sobre los que se requiere contar con información (y que requieren ser controlados y evaluados) son: en lo que hace a la relación con el entorno, a) los resultados que se entregan a los usuarios o destinatarios en general y, en cuanto al funcionamiento organizacional, b) los procesos de trabajo mediante los cuales se utilizan los recursos y se logran tales resultados y, c) la organización misma en que esto tiene lugar.

La información que se requiere generar para la realización del monitoreo debe permitirnos: generar datos; recuperar y producir información, y medir valores que asumen los indicadores. Por su parte, la información necesaria para el control no debe facilitar: controlar el desempeño y los resultados; sistematizar mediciones del relevamiento; verificar la confiabilidad de la información, y detectar desvíos y recomendar mejoras. Por último, la información requerida para encarar los procesos de evaluación es la que nos permite controlarla contra patrones de referencia valorativos a fin de: analizar los resultados obtenidos; comparar los resultados por Fuero y Departamentos, y establecer conclusiones sobre la eficiencia, eficacia y calidad del servicio de justicia.

d. El SICEG – Objetivos propósitos y elementos que lo integran

 Objetivos del Sistema Integrado de Control y Evaluación de Gestión

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 8

El modelo de control y evaluación de gestión adoptado, no se limita a describir o a medir la ejecución administrativa, sino también alcanzar a explicar los resultados. En consecuencia, el modelo promueve la posibilidad de establecer relaciones causales entre los distintos elementos constitutivos del servicio de justicia. En otros términos, el control de gestión conlleva el relevamiento de información a lo largo de la cadena causal (inputs, procesos, outputs y outcomes), así como sobre factores externos.

La articulación entre la Subsecretaría de Control de Gestión y los sujetos del control, y la sensibilización de los magistrados, funcionarios y agentes sobre los objetivos del SICEG, son básicas para su implementación y para despejar la desconfianza inicial que se da desde “abajo hacia arriba” y un celo excesivo en la utilización del sistema como mero control de “arriba hacia abajo”.11

En este sentido, el nuevo modelo de Control de Gestión intenta promover un proceso deliberativo, que propicie la adopción de un enfoque “subjetivista” que otorgue a los datos cuantificables el valor de información cualitativa para obtener una imagen más completa del fenómeno que es objeto del control y evaluación. La lógica de la cuantificación, llevada a su extremo, podría limitarse a la producción de estadísticas sobre productividad y datos presentados como una realidad en sí misma. Esta centralidad de las cifras acarrearía una tensión entre la percepción interna del servicio de justicia (satisfactoria para los actores institucionales) y la propia de los grupos sociales afectados por el problema colectivo (conscientes de la ineficacia de la administración de justicia), traduciéndose en una pérdida irreversible de la credibilidad del Sistema Judicial.

Concluimos señalando que, la implementación de sistemas de control y la evaluación representa una alteración del funcionamiento rutinario en cualquier organización, por lo que se hace necesario demostrar rápidamente la utilidad del instrumento. La utilización de indicadores no constituye solo una medida técnica, sino que su definición implicaría un ejercicio de replanteamiento del carácter mismo del servicio de justicia, en el sentido de dotarlo de un mayor grado de racionalidad y de transparencia. En ese contexto, es indispensable que el SICEG se desarrolle de forma tal que adquiera todo su sentido para los actores involucrados.

 Propósitos de su instrumentación

Resumimos las razones principales que justifican la implementación y desarrollo del SICEG en la Jurisdicción Administración de Justicia de la siguiente manera: en primer lugar, es una condición previa a cualquier esfuerzo para modernizar la gestión judicial; en segundo lugar, permite a los decisores públicos (Ministros de la SCJ, Secretarios, Subsecretarios y Magistrados) adoptar sus decisiones a los resultados de la prestación del servicio de justicia; y, en tercer lugar, favorece la transparencia del accionar de los funcionarios y, con ella, la legitimidad del sistema judicial.

11 El énfasis en el control de gestión del servicio de justicia como una práctica tecnocrática, fuente de legitimación en sí misma, se traduce en una “tecnología de vigilancia” [Forester, 1993], y no en un medio de ajuste a la respuesta del sistema judicial a las expectativas de la ciudadanía.

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 9

La provisión de un servicio público con niveles de calidad suficientes, que respondan a criterios de evaluación socialmente aceptados, es fuente de legitimidad del subsistema administrativo, y es instrumento indispensable de la rendición de cuentas del Poder Judicial en un Estado democrático a partir del momento en que los poderes Ejecutivo y Legislativo se revelan como foros inadecuados para el control de la gestión.

El seguimiento y la evaluación de la gestión aseguran a los decisores un volumen de información necesaria para la definición de estrategias adecuadas en términos de variedad, calidad y cantidad de los servicios que se proveen. Se trata de conocer mejor el estado del servicio de justicia y de detectar más rápidamente sus problemas; también de observar la reacción de los destinatarios externos directos (profesionales) e indirectos (ciudadanos) y los destinatarios internos (funcionarios y personal judicial) a las decisiones tomadas, y la evolución de las necesidades por ellos expresadas, con la finalidad de incorporar mejoras y definir acciones correctivas.

El control de gestión continuo, permite asimismo, el intercambio de información y de experiencias entre sistemas de administración de justicia nacionales e internacionales. Este tipo de intercambios, basados en la comparación de opciones de servicio, metodologías y resultados, ofrece posibilidades de mejora. Además, el seguimiento del rendimiento permite hacer efectivo el control de las autoridades responsables de la gestión, a través de la utilización ex post del sistema de información.

Por último, el control de gestión favorece la transparencia de la acción pública. Así, cualquier proceso de mejora del servicio debe tener en cuenta las demandas de los usuarios, lo que implica, a su vez una mayor información. El Sistema de Control de Gestión debe proporcionar a la ciudadanía, información sobre objetivos y resultados de la acción pública, y la retroalimentación del sistema con la información sobre las opiniones de los usuarios sobre el servicio, debe servir como una herramienta para la introducción de mejoras y como un mecanismo de participación ciudadana.

 Elementos: Subsistema de Control y Subsistema de Evaluación

El Sistema de Control y Evaluación de Gestión tiene como función administrar los procesos de auditorias y evaluaciones para el cumplimiento de la misión de la Subsecretaría de Control de Gestión, a través de un conjunto de criterios, técnicas y practicas que se implementan en cada relevamiento de campo. Los controles son practicados a través de procesos de auditoría, implementados de acuerdo a los lineamientos generales empleados por organismos con trayectoria en actividades de control de gestión [Sigen – AGN]

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 10

En ese sentido, las tendencias actuales se inclinan a apoyar la proposición de que las auditorías lleguen a ser más funcionales y quizás, incluso indispensables para garantizar los resultados y para detectar y controlar desviaciones. Muchas instituciones auditoras se están involucrando cada vez más en las evaluaciones.

Por otra parte, las evaluaciones son implementadas por la Subsecretaría de Control de Gestión sobre órganos jurisdiccionales y dependencias pudiendo abarcar diferentes campos del análisis organizacional: Desempeño Organizacional, Capacidad Organizacional y Clima Organizacional, entre otros.

 Aspectos de control y evaluación

En lo sucesivo nos referiremos a la Jurisdicción Administración de Justicia de la Suprema Corte, como aquel conjunto de organizaciones que transforman recursos en resultados mediante procesos de trabajo. En el proceso de trabajo se agrega valor a los recursos y este valor agregado es, precisamente, la esencia de dichos resultados.

De allí surge que, en dichas organizaciones, los principales objetos sobre los que se requiere contar con información (y que requieren ser controlados y evaluados) son: en lo que hace a la relación con el entorno, a) los resultados que se entregan a los usuarios o destinatarios en general y, en cuanto al funcionamiento organizacional, b) los procesos de trabajo mediante los cuales se utilizan los recursos y se logran tales resultados y, c) la organización misma en que esto tiene lugar.

El control y evaluación de los procesos de trabajo, en cambio, implica un cambio esencial en el punto de vista respecto de los controles y evaluaciones de resultados: los procesos de trabajo incluyen las actividades mediante las que, utilizando las tecnologías disponibles, los recursos se transforman en los resultados. En consecuencia, los procesos son siempre objetos de análisis tangibles sobre los que se cuenta con informaciones de rutina, tales como registros del uso de los recursos, comparaciones con estándares de procesos, manuales de procedimientos u operativos, comparaciones con prácticas satisfactorias en otras organizaciones y, finalmente, en lo que hace a la evaluación, comparaciones con la eficiencia o la eficacia esperada o deseada. 12

El análisis de los resultados institucionales suele ser una cuestión compleja, en particular por las dificultades que presenta en muchos casos la definición precisa de los mismos. Sin embargo, y más allá de las dificultades técnicas, la tarea de controlar y evaluar los resultados de la Suprema Corte requiere contar con informaciones sobre la calidad y la cantidad de los mismos, luego comparar tales informaciones con algún tipo de estándares de resultados –es decir, controlar- y, finalmente, hacer lo propio utilizando ahora patrones valorativos, que serán las necesidades o

12 HALLIBURTON Eduardo, et. al.: [1999] “Manual para el análisis, evaluación y reingeniería de procesos en la Administración Pública”, Secretaría de la Función Pública.

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 11

expectativas de los usuarios o los jueces externos que se hallen en capacidad para juzgarlos, lo cual constituye la evaluación.

La facilidad o dificultad para el registro, control y evaluación de los resultados depende, esencialmente, del hecho de que sean o no tangibles y/o de que puedan ser relacionados o no con la rentabilidad u otra medida general de actuación.

Finalmente, la organización misma en la que tienen lugar los procesos es el tercer objeto de control y evaluación (organismos jurisdiccionales y dependencias administrativas de Corte). Los registros de información sobre la organización se refieren a la “capacidad instalada institucional”, la cual incluye aspectos tales como la disponibilidad de recursos humanos, infraestructura física, tecnologías y los procesos de trabajo y el propio diseño organizativo. Los controles sobre el aparato organizativo se refieren esencialmente a las comparaciones con estándares de diseño, tanto referidos a la estructura como a los procesos. Finalmente, la evaluación organizativa se refiere a aspectos tales como la estimación de la medida en que el diseño organizativo es adecuado o no para el buen desempeño institucional, adecuado a los criterios prevalecientes en la cultura u otros.

III. IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN

a. Estrategias para la implementación del Control de Gestión (El Plan Estratégico)

Una de las primeras acciones desarrolladas cuando la Subsecretaría de Control de Gestión adquirió una estructura de funcionamiento, fue encarar la planificación estratégica como un proceso orientador y articulador de actuaciones que, en forma sinérgica, reafirme voluntades, optimice recursos y encamine estos esfuerzos hacia un modelo de control y evaluación de gestión confiable.

El planeamiento estratégico es un proceso de reflexión sistemática que se desarrolló en la Subsecretaría de Control de Gestión, con el propósito de servir de instrumento para establecer correspondencia entre los problemas que identifican los integrantes del área, sus causas y las operaciones previstas para superarlos, alcanzando los resultados buscados.

La definición de los problemas constituyó la información básica para la puesta en marcha del ejercicio conceptual y metodológico del planeamiento estratégico. La situación deseada que se presenta, como norte de los esfuerzos de la Subsecretaría, describe un conjunto de condiciones optimizadas de funcionamiento de la organización. Su papel en el ejercicio de planeamiento es el de guía o referencia de “gran visión” para el diseño de las actividades que pretende desplegar en el terreno operacional.

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 12

La formulación estratégica propuesta para su aprobación tiene como objetivo principal iniciar el diseño del contenido propositivo del Plan en contraposición con los problemas relevados en la situación inicial. La “imagen objetivo” se compone de una red de principios y valores de la Subsecretaría de Control de Gestión, y de sus integrantes.

En esta etapa [2006-2008] la visión, misión y valores, que se señalan seguidamente, constituyen “referencias direccionales” que la SSCG pretende alcanzar en el futuro, sintetizando en ellas expectativas, motivaciones e intencionalidad:

 Misión: Controlar, monitorear y evaluar la gestión de los órganos y dependencias de la Jurisdicción Administración de Justicia, con el objeto de procurar la eficiencia, eficacia y calidad del servicio de justicia.

 Visión: Aspiramos a ser un organismo confiable en la generación de la información de gestión necesaria para apoyar la toma de decisiones por parte de la Suprema Corte, y en la formulación de propuestas de mejora del servicio de justicia. Ser reconocidos como una organización modelo y de referencia a nivel nacional, en materia de control y evaluación de gestión en el ámbito de los sistemas de justicia.

 Valores: a) Compromiso, iniciativa y responsabilidad con el trabajo para impulsar el cambio; b) Independencia, equidad y objetividad en las opiniones respecto a las situaciones bajo análisis, c) Transparencia y honestidad en el ejercicio de nuestras funciones.

El establecimiento de los objetivos estratégicos apuntó a definir las metas, estrategias y cursos de acción, y determinar la viabilidad de las operaciones y acciones que serán implementadas para modificar la situación inicial. De ese modo el primer Plan Estratégico de la Subsecretaría de Control de Gestión pretendió inaugurar un ciclo institucional caracterizado por la definición de metas y cursos de acción simples y posibles de alcanzar con los recursos disponibles. Sin embargo, este recaudo no resta relevancia a los objetivos planteados sino trata de acompañar su concreción con el proceso de aprendizaje y adaptación del área en la implementación de este tipo de herramientas de gestión. 13

En esa inteligencia, los objetivos estratégicos que la SSCG se propuso cumplir entre 2006 y 2008 reflejan un compromiso de sus integrantes y de su conducción, orientado a dar respuesta a una necesidad de la institución y de la sociedad en su conjunto. Los siguientes 3 (tres) objetivos estratégicos conforman el núcleo de acción:

13 Consecuente con esa línea de acción, el Segundo Plan Estratégico, podrá si ser parte de un proceso más amplio de modernización de la gestión y de la aplicación del modelo de Gestión por Resultados basándose en Tableros de Gestión por áreas. Esta iniciativa deberá ser consecuencia de instancias de reflexión sistemática y de consenso entre las distintas áreas destinadas a identificar y clasificar los problemas concretos que afronta la institución.

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 13

 Lograr el fortalecimiento y consolidación de la Subsecretaría de Control de Gestión para adaptar su organización interna a las necesidades de un modelo de control y evaluación de gestión integral, integrado y preventivo: Este primer grupo de acciones estratégicas se concentra en dos aspectos centrales de la Subsecretaría de Control de Gestión: la organización y la reglamentación.

 Desarrollar un esquema teórico, metodológico y operativo acorde a las tareas que la Subsecretaría debe encarar para profundizar su confiabilidad y capacidad de control en un marco de objetividad, equidad y transparencia: La generación de capacidades de gestión de la organización, tanto en los aspectos vinculados a los procesos de trabajo internos, como a las tecnologías administrativas e informáticas se encuentra íntimamente ligada con las acciones estratégicas que conforman este segundo objetivo.

 Promover la difusión de los objetivos y finalidades del control de gestión para permitir optimizar su comprensión y adaptabilidad por parte de sus destinatarios, de cara al desafío de consolidar un cambio cultural: Finalmente, el último objetivo estratégico persigue la difusión de información y conocimientos vinculados al control y evaluación de gestión para reducir la incertidumbre, de modo de generar confianza y aceptación, para transmitir las ventajas y utilidad de esta actividad a sus destinatarios.

b. Operacionalización del control de gestión - Planificación anual

La Planificación Institucional de la Subsecretaría de Control de Gestión comprende la elaboración del Plan Anual de Auditoría. El Plan Anual de Auditoría contiene el conjunto de actividades de auditoría y el universo de órganos jurisdiccionales a examinar durante el período de un año, contemplando los criterios de importancia, significancia y riesgo.

El plan y cronograma de actividades de relevamiento se evaluará juntamente con el Presidente del Superior Tribunal, con el objeto de emitir la resolución que habilita las actividades durante el año. Entre los criterios considerados al momento de planificar las actividades anuales (los que se entrecruzan y analizan conjuntamente para configurar el cuadro de situación) se encuentran las estadísticas, los indicadores, el mapa de cobertura y la matriz de riesgos. 14

Con relación a la estadística judicial es evidente que su confiabilidad basada en criterios cuantitativos y cualitativos bien definidos es un elemento de extremada importancia para casi todas las cuestiones que afectan no sólo al órgano de gobierno de los jueces, sino, en general a aquellas que tienen competencias en materia de Administración de Justicia. En efecto, en la actualidad, la estadística judicial (ingreso, egreso de causas) es una tarea que requiere de una modernización (informatización).

14 La estadística judicial en la Provincia de Buenos Aires es administrada por el Departamento de Estadísticas de la Procuración General. Por otra parte, los indicadores son actualizados – a partir de esa estadística- por la Subsecretaría de Planificación de la Corte.

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 14

Los indicadores, muchos vinculados a la estructura macro de la justicia provincial y otros sujetos a la fiabilidad de la estadística producida, son utilizados para determinar (congestión, mora, atraso, etc.) en una primer filtro los organismos jurisdiccionales a relevar.

La necesidad de determinar otros criterios para la selección de organismos y definición del Plan de Auditorías, lleva a la Subsecretaría de Control de Gestión a desarrollar otros indicadores vinculados a la labor de control: (Nivel de Cobertura y Nivel de Riesgo).

El primero de ellos, permite, desarrollar las acciones de control considerando la distribución geográfica (18 Departamentos Judiciales) y por Fueros (Penal, Civil y Comercial, Familia, Labora, Contencioso, Menores y la Justicia de Paz) para alcanzar de modo homogéneo la presencia institucional de la Corte. El segundo (Matriz de Riesgo) co0mbina los datos estadísticos, los resultados de los indicadores claves y otros aspectos que inciden en la gestión de la oficina judicial evidenciando un riesgo real y/o latente para la prestación del servicio (desintegración, planta de personal disminuida; carga de trabajo, población destinataria del servicio, etc.)

c. Proceso de Auditoría de Gestión (Etapas – Circuito)

El proceso de auditoría, que lleva adelante la Subsecretaría de Control de Gestión de acuerdo al tamaño, la naturaleza y la complejidad del órgano jurisdiccional o dependencia auditada, incluye las siguientes etapas o fases: la planificación, la ejecución, la elaboración del informe, y el seguimiento.

Las recomendaciones que se formulan en los informes deben ser interpretadas por los órganos y dependencias auditadas como un servicio a toda la organización, ya que el objeto principal de los exámenes está dirigido a la mejora de la gestión, y deben procurar incrementar la eficiencia y eficacia del organismo y la calidad de sus servicios. Estás, se exponen aún en los casos en que las acciones correctivas hayan sido prometidas o iniciadas pero no terminadas, ya que proporcionan una base para el seguimiento posterior por parte de la Subsecretaría de Control de Gestión, sobre la posible acción correctiva llevada a cabo por las autoridades competentes.

d. El Tablero de Control de Gestión

Los elementos que definen las líneas maestras de la gestión integrada tienen al menos un punto en común: necesitan información de calidad y un sistema eficaz que la gestione. Éste es no sólo un punto clave sino también su talón de Aquiles. La complejidad que representa el manejo de la información que hemos citado puede abordarse actualmente con la combinación de instrumentos de control de gestión soportados por las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 15

El Tablero de Control (TC) es un instrumento que recoge de forma sintética y sistematizada la información relevante sobre la gestión desarrollada por la Subsecretaría, con la finalidad de ser usado en la toma de decisiones. Es, por tanto, un instrumento que forma parte de un sistema de información de gestión orientado a facilitar la acción.

El soporte de esta información es, en esta primera etapa de desarrollo del área, una aplicación informática construida a partir del paquete operativo Windows y las herramientas de Office. El núcleo del TC lo constituye un conjunto seleccionado de indicadores que aportan la información para la toma de decisiones. Los indicadores son variables simples o combinaciones de variables de tipo cuantitativo preferentemente, cuya medida sistemática a lo largo del tiempo proporciona la información deseada.

Los indicadores se agrupan en diversas familias - Macro (Nivel Provincial), Meso (Nivel Fueros por Departamentos Judiciales) y Micro (Nivel organismo jurisdiccional) – para una utilización de la técnica del diagrama de actores y de la cadena de valor añadido con el objeto de contextualizar los indicadores y dar una visión lo más completa posible del ámbito al que se refieren los indicadores. Recordamos que el TC no es un instrumento de información exhaustiva sino que es una síntesis de la información más relevante de los relevamientos para obtener un conocimiento rápido del avance de la organización hacia los objetivos previstos.

El desarrollo a futuro de un aplicativo informático especifico que permita entre otras funciones establecer pesos relativos y ponderaciones para habilitar la evaluación de los resultados, está dirigido a convertir en usuarios del mismo a los Ministros de la Suprema Corte y a los Titulares de los órganos auditados y evaluados (Intranet: primer etapa), a los restantes Magistrados, Funcionarios y empleados (intranet: segunda etapa) y, por último, los destinatarios del servicio y comunidad en general (Internet: tercera etapa).

Sistematizar la información del Control de Gestión para:

 Controlar las recomendaciones y sugerencias formuladas durante los seguimientos

 Posibilitar el análisis comparado

 Evidenciar a los Organismos que los mediciones de los Informes son procesadas y comparadas

 Incorporar el concepto de “pesos relativos” de los indicadores

 Unificar y sistematizar los resultados de las mediciones

 Facilitar un sistema de información de gestión “rápido, dinámico y ejecutivo”

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 16

IV. EL CONTROL Y LA EVALUACIÓN COMO APORTE A LA GESTION POR RESULTADOS

La importancia de la introducción de la lógica de los resultados radica en el papel que juega en los nuevos modelos de gestión de las organizaciones públicas, contribuyendo con el mejoramiento de la eficacia, eficiencia, efectividad y calidad de los servicios que se brindan a la ciudadanía, a través de una gestión flexible y orientada hacia metas, en contraposición al modelo burocrático clásico, incapaz de suministrar el soporte necesario para que las instituciones del Estado enfrenten los nuevos desafíos sociales, políticos y económicos. Sin embargo, está lógica de los resultados, no debe ser vista como una mera técnica o herramienta de gestión administrativa sino servir para promover la rendición de cuentas hacia la sociedad.

La mejora en los resultados del servicio de justicia pasa, en primer lugar, por una evaluación correcta de necesidades, en segundo, por la determinación de objetivos, metas y programas coherentes con las necesidades detectadas; en tercer lugar, por la búsqueda de un nivel de calidad del servicio apropiado a las necesidades; y, por último, por la búsqueda de la mejora de la productividad del sistema judicial. Este proceso presupone la utilización de un Sistema de Información de Gestión (SIG) basado en indicadores que permita apreciar la situación del servicio y seguir su evolución.

La definición de la noción de resultados aplicada al sector público, requiere conocer previamente los mecanismos de definición del “valor público” 15. Estos mecanismos, cada vez más complejos, ponen en juego diferentes puntos de vista (el usuario directo e indirecto, el responsable político, el empleado público, el contribuyente). En la actualidad, la visualización del proceso de trabajo como un conjunto de actividades que forman “cadenas de valor” que producen una prestación tangible para el ciudadano (producto y/o servicio), responde a la necesidad de dar un sentido concreto a la noción de resultados en el ámbito público. El instrumento central de la gestión basada en procesos, es el diseño de un sistema de control que permita conocer regularmente el contenido y las condiciones de la acción pública.

El relevamiento de los organismos permite generar un conjunto de datos e información sobre el desempeño general de cada uno de ellos que, a partir del análisis de la eficacia y eficiencia de los mismos en referencia a un conjunto de indicadores de proceso y de resultados facilita el establecimiento de “Compromisos de Resultados de Gestión ó Estándares” sobre los procedimientos y procesos judiciales a cargo de cada oficina.

La información sobre los niveles actuales de desempeño señala una “línea de base” (Estándar real) a partir de la cual es posible conocer un mapa de la organización y sus servicios con la finalidad de: mantener los niveles actuales de rendimiento, o mejorar para aquellos órganos que en términos comparativos con otros de semejantes características (contexto Departamental, ingreso de causas, planta funcional) muestran niveles de rendimiento bajos en la materia.

15 MOORE, M [1998]. Gestión estratégica y creación de valor en el sector público, Ed. Piados.

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 17

Las recomendaciones y sugerencias aportadas por la Subsecretaría en sus informes tienen por objeto –y en tal sentido se proponen ser leídas- fortalecer el estado actual de la gestión y contar con un parámetro a futuro sobre el nivel de desempeño. De ese modo se promueve el establecimiento de estándares con el fin de poder medir y monitorear la evolución de los mismos.

V. RESULTADOS E IMPACTOS ALCANZADOS

A partir de la ejecución de las actividades y tareas de control de gestión encaradas por la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires, se han alcanzado avances significativos en la incorporación de un campo de acción desconocido para muchos en la función judicial. La organización y fortalecimiento del área fue por sí mismo un logro que marcó a nivel institucional, un posicionamiento que antes no tenía.

En ese sentido, una de las metas alcanzadas ha sido la conformación e instrumentación de un conjunto de técnicas, herramientas y modelos de gestión, que permitieron afianzar los procesos de auditoría de gestión implementados, estandarizar y homogeneizar la producción de información sobre el control y evaluación, sistematizar esa información, y en definitiva, obtener la confianza necesaria para consolidar el rumbo elegido.

La organización interna del área posibilitó mejorar y expandir las capacidades de control, reduciendo los tiempos iniciales de las actividades de campo y elaboración del informe correspondiente, además de aumentar el volumen de causas, indicadores y aspectos de la gestión de la oficina judicial bajo análisis.

Sin embargo, los resultados más importantes, provienen de la aceptación y utilización que de los informes hacen los magistrados y funcionarios de los órganos relevados que, disipados los temores que conlleva identificar la labor a un simple control disciplinario, comprenden el objeto y finalidad del control, y visualizan la utilidad que el mismo les reporta para la administración de su juzgado.

Es esa utilidad y entendimiento, el que permitió en varios órganos jurisdiccionales que se relevaron y que se les efectuó un seguimiento sobre las recomendaciones sugeridas, observar el impacto positivo en la gestión y en el mejoramiento en los indicadores de proceso y resultados (cumplimiento de plazos, reducción de los tiempos, aumento de la productividad – sentencias, audiencias, etc.).

VI. OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 18

El carácter de “controlado” y “evaluado” por el accionar de la Subsecretaría de Control de Gestión no tiene por que suscitar el mismo interés por parte de los sujetos comprendidos en el sistema de control y evaluación de la gestión (Suprema Corte, órganos jurisdiccionales, dependencias administrativas, etc). El tipo de información que querrían obtener cada uno de estos actores varía en función de su posición en el sistema.

Así, en primer lugar, cabe esperar que aquellos que tienen una mayor capacidad para decidir, tengan un mayor interés en obtener información sobre los resultados, sobre las características más sobresalientes –específicas y generales- para definir acciones y tomar las decisiones necesarias para optimizar, mejorar, direccionar y redireccionar esfuerzos.

Los responsables directos de la prestación del servicio de justicia y las áreas administrativas de apoyo, estarán más interesados en conocer el cuadro de situación y qué aspectos de la gestión generan más problemas y disfuncionalidades para una correcta realización de las actividades y tareas. Además, esperan conocer que medidas y estrategias alcanzan mejores resultados.

En este sentido, no es menor la necesidad de reconocer la diversidad de intereses, expectativas y perspectivas en juego al momento de formular recomendaciones a través de un informe de control de gestión y/o de emitir juicios de valor en un informe de evaluación de la gestión de una oficina judicial. También es cierto, sin embargo, que una auditoría o una evaluación difícilmente pueden proporcionar información de inmediata utilidad para todos los actores intervinientes, dada la diversidad de sus preocupaciones.

El reconocimiento de la existencia de una pluralidad de intereses en relación con la actividad desarrollada en el ámbito de la administración de justicia nos lleva a la necesidad de plantear sintéticamente las contribuciones y desafíos que presenta la implementación del control de gestión.

a. Oportunidades, contribuciones y desafíos para el conjunto de actores del sistema de justicia

 Mejorar los niveles de accesibilidad, productividad y calidad del servicio.

 Detectar disfuncionalidades producidas (ó a generarse) para la adopción de medidas correctivas.

 Generar información sobre el desempeño para la toma de decisiones.

 Orientar la gestión a dar valor a la perspectiva del destinatario del servicio (profesionales, justiciables, etc)

 Mejorar la coordinación y articulación interorganizacional e intraorganizacional

 Establecer niveles de responsabilidad de los funcionarios y su obligación de dar cuenta de sus acciones.

 Promover una cultura de la medición.

b. Oportunidades y desafíos para la Suprema Corte de Justicia

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 19

 Suministrar información sobre el estado de la gestión de los organismos jurisdiccionales y dependencias de la Corte para la planificación estratégica y operativa.

 Poner en marcha los sistemas de información para el monitoreo de indicadores.

 Realizar el monitoreo, control y evaluación de manera sistemática, promoviendo su utilización para la mejora continua.

 Contar con parámetros objetivos sobre los servicios que se prestan.

 Trabajar con “información de gestión” y no datos estadísticos ó suposiciones sobre dimensiones claves de la gestión y su evolución.

 Conocer y difundir mejores prácticas, interna y externamente.

 Proporcionar, a partir de la difusión de los resultados, incentivos por el buen desempeño y motivar al personal de los organismos a orientarse hacia el logro de resultados

c. Oportunidades y desafíos para los organismos jurisdiccionales

 Medir el desempeño global e individual.

 Identificar disfuncionalidades en la gestión, para corregir y replanificar cuándo y dónde corresponda

 Identificar y detectar problemas recurrentes.

 Construir un sistema de información oportuna y confiable.

 Establecer conclusiones para analizar la eficacia y eficiencia de las acciones desarrolladas.

 Evaluar y conocer los cambios en el organismo y los impactos en relación con los destinatarios.

 Difundir al interior del juzgado los resultados para su discusión.

 Facilitar espacios de participación al interior del juzgado para la formulación e implementación de acciones correctivas.

En términos globales, la contribución general al esquema de gestión imperante, radica en la posibilidad de establecer, a partir de las mediciones, “estándares ó compromisos de resultados” de gestión y la oportunidad de diseñar e implementar “Sistemas de Calidad” propios y autoadministrados, para iniciar ciclos de Mejora Continua.

VII. CONCLUSIONES

Aún cuando al lo largo del presente trabajo se privilegió el aporte del control y evaluación de la gestión judicial como impulsor “silencioso” de modelos de gestión orientados a los resultados y la calidad de los servicios, es necesario considerar que con base al análisis de otras experiencias, las actividades desarrolladas en el marco de las auditorías y evaluaciones ofrece la oportunidad de promover la transparencia, la mejora continua y el rediseño de las oficinas

Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires

La implementación de un Sistema de Control y Evaluación del servicio de justicia como impulsor del modelo de Gestión por Resultados 20

judiciales. En efecto, el reto de la iniciativa puesta en marcha por la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires, implica diferentes transformaciones que contribuyan a hacer más eficaz y receptiva al servicio de justicia para acercarla al ciudadano.

Es importante no perder de vista esta dimensión de la gestión por resultados por que su aplicación conduce a procesos de modernización de las instituciones en una perspectiva más amplia. Tal como hemos señalado no hay en términos de control y evaluación de gestión un solo modelo, el análisis de las diversas experiencias internacionales nos muestra que son diversos los factores que intervienen en las administraciones de justicia. 16

Al llamar la atención sobre un nuevo campo de actuación como lo es el control y evaluación del servicio de justicia, avanzaremos hacia la mayor definición de las especificidades que la calidad sobre el mismo adquiere cuando se incorpora dentro de la Gestión Judicial, con el objetivo principal de proyectar un nuevo modelo de abordaje de los asuntos de las políticas públicas judiciales, un cambio en la imagen de las Instituciones, nuevos valores de desempeño de los funcionarios y una relación distinta, fundada en la atención y en la eficiencia, entre la justicia y la ciudadanía.

Ahora bien, y en referencia a la alusión que hace Carlos Vilas del personaje de Pantaleón Pantoja en la novela de Mario Vargas Llosa, la proliferación de gente encarando la reformas de las instituciones del Estado en términos de informatización, reestructuraciones, reingenierías, implementación de modelos de gestión de la calidad, etc. sin una preocupación equivalente por los objetivos que se persiguen y el contenido y el sentido de las decisiones que se toman, demuestra la vigencia amplia de Pantaleón como paradigma de gestión pública.

Como señala el autor, “la preocupación por la eficacia, la eficiencia y la transparencia de la gestión pública, importa mucho, por respeto a quienes de una u otra manera aportan los recursos con que se financia la gestión estatal, por una efectiva vigencia de la democracia, por la funcionalidad de un buen gobierno a una política de desarrollo, y porque siempre es mejor hacer bien las cosas que hacerlas mal. Sin embargo, una buena administración no mejora la calidad de los objetivos de las políticas a cuyo servicio se desenvuelve”.

16 VILAS, Carlos M. [2000] El Síndrome de Pantaleón: Política y administración en la reforma del Estado y la gestión de gobierno”. Reforma y democracia 18 (octubre) 25-76.