Alfredo Segura

Concepto de cultura

El comportamiento organizacional se desarrolla en un complejo sistema social,

constituido por individuos y grupos, que interaccionan entre ellos y con el ambiente que

les rodea.

Parte de ese ambiente es la cultura que, aunque intangible, proporciona las pistas

suficientes para que las personas y los grupos se conduzcan de la forma más adecuada.

En el sentido más amplio podríamos hablar de una acepción que nos brinda el

Diccionario de la Real Academia, en la que popular es definido como “conjunto de

manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo” y así podríamos

diferencias las dos grandes culturas que constituyen el planeta: oriental y occidental,

luego de países o áreas geográficas con una unidad étnica suficiente y por último nos

referiríamos al conjunto de organizaciones que constituyen la Administración del

Estado, entonces podríamos hablar de la cultura del Poder Judicial.

El único modo de conocer el comportamiento de las organizaciones es saber

sobre su cultura.

Así como cada individuo tiene “personalidad”, es decir, esa serie de pautas

relativamente permanentes y estables, también la tienen las organizaciones, es lo que le

provee de significado, dirección y movilización.

Cada organización tiene sus propias características, su estilo de vida y su

comportamiento, su mentalidad, su presencia, su personalidad, etc., que generalmente

no son físicas o mensurables.

Debemos dejar claro que es una percepción relativamente uniforme mantenida

por la organización, siendo un concepto descriptivo (no si les gusta o no) y tienen

características comunes que permiten distinguir una organización de otra.

La cultura organizacional es un poco intangible, puesto que no podemos verla ni

tocarla, pero siempre está presente en todas partes, influyendo en casi todo lo que

sucede en la organización.

Podríamos conceptualizar a la Cultura Organizacional como “el conjunto de

valores, de acciones y de creencias básicas mantenidas por sus miembros, que opera de

forma inconsciente y les sirve para conducirse de un modo adecuado en ese contexto.

La cultura de la organización no es sólo otra pieza del puzzle, es el puzzle, no es

algo que tiene una organización, es algo que una organización es.

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Estas características a su vez están influidas por la cultura propia de cada nación, en tanto comprende los valores compartidos, hábitos, usos, costumbres, códigos de conducta, tradiciones y objetivos que se aprenden de las generaciones anteriores o son impuestos por los miembros actuales de la sociedad y transmitidos a las nuevas generaciones.

Las variables nacionales socioculturales afectan el contexto en que se desarrollan y perpetúan las variables culturales, siendo estas últimas determinantes de las actitudes básicas relativas al trabajo, el tiempo, el materialismo, el individualismo y el cambio.

Seguidamente listaremos el conjunto de variables que afectan el comportamiento de la organización, influyendo en determinadas actitudes y comportamientos

Variables ambientales Variables socioculturales

Sistema económico Religión

Sistema jurídico Educación

Sistema político Lenguaje

Tecnología

Variables culturales

Valores

Normas

Creencias

Actitudes

Trabajo

Tiempo

Materialismo

Individualismo

Cambio

Comportamiento de individuos y

grupos en el trabajo

Motivación

Productividad

Compromiso

Etica

Uno de los modos de apreciar las dimensiones de la cultura es la de Hofstede, que midió 3 variables.

1. Distancia del poder: Procura conocer la posición de los subordinados a la autoridad, cómo aceptan las diferencias de poder. Cuanto más amplia sea la distancia, tanto más querrán las personas tener jefes autocráticos e impositivos.

2. Aversión por la incertidumbre: Es el deseo de tener estabilidad, cuando las personas se sienten amenazadas por situaciones ambiguas. Ej. Japón Esto se aprecia en las organizaciones que procuran seguridad y estabilidad, decisiones de poco riesgos. Cuando la propensión al riesgo está establecida, las organizaciones son menos formales y los administradores corren más riesgos y existe mucha movilidad en el trabajo.

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3. Individualismo o colectivismo: El primero se caracteriza por: tendencia a las personas a concentrarse en sí, iniciativa individual, competencia, relaciones laborales no emocionales, En cambio, en las colectivistas hay una dependencia emocional hacia la organización, decisiones grupales, valor a la armonía, paternalismos.

Otro investigador, Trompenaars, identificó 5 dimensiones de la cultura, analizando 28 países, entre ellos Argentina

1. Universalidad o particularidad: Las primeras estiman que las reglas formales y escritas se deben respetar, seguir los reglamentos y guiar el comportamiento. Las particularistas, en cambio, se guían por las circunstancias y son las personas las que deciden cómo y qué hacer, más que las reglas o contratos formales. Argentina: (medio bajo hacia la particularidad)

2. Individualismo o colectivismo: En el primero predomina la persona como individuo, en tanto en el colectivismo lo hace como integrantes de grupos sociales. Argentina: Muy alto hacia individualismo.

3. Neutralidad o afectividad: Está determinado por el grado de expresión de las emociones, contactos físicos, expresividad, lenguaje corporal. Argentina: media

4. Relaciones específicas o difusas: En el primero las relaciones son directas, abiertas, extravertidas y confrontadoras, en tanto en las relaciones difusas las personas se relacionan indirectamente, más cerradas e introvertidas, evitan la confrontación directa, Argentina: medio bajo hacia difusa.

5. Realización personal o atribución: Se refiere a la legitimación del poder y el estatus, según se basen en sus propias competencias, desempeño de sus funciones o en quién es la persona, según su edad, sexo, escolaridad o conexiones sociales, antigüedad, etc.

Cultura Organizacional

Así como cada país tiene su propia cultura, las organizaciones se caracterizan por tener culturas organizacionales propias y específicas. El conocerla es el primer paso para conocer una organización.

Algunas de las notas que la caracterizan son:

- Representan las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento de los integrantes.

- Es el conjunto de hábitos y creencias, establecido por normas, valores, actitudes y expectativas compartidas por todos (mentalidad)

- Es el conjunto de patrones que le han permitido adaptación externa e integración interna, que se transmite a los miembros nuevos.

- Es la manera acostumbrada de pensar y hacer las cosas, en forma compartida por todos y que los nuevos deben aprender y aceptar para ser aceptados.

La Cultura Organizacional es algo intangible, sólo se percibe por medio de sus efectos y consecuencias. Es semejante a un iceberg, con aspectos visibles (materiales: edificio, colores, espacios, sillas, métodos y procedimientos, tecnologías, puestos) y por debajo de esa línea están los aspectos psicológicos y sociológicos (influencia, poder, percepciones, actitudes, sentimientos, valores, relaciones afectivas).

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Naturalmente cuanto más profundo sea el estrato, más difícil es cambiarlo.

- Estrato 1: componentes

o Tecnología

o Terrenos e instalaciones

o Productos y servicios

- Estrato 2: patrones de comportamiento

o Tareas

o Procesos de trabajo

o Normas y reglamentos

- Estrato 3: Valores y creencias

o Lo que se hace y dice todos los días

o Filosofía, estrategias y objetivos

- Estrato 4: supuestos básicos

o Creencias inconscientes

o Percepciones y sentimientos

o Concepción de la naturaleza humana

o Supuestos predominantes.

Características de la Cultura Organizacional:

Chiavenato identifica 6 características principales de la cultura:

1. Regularidad en los comportamientos observados: lenguaje común, terminologías propias y rituales de conductas y diferencias.

2. Normas: Patrones de comportamientos o guías de cómo hacer las cosas

3. Valores dominantes: Son los compartidos por los integrantes, tal como la calidad del servicio, competencia y productividad

4. Filosofía: Políticas surgidas de las creencias, sobre el trato que deben recibir empleados y clientes.

5. Reglas: Indican el comportamiento debido dentro de la organización.

6. Clima: Es la sensación que da el lugar físico, la forma en que interactúan los participantes, trato entre personas, a los clientes, etc.

Otro autor, Robbins, indica que la organización puede apreciarse en los siguientes siete caracteres:

1. Autonomía individual: Indica el grado en que los individuos tienen la posibilidad de ejercitar su iniciativa con responsabilidad, independencia y oportunidad.

2. Estructura: Cuanto de las normas y supervisión se ejercen para vigilar y controlar el comportamiento de los trabjadores.

3. Apoyo: Cordialidad y apoyo hacia los subordinados

4. Identidad: Cuánto se identifican los integrantes con la organización en su conjunto, más que con su grupo de trabajo.

5. Recompensa al desempeño: El grado en que la recompensa (salarios, promociones) están vinculados con el desempeño.

6. Tolerancia al conflicto: Nivel de conflicto entre compañeros y grupos de trabajo.

7. Tolerancia del riesgo: Si se estimula a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y tomar riesgos.

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Tipos de Culturas y perfiles de la organización:

Como se mencionó las características culturales de la organización son relativas y contingentes, para lo cual no existen normas ni principios universales, dependiendo de condiciones internas y externas de la organización.

En el cuadro siguiente tendremos cuatro perfiles organizaciones, analizando también cuatro variables: proceso de decisión, sistema de comunicación, relaciones interpersonales y sistemas de recompensas y sanciones.

Perfiles organizacionales

Proceso de decisión

Sistema de comunicación

Relaciones interpersonales

Recompensas y sanciones

Autocrático-coercitivo

Ej. Industrias sin tecnología

Centrado en la cúpula

Vertical y descendente

No conveniente

Énfasis en sanciones

Autoritario benevolente

Ej .industrias con tecnología moderna

Lo importante en la cúpula, sólo delega lo rutinario

Vertical, descendente. Se toma en cuenta las ascendentes

Se las tolera

Énfasis en sanciones y disciplina, menos arbitrarias y alguna recompensa

Consultivo

Ej. Bancos

Se toman en cuenta opiniones y delegan decisiones que luego deben aprobarse

Verticales en ambos sentidos y también laterales

Fomenta condiciones favorables para las organiz. informales

+ recompensas materiales y simbólicas y eventualmente sanciones

Participativo

Ej. Consultoras y publicistas

Las bases deciden

Fluye en todos los sentidos y se invierte la red de com.

El trabajo se hace en equipo y se fomenta las relaciones

+ recompensas simbólicas, sin omitir materiales. El equipo decide el castigo

Es absolutamente erróneo estimar que la eficiencia de la organización es independiente de su estructura y sólo se aprecia por sus resultados, sin tener en cuenta las variables que intervienen en ella.

El comportamiento humano en la organización depende de “variables causales” o estructurales, que provocan estímulos que influyen en las personas, generando “variables que intervienen” que dependen de aquella, llegándose así a las “variables de resultado” que son el resultado final del producto del trabajo, con sus características determinantes antes dichas.

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Seguidamente veremos un resumen de dichas variables:

Variables causales

Diseño de la organización

Políticas de la organización

Cultura de la organización

Estilo de administración

Liderazgo

Estrategia de la organizac.

Tecnología utilizada

Controles

Variables que intervienen

Actitudes

Percepciones

Motivaciones

Compromiso

Comportamiento individual

Comportamiento grupal

Variables de los resultados

Productividad

Competitividad

Rentabilidad

Éxito de la organización

Satisfacción

Calidad

Culturas conservadoras y culturas adaptables

Son conservadoras aquellas que predominantemente mantienen sus ideas, valores, costumbres y tradiciones, con rigidez y actitud conservadora, inalteradas, sin tener en cuenta que el mundo cambia y el ambiente también.

Otras culturas son adaptables porque siempre están revisando y actualizando sus culturas, siendo maleables y flexibles.

Por una parte la organización necesita cambiar y adaptarse para garantizar su actualización y modernización, pero por otra necesita ser estable para garantizar su identidad.

Podrá sobrevivir y crecer en la medida que consiga tener estabilidad, adaptarse y cambiar.

Cultura tradicional y cultura participativa:

Profundizando la clasificación que vimos anteriormente, podemos –sólo para apreciar las diferencias- un modelo burocrático, con estilos tradicional y autocrático, en tantos otras tienen un estilo participativo, que son flexibles, adaptables y democráticas.

Veremos seguidamente los aspectos organizativos típicos de cada unos de estos estilos.

Cultura Tradicional

Cultura Participativa

Autocrática e impositiva

Participativa y liberal

Centralizada

Descentralizada

Muchos niveles jerárquicos de mando

Pocos niveles jerárquicos

Poca amplitud de mando

Gran amplitud de mando

Formal

Informal

Actitud conservadora (status quo)

Creatividad e innovación

Cambios lentos y progresivos

Cambios rápidos y radicales

Piensa con horizonte a largo plazo

Planea con horizonte a corto plazo

Enfoque en ganancias a corto plazo

Enfoque en ganancias a largo plazo

Enfoque en el control de desperdicios

Enfoque en calidad y atención

Recompensas basadas en la antigüedad

Recompensas basadas en el desempeño

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Los efectos que cada uno de los estilos expuestos de la cultura de la organización se detallan en el siguiente cuadro:

Efectos de la cultura tradicional

Efectos de la cultura participativa

Centrada en la actividad

Centrada en el cliente

Enfoque en las tareas

Enfoque en resultados obtenidos

Resistencia al cambio

Apertura a los cambiso

Enfoque estrecho sólo a mi campo

Trabajo en equipo: apoyo recíproco y cooperación

Comunicación descendente

Comunicación descendente y ascendente

Política y cautela

Confianza y apertura

Espera poco de las personas

Espera mucho de las personas

Las personas no deciden

Sentido de urgencia para decidir

Las personas hacen lo que les mandan: seguridad

Disposición a innovar: riesgos

Las personas no se sienten vencedoras

Orgullo de sentirse vencedoras

Necesitan de mando y dirección

Iniciativa personal

Poca retroalimentación: incertidumbre sobre el desempeño

Mucha retroalimentación: evaluación personal del desempeño

Incertidumbre en cuanto a las metas y la dirección

Certidumbre sobre las metas y la dirección (visión común)

Síntomas de estrés y agotamiento

Ritmo relajado y síntomas de salud

Cultura Burocrática:

Entre sus características más visibles, encontramos las siguientes:

1. Importancia de las reglamentaciones: programación, documentación de los actos, reglas y otras medidas que procuran regular la conducta de sus componentes, sus relaciones con usuarios y otras organizaciones del medio.

2. Ambiente estructurado de trabajo, con estratificación de cargos, uniformidad y fraccionamiento de las tareas.

3. Otorgar prioridad a las formas y los componentes racionales de las conductas decisorias, excluyendo consideración de factores socio-afectivos, actitudes personales y eventos no programables.

4. Estructura piramidal, con marcada tendencia hacia la centralización de la autoridad formal.

5. Presencia de mecanismos que separan las decisiones de Administración respecto de las definiciones de Política, provocando el distanciamiento de la organización respecto de las necesidades y expectativas de la comunidad.

La imagen usualmente asociada para ejemplificar el fenómeno burocrático es la de la telaraña, destacando la existencia de un espacio donde se monta una completa trama de relaciones que atrapa a los ciudadanos bloquea las iniciativas de los propios componentes de la organización. En el diseño de esta trama también participan contactos externos que se interesan por el modo burocrático de funcionamiento para mantener un régimen de privilegios calificado como el orden dominante. El usuario aparece en esta figura como prisionero de una

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máquina perversa, ya que se mantiene en una situación pasiva y en inferioridad respecto de la organización.

El esquema cultural burocrático se integra con los siguientes valores:

a) la importancia de las tradiciones como argumento utilizado para resolver situaciones problemáticas, sin un análisis puntual.

b) Reconocimiento de la antigüedad como fuente de prestigio y privilegios laborales

c) Mecanismos de defensa socialmente construidos contra la competencia y el libre acceso desde el exterior.

d) Espíritu de la no innovación

e) Carácter incrementalistas de las conductas, en el sentido que cambiar sólo se comprende como incorporar algo a lo ya existente.

f) Valoración prioritaria de las formas y apariencias por encima de las misiones de la organización (su razón de ser).

Esta descripción de características burocráticas no necesariamente debe interpretarse como manifestación de una enfermedad, quizá perdura poruqe se instala como una forma de ser y tiene mecanismos encargados de reforzarlo, tanto internos como externos de grupos beneficiados por el estado de cosas.

Es factible que sea el resultado de un proyecto o política deliberada de ciertos grupos de interés, y en este sentido el análisis de la burocracia debe ubicarse en su contexto institucional.

Cultura organizacional y espíritu emprendedor:

Algunas organizaciones están impulsando la incorporación de personas que tengan espíritu emprendedor, con habilidad para tomar los factores de la producción (humanos, materiales, tecnológicos y administrativos) y emplearlos para generar productos o servicios que vayan siendo mejores cada vez.

Dejemos preliminarmente claro que estamos hablando de emprendedores que para insertarse en organizaciones que trabajan en equipo, deben producir cambios pero también aceptar responsabilidades. Es como domar una fiera, el unir el espíritu emprendedor y el espíritu de equipo es lo necesario para conducir a las organizaciones rumbo a la mejora permanente.

Los emprendedores en general pueden ser identificados por estas cinco dimensiones (Begley y Body)

- Necesidad de realización personal

- Locus de control interno

- Tolerancia al riesgo

- Tolerancia a la ambigüedad (poca información para tomar decisiones)

- Comportamiento de Tipo A (hacer + y en – tiempo)

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Las organizaciones ciertamente también facilitan o dificultan esos espíritus emprendedores, como veremos seguidamente:

Apoyo de la organización

Funcionan como impulsoras del espíritu emprendedor

Barreras de la organización

Operan como limitantes del espíritu emprendedor

Flexibilidad organizacional

Rigidez de organización

Espíritu de equipo

Individualismo

Cultura organizacional abierta

Cultura organizacional autocrática

Participación en las decisiones

Decisiones centralizadas

Delegación de autoridad

Facultades centralizadas

Creatividad e innovación

Rutina y permanencia

Confianza en el personal

Desconfianza en el personal

Democracia e igualdad

Jerarquía y autocracia

Inversión en el personal

Personal como mano de obra

Educación y entretenimiento

Imposición de reglas y reglamentos

Divulgación de la información

Sigilo en la información

Misión y visión compartidas

Ignorancia de la misión y la visión

Influencia para la práctica administrativa:

La cultura es muy relevante porque establece limitantes respecto de lo que pueden hacer o no los integrantes. Si bien esas limitantes no son explícitas y no están escritas, ahí están, todos los que trabajan la la organización aprenden “las reglas de juego”.

Los individuos en general están más dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral. La socialización es el proceso que consiste en transmitir a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de la organización. Es el proceso por el cual los miembros aprenden los valores culturales, las normas, las creencias, las asunciones y las conductas requeridas que les permiten participar como miembros efectivos de una organización.

A lo largo de ese proceso inicial, los nuevos miembros han de acomodar sus expectativas a los requerimientos reales de la organización y a la experiencia de los miembros antiguos, han de desarrollar algunas de sus habilidades, entrenarse en otras nuevas, reorientarse en su nuevo rol, modificando actitudes y talantes, todo ello para ajustar y acomodar sus actitudes y su comportamiento a la nueva organización.

Un elemento que incide fuertemente en la socialización es el de las profesiones, que implican ya previamente un compartir normas, valores, creencias, propias de la formación, que eventualmente puede entrar en conflicto con la organización. Por ello en caso de conflictos, el profesional generalmente acaba plegándose a las exigencias de la organización, aunque eso implique una cierta deslealtad con las normas de su profesión. No obstante, se debe reconocer que frente a ellos hay una minoría que son decididamente más resistentes a una socialización organizacional efectiva.

No obstante, se puede producir un proceso recíproco en otra dirección, llamado individualización, cuando se logra ejercer influencia en la organización por parte de los integrantes. En algunos casos esa “individualización” es incentivada para lograr innovaciones sin lograr desorganización excesiva.

Si bien la cultura impacta más en los niveles medios y bajos de la organización, también lo hace en los altos, ya que a su ingreso aprenden de sus pares como una forma de sociabilización interna.

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Las culturas cambian muy lentamente, particularmente en aquellas que son intolerante a los conflictos y contraria a los riesgos, volviéndolas conservadoras y estancadas.

Veamos en las 4 funciones básicas de la administración cómo son impactadas por la cultura.

A) Planeación:

- El grado de riesgo que contengan los planes

- Si las decisiones serán a largo o a corto plazo

B) Organización:

- Grado de delegación a los subordinados

- Selección de los ingresantes

- Grado de imposición de procedimientos y políticas

- Criterios para evaluar el desempeño de los trabajadores

C)Dirección:

- Cuáles técnicas de motivación se utilizarán

- El estilo de liderazgo apropiado

- Cómo debe ser la comunicación

- Eliminar los desacuerdos, aún los constructivos, en aras de la permanencia de la cultura

D) Control:

- Si los empleados se deben auto-controlar o debe ser externo a ellos

- Criterios con que se determina la efectividad del grupo y de la organización

El proceso de cambio de cultura

Cuando reflexionamos sobre la estructura y cultura de cualquier organización pública pensamos en una burocracia, a pesar que éstas han cambiado de forma significativa desde su origen.

Si bien la burocracia nos permite desarrollar as activdades cotidianas y tratar con eficacia los problemas habituales, utilizamos las formas burocráticas para desarrollar e impulsar el cambio, lo que es un error.

La seguridad y estabilidad que proporciona el hàbito, la costumbre, así como el estrés que generan los cambios rápidos, generan un miedo atávico en nuestra cultura al cambio y a la innovación.

El hábito es útil, salvo cuando lo mantenemos que no sólo no son ya útiles, sino que interfieren en el actual proceso de desarrollo de las organizaciones. Ello, no significa que debamos destruir la burocracia, sino emplearla para lo que sigue siendo útil, para desarrollar los asuntos rutinarios.

El mejor momento para iniciar un cambio cultural en la organización es cuando ésta se encuentra en un momento de trancisión o ante una crisis interna o externas. Ciertamente para ello debe contar con el apoyo decidido de la mayor parte de los miembros de la organización o, al menos, de la coalición dominante.

Conviene para el cambio desarrollar un estilo de dirección participativo y motivador, menos burocratizado y más comunicativo, incompatible con la actual resistencia a la delegación de poder y el miedo a la descentralización.

En este nuevo estilo de dirección, perderían importancia las claves culturales basadas en valores como antigüedad, fidelidad, autoridad y conformismo. Ganarían, en cambio, aquellos otros valores sustentados en la formación, retribución y promoción, según resultados.

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Las cualidades que debe reunir el directivo basado en esta cultura: confianza, creatividad, capacidad de diálogo, capacidad para asumir riesgos, para motivar y dirigir personas, no serían efectivas si no asume un alto grado de identificación con la organización.

Seguidamente detallamos algunos de los pasos que favorecen el cambio cultural:

1. Contar con altos mandos que sean modelos positivos de roles, que marquen la tónica con su conducta.

2. Crear nuevos procedimientos, símbolos y rituales que reemplacen los antiguos

3. Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adopten los nuevos valores que se pretenden influir

4. Rediseñar los procesos de socialización, para que concuerden con los nuevos valores

5. Cambiar el sistema de recompensas.

6. Reemplazar las normas no escritas, por reglas y reglamentos formales de estricta aplicación

7. Cimbrar las culturas existentes por medio de una gran rotación de los empleados más resistentes al cambio.

8. Procurar el consenso de grupos de trabajo, por medio de la participación de los empleados

Las asépticas e idílicas claves culturales basadas en la racionalidad, en la eficacia y en unas metas claras y explícitas, no son posibles en las organizaciones públicas, pues la cultura no es algo unitario y compartido de la misma forma por todos los miembros, existiendo diversas subculturas que intentan erigirse en las dominantes.

Si tenemos detectadas necesidades de cambio, porqué no se toman acciones: por dificultad de los superiores para hacerlos, por dejar que las cosas sigan su curso con la secreta esperanza que se arreglen solas, por el éxito de la resistencia al cambio.

También hay una razón que no por sinrazón deja de ser razón la cotidianeidad. Aunque sabemos qué tenemos que hacer, aunque queremos hacerlo, no podemos sobreponernos a nuestras costumbres de cada día y esto hace que nunca tengamos tiempo para hacer otra cosa.

Finalmente:

La cultura no se crea en un momento concreto y de forma definitiva, antes al contrario, se forma de madera gradual y va cambiando de un modo imperceptible a lo largo del tiempo.

A pesar de su influencia, se ha subestimado, sin embargo, la importancia de la cultura como determinante de la efectividad de la organización.

Algunos de los problemas de la jurisdicción, pueden ser mejor comprendidos y explicados si los consideramos como el resultado de la cultura del Poder Judicial, antes que como un mal inherente a la jurisdicción en general.

Los funcionarios y empleados judiciales necesitan que la jurisdicción tenga una cultura lo suficientemente fuerte y definida que les aporte estabilidad y congruencia cognitiva y les permita identificarse y sentir con agrado que pertenecen a ella.

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Bibliografía utilizada:

CHIAVENATO, Adalberto, “Comportamiento organizacional-La dinámica del éxito en las organizaciones”, (Thomsom, México, 2004)

ROBBINS, Stephen, “Administración, Teoría y Práctica”

DAVIS, Keith, NEWSTROM, John, “El comportamiento humano en el trabajo-Comportamiento organizacional” (Mcgraw-Hill, México, ), 3ª Edición en español

RODRIGUEZ FERNANDEZ, Andrés (director), “Los recursos humanos en las Administraciones Pùblicas” (Tecnos)

MARISTANY, Jaime “Administración de Recursos Humanos”, (Prentice Hall)

ETKIN, Jorge, SCHVARSTEIN, Leonardo, “Identidad de las organizaciones”, (Paidós, Bs. As., 1997),

Interrogantes para reflexionar sobre los conceptos de este paper aplicados al Poder Judicial:

1. Hay vinculación entre las variables ambientales, socioculturales y culturales, con las actitudes y el comportamiento de los individuos en el trabajo?.

2. Dónde ubicaría al Poder Judicial entre las 3 variables de la dimensiones de la cultura organizacional que mencionó Hofstede

3. Entre las cinco dimensiones de la cultura nacionales que estudió Trompenaars, dónde ubicaría ud. a la Argentina, identificando su cercanía a cuáles de las dimensiones, en términos generales, lógicamente.

4. Agregue una palabra que identifique al Poder Judicial a cada uno de los componentes de los cuatro estratos en que se discrimina la Cultura Organizacional

5. Asigne una breve identificación a las “características” de la organización Poder Judicial, utilizando las 6 de Chiavenatto y las 7 de Robbins.

6. En cuáles de los cuatro “perfiles organizacionales” ubicaría ud. al Poder Judicial, explicitando brevemente por qué.

7. Señale al menos 4 acciones que desarrollaría para que el Poder Judicial cambiara alguno de los “efectos de la cultura tradicional por los de la cultura participativa”

8. Qué podría hacer el Poder Judicial para albergar sin frustraciones un “espíritu emprendedor” (mencione 4 acciones)

9. Indique al menos cuatro de las pautas de “socialización” que debió ud. realizar cuando ingresó al Poder Judicial, entre las que más le impactaron.

10. Explicite en qué casos le sucede a ud. como Juez o Secretario que los “limitantes” de la cultura afectan a su labor de organización, dirección y control.