1. INTRODUCCION.

Se me ha encomendado la presentación ante el Foro Nacional "Estrategias

para el mejoramiento de la administración de justicia en Honduras" de una

ponencia sobre "El fortalecimiento administrativo del Poder Judicial".

Dicha ponencia, según los términos de referencia que he recibido, debe

incluir, en primer lugar, un diagnóstico referido al funcionamiento

administrativo del Poder Judicial, básicamente orientado a identificar las causas

de los atrasos en la tramitación de las causas. En segundo término, debo

discurrir acerca de las estrategias y mecanismos para la superación de los

problemas detectados.

El trabajo debe tener una óptica basada en mi experiencia internacional

en cuestiones referentes a la modernización de la administración de justicia,

recogida a través de mi actuación como consultor del Banco Interamericano de

Desarrollo, del Banco Mundial y de USAID.

He trabajado hasta el presente en Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y

Uruguay, y es en base a esta experiencia que puedo adelantar que el Poder

Judicial es una de las organizaciones más "sobrediagnosticadas" que he

conocido a lo largo de mi vida como consultor. He tenido ante mí una profusa

cantidad de detallados informes que enuncian, con llamativa regularidad, las

mismas problemáticas a enfrentar.

Sería contradictorio que yo hable de "sobrediagnóstico" e incluya en este

trabajo un diagnóstico más. Me limitaré por lo tanto en este punto a citar el

reciente informe "Elementos para la modernización del Estado", elaborado por

una de las instituciones auspiciantes de este Foro, el Banco Interamericano de

Desarrollo.

Señala el mismo en su parágrafo 4.15 que "el diagnóstico de los sistemas

de administración de justicia en la región da cuenta de múltiples problemas

relacionados con la independencia del poder judicial y, al mismo tiempo, con su

natural contrapartida: su sensibilidad frente a los valores y requerimientos

ciudadanos; con la pérdida de confianza por parte de la opinión pública; la

obsolescencia de los procedimientos legales y algunas normas sustantivas;

trámites lentos; escasez de recursos; ausencia de sistemas modernos para la

administración de los despachos; debilidad de los mecanismos de

responsabilidad de los funcionarios judiciales; barreras de acceso a la justicia;

creciente litigiosidad en las relaciones sociales; procedimientos escritos muy

engorrosos, y una progresiva congestión de los despachos judiciales." (1).

¿Qué se puede agregar a esta enumeración que no sea reiterativo? ¿Qué

decir de la proliferación de diagnósticos en nuestra región? Apuntemos las

siguientes reflexiones:

A) Una primera cuestión consiste en señalar que la situación no parece ser

patrimonio exclusivo de los países de América Latina. Una encuesta encargada en

Francia por el Senado revela, en abril de 1991, que "para el 78 % de los

ciudadanos franceses la justicia no cumple adecuadamente con su rol: 98 % la

juzgan excesivamente lenta, 85 % creen que es de difícil acceso, 84 % dicen que

es muy costosa, y 82% la encuentra muy sumisa al poder político." (T. Renoux y

A. Roux, 1994)(2).

En los Estados Unidos de Norteamérica, el informe del Comité de estudios

para Cortes Federales, emitido en 1990, comienza diciendo que se lleva a cabo

"respondiendo a una creciente preocupación pública y profesional relativa a la

congestión de los tribunales federales, sus atrasos, costos y expansión." Expresa

más adelante que "el deterioro de los índices de performance de la justicia

federal ha sido gradual, pero el esfuerzo federal expandido para reducir el tráfico

de drogas ha conducido a un incremento en la cantidad de juicios penales que

impide a los jueces federales de las grandes áreas metropolitanas cumplir

adecuadamente con su agenda de juicios civiles, en los cuales se verifica un

atraso creciente." (3)

Si bien el informe es de 1990, la situación dista mucho de haber sido

resuelta en la actualidad.

Estos dos ejemplos, extraídos de culturas jurisdiccionales y administrativas

tan diversas como son las de Francia y Estados Unidos, siendo ambos países

desarrollados, nos llevan a considerar que el problema no es patrimonio de

nuestra región, aunque en ella se manifieste con mayor énfasis y algunas

particularidades.

B) En segundo término, surge de mi experiencia que la mayor parte de los

diagnósticos elaborados por los consultores, de los cuales a priori no me

excluyo, llegan a conclusiones que son harto conocidas por los propios

miembros del Poder Judicial y, en general, no explicitan cómo llevar a cabo las

soluciones que proponen. Creo que esto se debe a que, en el trabajo con

organizaciones complejas como lo es el Poder Judicial, es más fácil identificar los

problemas y proponer las correcciones, que llevarlas efectivamente a cabo.

C) Muchos países de nuestra región, en particular aquellos en que me ha

tocado actuar, se encuentran en plena etapa de transición política, y la

consolidación democrática es una meta a lograr. Como resultado, las relaciones

de fuerza entre los tres poderes son precarias e inestables, la ambición

hegemónica del Poder Ejecutivo no ha desaparecido y el conflicto político es

intenso. Agreguemos a este panorama la existencia de serias restricciones

económicas y tendremos conformado un "menú" que no resulta el más

apropiado para emprender transformaciones estructurales profundas y de largo

alcance. Obviamente, en estas circunstancias, es más fácil diagnosticar que

actuar.

D) La proliferación de diagnósticos parece ser también un efecto de la

acción muchas veces no coordinada de los distintos organismos multilaterales y

agencias internacionales que actúan en el campo de la justicia. Las instituciones

locales pueden ser co-responsables de esta falta de coordinación, ya que suelen

"territorializar" la relación con estas organizaciones internacionales. Así es posible

que mientras la Corte Suprema entabla relación con una agencia, el Ministerio de

Justicia se apoye en otra, emprendiéndose acciones suplementarias por falta de

coordinación y comunicación.

E) Por otra parte, los organismos multilaterales y agencias internacionales

pueden convertirse por momentos en verdaderas "usinas de producción de

informes", justificando de esta manera la gestión de algunos de sus funcionarios.

En relación a la innegable y legítima importancia que van adquiriendo

estas organizaciones como impulsoras de los programas de reforma judicial, será

necesario que los países beneficiarios aprendan a aprovechar todo su potencial.

Al mismo tiempo, todos deben estar alerta frente al riesgo de una alianza

burocrática, consciente o inconsciente, entre funcionarios y consultores que

contribuya más a los propios intereses profesionales de los mismos que a la

efectiva resolución de los problemas que deben abordar.

F) Como último punto de esta introducción, la situación expuesta me

recuerda a la siguiente frase: "hemos estado hablando tanto del problema que

creemos que estamos haciendo algo por resolverlo." La mera enunciación de las

disfuncionalidades y una aproximación teórica a sus soluciones puede configurar

entre los actores intervinientes un efecto de acción puramente ilusorio que, desde

ya, no satisface las necesidades de los justiciables.

La proliferación de diagnósticos puede explicarse en una visión histórica,

pero debemos reconocer que ya es tiempo de transformar nuestro conocimiento

del problema en acción.

2. LAS TENSIONES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACION JUDICIAL.

Toda organización enfrenta una cantidad de tensiones invariantes que

intenta resolver situacionalmente. En particular, para el Poder Judicial, quiero

subrayar las siguientes:

2.1. TENSION ENTRE EL ORDEN JURIDICCIONAL Y EL ORDEN

ADMINISTRATIVO.

La relación entre ambos órdenes es de naturaleza complementaria y

antagónica simultáneamente. Lo de complementario no debe sorprender, ya que

no se concibe un orden administrativo, que no esté al servicio de las tareas

jurisdiccionales.

El antagonismo (vivencia incuestionable, más allá de toda declamación de

complementariedad, para quienes tienen experiencia con el Poder Judicial) surge

de la confrontación entre las distintas racionalidades que justifican cada orden.

Racionalidad es razón de ser, y el orden jurisdiccional encuentra su

justificación en una racionalidad sustantiva, la del derecho, que impone dos

cuestiones básicas:

a) la preservación de la independencia de criterio del juez, y su natural

consecuencia, que es el amplio espacio para la discrecionalidad individual

frente a los imperativos colectivos.

b) la necesidad de un análisis exhaustivo de cada causa, que se traduce

en una dimensión temporal (ilusoriamente) no sujeta a urgencias.

Ambas cuestiones configuran lo que podríamos denominar una cultura

artesanal.

Frente a ella se yergue la racionalidad administrativa, con sus

imperativos instrumentales de productividad y su énfasis en la necesidad de

justificar cada decisión en términos de análisis cuantitativos costobeneficio.

Una cultura, metafóricamente, de producción en serie.

Artesanía versus producción en serie, calidad versus cantidad, he ahí la

tensión que se reflejará en la relación entre magistrados y funcionarios. Una de

sus manifestaciones más dramáticas se verifica en la existencia de ministros de

corte literalmente tironeados entre sus obligaciones jurisdiccionales y sus agobios

administrativos (para los cuales, las más de las veces, no están preparados).

El señalamiento de esta tensión no implica desconocer que, en términos

de un modelo sociotécnico, la administración es tecnología de apoyo al servicio y

para la preservación del funcionamiento de la tecnología central, configurada

por el orden jurisdiccional. La tensión, que iguala lógicamente ambos órdenes,

no niega la existencia de una relación jerárquica de los jueces respecto de los

administradores.

Pero la división funcional no evita la existencia de contradicciones en cada

acto jurisdiccional o de gobierno, donde el orden administrativo se impone por

razones de tamaño y complejidad de la organización judicial. La tensión es

inherente a la organización.

Acotemos aquí que este modo de organización, que el Poder Judicial

comparte con las instituciones educativas, asistenciales o de promoción social, ha

sido caracterizado como Burocracia Profesional y se configura cuando la

organizaciones se apoyan, para funcionar, en las competencias y el saber de sus

operadores, que son profesionales de una determinada disciplina. (H. Mintzberg

1982) (4).

El advenimiento, en este tipo de organizaciones, de profesionales de la

disciplina administrativa representa un estadio evolutivo no exento de

dificultades. Estas se solucionan muchas veces mediante la creación de

especialidades administrativas en las disciplinas de origen (abogados

administradores, docentes administradores, médicos administradores, etc.).

2.2. TENSION ENTRE TRADICION Y MODERNIDAD.

El equilibrio entre los tres poderes es la base de la preservación de

nuestro sistema democrático. Frente a la dinámica fundamentalmente política e

instrumental de los poderes ejecutivo y legislativo, el poder judicial se constituye

en custodio de los derechos y garantías establecidos constitucionalmente. Este

rol de custodia le impone mesura, austeridad y reflexividad.

A partir de estas características, dado su orden esencialmente

conservador, pesa en el poder judicial la tradición y se manifiesta en la relativa

solemnidad de sus formas, en el cuidado del protocolo, en el rigor de los

procedimientos. Los espacios físicos, el equipamiento mobiliario (cuando hay

recursos), las vestimentas de los magistrados, todo habla de la fortaleza de esta

tradición.

Pero vivimos en un mundo turbulento y cambiante. Estamos ante nuevas

tendencias sociales, nuevas modalidades de comportamiento, nuevas

tecnologías. Aparece la incidencia de nuevos factores, como ser la creciente

importancia de los medios masivos de comunicación en la configuración de la

imagen de las instituciones, o la globalización de la economía, que diluye de

alguna manera las fronteras de las naciones.

Frente a esta situación a las instituciones se les configura el desafío de

procesar dinámicamente estos estímulos, modificando sus estructuras y

adecuando sus procedimientos, so pena de perder su rol social frente a otras

formas más efectivas de organización. El poder judicial, en este contexto, no es

una excepción.

Una primera cuestión que surge naturalmente aquí es cómo podrá

procesar dinámicamente el poder judicial la variedad de nuevos requerimientos

a los que está expuesto en el marco de su relativa inmovilidad normativa, de la

cual en su mayor parte no es responsable. ¿Cómo reaccionar adecuadamente a

un presente demandante con normas y procedimientos del pasado?

Una segunda cuestión más específicamente organizativa se constituye a

partir del impacto de las nuevas tecnologías informáticas, la introducción de los

multimedios, el tratamiento de imágenes, los adelantos en los sistemas de

comunicación, factores todos estos que están llamados a provocar una

modificación profunda, no sólo en las áreas administrativas de apoyo, sino

fundamentalmente en los procedimientos jurisdiccionales.

El poder judicial, en todos los países, ha quedado detrás de los otros dos

poderes en la aplicación de nuevas tecnologías. En parte por su mesura y su

austeridad, en parte por incapacidad, no ha podido actualizarse debidamente.

Esta situación tiende hoy día lentamente a corregirse, pero no puede dejar de

considerarse que el ritmo de introducción de nuevas tecnologías debe ser

compatible con la seguridad y la confidencialidad en el tratamiento de la

información.

De aquí la tensión entre tradición y modernidad, entre invariancia y

cambio, entre clausura y apertura, que se manifiesta, por ejemplo, en un

informe de la corte del estado de Maine, USA, donde se enuncia claramente que

"la justicia no debería estar nunca a la vanguardia de los cambios tecnológicos,

porque por su naturaleza debe necesariamente evitar las fallas y los fracasos." (5)

2.3. TENSION ENTRE ACCION REACTIVA Y ACCION PROACTIVA.

Los diversos actores sociales proponen las normas, el poder legislativo las

sanciona y el poder judicial está allí para garantizar su cumplimiento y sancionar

a los infractores. A partir de esto, el juez, matafóricamente hablando, se sienta y

espera a que golpeen su despacho para ponerse en acción. Reacciona frente a

las demandas.

No sólo el juez, sino también el poder judicial como organización actúa

reactivamente. Especialmente en nuestros países de raigambre latina, donde no

rige el derecho consuetudinario, se espera la sanción de nuevas normas

mientras se enfrentan situaciones no contempladas con legislación muchas veces

obsoleta. Se enfrenta un presente "desconocido" con las leyes de un pasado

conocido pero no vigente, comprometiendo de esta manera el futuro.

Así por ejemplo, cuestiones referentes al derecho a elegir la propia

muerte, la inseminación artificial, la ingeniería genética, el SIDA y otras,

encuentran a la justicia por detrás de los acontecimientos.

Esta actitud reactiva se proyecta del orden jurisdiccional al orden

administrativo. De esta manera, por ejemplo, la mayoría de los presupuestos se

elabora sobre bases históricas y no en función de nuevos escenarios, o los

conflictos laborales con el personal judicial se resuelven luego de costosas

disputas, en lugar de buscar activamente mecanismos de concertación.

También en relación con los otros poderes se verifica esta situación. Por

ejemplo, la sanción por parte del poder legislativo de leyes que pueden afectar

profundamente el funcionamiento del poder judicial, no encuentra a este último

anticipándose al problema, sino viendo cómo lo resuelve una vez que ya se

produjo. La creación de órganos jurisdiccionales respondiendo a clientelismos

políticos antes que a necesidades de tipo técnico es también una consecuencia de

esta pasividad.

Un aspecto adicional de esta cuestión la constituye la actitud reactiva, y

hasta pasiva, que asume el poder judicial en su relación con los abogados. Así, el

abuso de las prácticas dilatorias, o la presentación de demandas temerarias que

congestionan inútilmente a los tribunales son resueltas, si se resuelven, cuando

el daño ya ha sido causado.

A esta situación se opone la natural tendencia de cualquier organización a

anticipar, a realizar una indagación prospectiva que le permita activamente

gestionar futuros alternativos superadores de las dificultades del presente y de

las amenazas del porvenir.

El problema, para el poder judicial, es cómo transformar esta última

tendencia en acción, sobre todo al estar gobernada por profesionales del

derecho que no cuentan en su formación con los conocimientos requeridos para

el planeamiento organizacional.

2.4. TENSION SOBRE EL JUSTICIABLE: ¿OBJETO O SUJETO?

Las empresas tienden a cerrarse sobre sus propios procedimientos,

olvidándose muchas veces de sus clientes. En el poder judicial, donde el

procedimiento es ley, esta tendencia se acentúa. La sentencia es el producto y el

justiciable se convierte en un objeto al servicio de la misma.

Esta situación se agrava en nuestra región, donde la prevalencia de los

procedimientos escritos y la sobrecarga de los tribunales impiden cumplir con el

principio de inmediación. El juez no conoce muchas veces a los sujetos sobre los

que tiene que fallar, y la mediatización de los procedimientos y de funcionarios

muchas veces no calificados, relega al justiciable a esta posición de objeto.

La cuestión se hace extensiva a la opinión pública en general, frente a la

cual los poderes judiciales, agobiados por sus problemas, hacen oídos sordos. El

manejo de los medios masivos de comunicación, para los cuales sólo lo

negativo es noticia, acentúa la falta de credibilidad que reflejan las encuestas.

Un reciente trabajo encomendado por la Fundación Poder Ciudadano en

la Capital Federal de la República Argentina revela que "se advierte una profunda

sensación de desprotección del ciudadano común frente a la justicia. El 78 % de

la población se siente poco o nada amparada por la justicia argentina, el 82 %

sostiene que la justicia argentina salvaguarda poco o nada los derechos del

ciudadano común, para el 88 % la justicia argentina ampara poco o nada a las

personas de bajos recursos y el 83 % considera que la justicia argentina

garantiza poco o nada los derechos de las víctimas de delitos." (6)

A esta situación se opone el hecho de que el Poder Judicial es el único de

los tres poderes al que le interesa el ciudadano con nombre y apellido, y es el

que puede alzarse como freno frente al avasallamiento de los derechos y

garantías constitucionales.

Agréguese a esto la moderna tendencia a considerar la inclusión en

instancia judicial de medios alternativos para la resolución de conflictos, hecho

que devuelve a los justiciables el protagonismo que nunca debieron haber

perdido en la solución de sus problemas.

Y finalmente, para que quede debidamente acreditada la tensión entre

este ser objeto o sujeto del justiciable, contabilícense los esfuerzos de las

organizaciones gubernamentales y no gubernamentales para incrementar la

participación ciudadana en la gestión de los problemas comunitarios,

especialmente en aquellos que atañen al poder judicial.

3. LOS MODOS PRESENTES DE RESOLUCION DE LAS TENSIONES. UNA

ETAPA DE TRANSICION.

Ubiquémonos algunos años atrás, no muchos, cuarenta o cincuenta tal

vez. ¿Qué sucedía entonces respecto a la resolución de las tensiones señaladas?

El orden administrativo no había adquirido existencia legítima en los

problemas judiciales. Esta situación podía encontrar justificación dada la menor

cantidad y variedad de causas, una menor complejidad de las mismas, la

existencia de problemáticas más localizadas que globalizadas y un menor ritmo

de innovación tecnológica. El orden jurisdiccional, de alguna manera, se bastaba

a sí mismo.

En una sociedad menos dinámica, reinaba la tradición, de la cual el poder

judicial era reservorio y custodio. Era habitual la trasmisión del "oficio" de juez

de padres a hijos y la magistratura aparecía como figura social señera, símbolo

de mesura y austeridad. Máquinas de escribir que eran verdaderas joyas

mecánicas, mobiliarios que imponían respeto, salas de acuerdo que configuran

tesoros arquitectónicos fueron el complemento material de la más pura tradición

jurídica.

No era tan necesario anticiparse a los acontecimientos, dado que estos

fluían más lentamente. No existía el vértigo que nos impone este presente

incierto, por lo que las respuestas reactivas frente a las demandas eran la actitud

natural de una institución conservadora y tradicional.

Finalmente, el justiciable era tal vez más sujeto que objeto de la justicia,

en una sociedad de relaciones más próximas y personalizadas. El juez tenía el

tiempo y los medios para conocer a las partes, en el marco de una comunidad

más pequeña y abarcable.

Obviamente, estoy exagerando la descripción por motivos estrictamente

retóricos. No quisiera con lo dicho hasta aquí negar la existencia de las tensiones

que he señalado, a las que atribuyo un carácter permanente. Sólo quiero

enfatizar que la resolución de dichas tensiones tendía seguramente a resolverse

en el sentido indicado.

¿Qué sucede hoy día? Nuestra sociedad y sus instituciones se hallan en

una etapa de transición, causa del desconcierto que sufrimos todos al estar

inmersos en ella. La significación de los referentes más sólidos

En una sociedad menos dinámica, reinaba la tradición, de la cual el poder judicial

era reservorio y custodio. Era habitual la trasmisión del "oficio" de juez de padres

a hijos y la magistratura aparecía como figura social señera, símbolo de mesura

y austeridad. Máquinas de escribir que eran verdaderas joyas mecánicas,

mobiliarios que imponían respeto, salas de acuerdo que configuran tesoros

arquitectónicos fueron el complemento material de la más pura tradición jurídica.

No era tan necesario anticiparse a los acontecimientos, dado que estos

fluían más lentamente. No existía el vértigo que nos impone este presente

incierto, por lo que las respuestas reactivas frente a las demandas eran la actitud

natural de una institución conservadora y tradicional.

Finalmente, el justiciable era tal vez más sujeto que objeto de la justicia,

en una sociedad de relaciones más próximas y personalizadas. El juez tenía el

tiempo y los medios para conocer a las partes, en el marco de una comunidad

más pequeña y abarcable.

Obviamente, estoy exagerando la descripción por motivos estrictamente

retóricos. No quisiera con lo dicho hasta aquí negar la existencia de las tensiones

que he señalado, a las que atribuyo un carácter permanente. Sólo quiero

enfatizar que la resolución de dichas tensiones tendía seguramente a resolverse

en el sentido indicado.

¿Qué sucede hoy día? Nuestra sociedad y sus instituciones se hallan en

una etapa de transición, causa del desconcierto que sufrimos todos al estar

inmersos en ella. La significación de los referentes más sólidos (estado, religión,

justicia, familia, trabajo, por nombrar sólo algunos) está en cuestión. La crisis de

los valores nos deja inhabilitados frente a la pregunta por el destino de la

humanidad y el sentido mismo de nuestra existencia.

La fragmentación de nuestra experiencia, impuesta por el bombardeo de

imágenes no elaboradas a que nos someten los medios masivos de

comunicación, agrava estas cuestiones. Vemos cada vez más, pero entendemos

cada vez menos. Comprendemos la necesidad de soluciones globales e

integrales, pero somos cada vez menos capaces tan siquiera de imaginarlas, si no

es al costo de groseras simplificaciones.

En este contexto, ¿qué ha sucedido en nuestra región con la justicia?

El orden administrativo reclama por derecho propio su lugar en el

gobierno del poder judicial, pero la transición todavía da cuenta de imposiciones

arbitrarias del orden jurisdiccional. Ejemplos de ello son:

a) la feudalización de los juzgados, basada en el principio de preservación

de la independencia de criterio del juez. Así, erróneamente, se impone la

existencia de juzgados que funcionan como compartimientos estancos,

duplicándose medios de manera innecesaria y desconociendo el beneficio de

utilizar recursos especializados compartidos por varios jueces.

b) a la manera en que se elabora un fallo, los superiores tribunales toman

muchas veces las decisiones administrativas secuencialmente, y no en reunión

simultánea de sus miembros como prescribe la racionalidad administrativa para

los órganos colegiados. Además, el detallismo con que los jueces analizan sus

causas y fundamentan sus fallos, se traslada a las decisiones más triviales. No es

extraño ver a los ministros de corte teniendo que decidir acerca del color de los

azulejos de un baño ubicado en un remoto juzgado, o concediendo licencias

extraordinarias a personal subalterno de alejadas regiones. La concepción de

"superintendencia" vigente ignora la tendencia moderna a que existan órganos de

gobierno sólo encargados de emitir las políticas globales y tomar las grandes

decisiones, delegando la ejecución de las mismas en órganos descentralizados.

c) así como se conservan los expedientes en la actividad jurisdiccional casi

“in aeternum” (en la mayoría de los casos no hay normas racionales referidas a

su conservación o destrucción), también es posible encontrar en las estructuras

administrativas divisiones y departamentos con funciones superpuestas que no

tienen aparente explicación y de las que nadie dispone. Un análisis histórico

demuestra muchas veces que las nuevas reparticiones se concibieron como

solución frente a la manifiesta ineficiencia de otras a las que debían reemplazar,

pero que en la realidad nunca desaparecen. Curioso caso de "estructuras

arqueológicas" generadas por superposición de unidades creadas al mismo

efecto.

d) los tres puntos anteriores motivan una manifiesta ineficiencia en la

distribución de los recursos disponibles. Digámoslo de una vez: los recursos con

que cuenta el poder judicial tal vez sean escasos, pero además están

irracionalmente distribuidos.

e) cada asunto, aún los más nimios, genera un expediente más propio de

una causa jurídica que de una cuestión administrativa.

f) como el orden jurisdiccional no incluye la consideración de la

racionalidad económica, no hay sensibilidad frente a los costos de transacción

que estos modos de administrar motivan. Ello provoca una ineficiencia a nivel de

funcionamiento global del sistema judicial, que carga sobre las endeudadas

espaldas de nuestras precarias economías.

g) a esto se agrega el atraso en el procesamiento de los expedientes,

basado en la primacía de la cultura artesanal que rige lo jurisdiccional, en la

irracionalidad apuntada en la distribución de los recursos y en la vigencia de

procedimientos judiciales manifiestamente inadecuados. Demás está decir que

este atraso, además de incidir negativamente en los costos de transacción de la

economía global, configura en muchos casos una violación al principio de

equidad de las partes.

La tensión entre tradición y modernidad presenta en esta etapa de

transición las siguientes particularidades:

h) aparecen como promisorias nuevas modalidades de resolución de

conflictos que evitan los pesados y farragosos procedimientos jurídicos

tradicionales, impulsándose una cultura de la conciliación que procura modificar

las prácticas litigiosas habituales.

i) la oralidad en los procesos tiende a sustituir el procedimiento escrito

tradicional.

j) se verifican algunas experiencias positivas de gestión de nuevos

proyectos mediante equipos interdisciplinarios.

k) frente a estos elementos valiosos, la capacidad de gobierno de los

superiores tribunales sigue siendo sumamente restringida y no disponen de

sistemas de información gerencial para la toma de decisiones. Desconocen la

tendencia de las organizaciones modernas hacia la flexibilización de sus

estructuras, la descentralización y la delegación.

l) correlativamente, no existe un concepto moderno de control de gestión.

No se han desarrollado sistemas de información adecuados para detectar desvíos

en el cumplimiento de las responsabilidades administrativas; en cuanto a los

plazos procesales, cuando se dispone de estadísticas adecuadas (las menos de las

veces, ya que las mismas se "dibujan" y llevan siempre un considerable retraso)

no se toman las medidas correctivas que corresponden. En este marco, el orden

disciplinario imperante resulta puramente formal, y no existe ningún mecanismo

tendiente a asegurar el cumplimiento de las responsabilidades, ni de magistrados

ni de funcionarios.

m) en una organización donde la nómina de personal insume más del 90

% de los recursos presupuestarios, con dotaciones cuantitativamente

importantes, no se ha sustituido aún el viejo paradigma de "administrar el

personal" por el nuevo de "gestionar los recursos humanos". Los departamentos

correspondientes, en la mayoría de los casos siguen liquidando haberes,

administrando el escalafón y otorgando licencias. Se incorpora gente con criterios

basados en el clientelismo político (y familiar), y no en las capacidades necesarias

para el desempeño de la función. La rigidez de los esquemas de la

administración pública y los bajos salarios impiden pensar en elevar la

motivación del personal.

n) recién ahora (a pesar de alguna que otra reciente licitación), tiende a

desaparecer la máquina de escribir mecánica, verdadera reliquia en otros ámbitos

de actividad. Las nuevas tecnologías informáticas asoman tímidamente y no es

raro encontrar computadoras en los juzgados que no se utilizan por falta de

programas adecuados, o de capacitación del personal. Definitivamente, no existe

la noción de plan estratégico de sistemas y las aplicaciones que se desarrollan no

responden a políticas, prioridades o programas de acción integral. Más vale, son

la consecuencia de impulsos relativamente espontáneos de personas que en un

momento determinado logran llevar a cabo sus propias ideas, ya sea porque

tienen la capacidad para ello, o porque se encuentran con circunstancias

favorables para hacerlo.

En cuanto a acciones reactivas y proactivas, constatamos:

o) el poder judicial es botín de las ambiciones hegemónicas del poder

ejecutivo y de las transacciones políticas que ocurren en el seno del poder

legislativo. Es incapaz de afirmar adecuadamente su rol frente a ellos y

desconoce los modos de elevar su imagen frente a los ojos de la comunidad. No

posee en nuestra región áreas de relaciones institucionales y en su vinculación

con la prensa carece de las competencias necesarias.

p) siendo su gobierno colegiado, el poder se distribuye horizontalmente y

no existen liderazgos identificables capaces de imponer una línea clara de

autoridad. En un contexto normativo muy rígido y desactualizado, la

consecuencia es una organización debilitada para emprender acciones de largo

plazo que requieran del sostén de una firme voluntad política.

q) en general no existen en su estructura áreas de investigación social para

indagar activamente en su contexto en busca de futuros problemas, por lo que es

incapaz de desarrollar una acción preventiva en relación a los mismos.

r) no suelen encontrarse áreas de planificación, y por lo tanto es habitual

que se encaren acciones puntuales y dispersas, que no se enmarcan en un plan

de desarrollo de la organización. En particular, sus presupuestos casi siempre se

elaboran sobre bases históricas, no aplicándose el concepto de presupuestación

en base a objetivos.

Finalmente, la tensión en cuanto al rol del justiciable indica lo siguiente:

s) tal como se dijo, los ciudadanos perciben a la justicia como lenta,

ineficiente y corrupta.

t) no existen programas para mejorar la calidad de atención al público, ya

se trate de partes, testigos o víctimas. No se brinda la información necesaria y los

tribunales resultan verdaderos laberintos para quienes no se hallan habituados a

circular por ellos. Los procedimientos resultan incomprensibles y los ciudadanos

quedan inermes y a merced de los abogados, sin posibilidad de configurar

opciones ni tomar sus propias decisiones. No se utilizan las palabras usuario, o

cliente, que indicarían más claramente que la justicia es un servicio público del

estado a los ciudadanos.

u) la ciudadanía en general tampoco sabe cómo modificar este estado de

situación. En culturas de tradición autocrática, el problema aparece como

inmodificable y sólo recientemente, al influjo de las transiciones democráticas

que se suceden en los países de la región, aparecen movimientos para la

afirmación de los derechos del ciudadano. Las organizaciones no

gubernamentales que los sostienen deberán tener una participación activa en la

modificación de la situación presente.

4. REPENSAR LA ADMINISTRACION DE JUSTICIA: UNA CUESTION

DE LOGICA.

En administración solemos comenzar un replanteo de nuestra organización

con la pregunta "en qué negocio estamos?". Cualquier área de actividad tiene

alguna lógica que la organiza, explícita o implícitamente planteada, y su correcta

enunciación es una condición necesaria para estructurar la organización y

planificar el mejoramiento de sus servicios.

La justicia está en el "negocio" de la resolución de conflictos, y para ello debe

ganar la confianza del público, mejorar el acceso de los ciudadanos y garantizar

la trasparencia de sus decisiones, cumpliendo en forma expedita con los plazos

procesales.

Cumplir con estos imperativos requiere encarar acciones en cuatro áreas (o

componentes de un programa de reforma) principales: gobierno (lógica

política), reforma normativa (lógica política y técnica) , fortalecimiento

administrativo del poder judicial (lógica técnica) y participación

ciudadana (lógica cultural).

Desarrollaré a continuación, desde mi punto de vista, los principales

lineamientos para emprender acciones en cada una de estas áreas.

(a). GOBIERNO.

La gobernabilidad de una organización se mide por la relación entre la

variables que controla y aquellas que están fuera de su control. Cuanto mayores

sean las primeras en relación a las segundas, más gobernable será el sistema.

Gobernar es, por lo tanto, actuar en el sentido de incrementar el número de

variables sobre las que la organización tiene control.

Control implica poder, y esta es la razón por las que las acciones de

gobierno se inscriben en una lógica política de la organización. Sin ella, la

cuestiones culturales y técnicas resultan inabordables. Es desde la consideración

de la lógica política que el paradigma actual de los programas de reforma

judicial (se hace lo que se puede) puede transformarse en otro más operativo

(hagamos lo que es debido).

El fortalecimiento de la capacidad de gobierno del poder judicial es un

requisito indispensable para asegurar su independencia. Para que ello suceda, es

necesario encarar las siguientes acciones:

a.1. Dotar al poder judicial de un órgano de gobierno con capacidad técnica y

administrativa para llevar a cabo los cambios que la organización requiere.

Asegurar que quienes están al frente de este proceso tengan vocación para

ello, contando con las aptitudes requeridas y la continuidad necesaria para

emprender acciones de mediano y largo plazo. Capacitar a los magistrados

interesados para que puedan erigirse en líderes del cambio, constituyéndose en

modelos identificatorios para el resto de los miembros de la organización.

a.2. En las Cortes Supremas y tribunales de distrito, separar la función de

gobierno y las labores jurisdiccionales de los magistrados. Introducir la figura

del administrador judicial (ver más adelante área de administración de

cortes).

a.3. Configurar claramente a los superiores tribunales, en cuanto a gobierno, en

órganos encargados de fijar las políticas, tomar las grandes decisiones y

controlar la gestión de los organismos ejecutores descentralizados. Enfatizar el

concepto de responsabilidad de los funcionarios públicos en cuanto al

cumplimiento de sus obligaciones y sancionar el incumplimiento de las mismas.

a.4. Gestionar activamente las relaciones institucionales, constituyendo un

departamento orientado con las siguientes áreas de responsabilidad: relaciones

con el poder ejecutivo y el poder legislativo, relaciones con la comunidad (a

través de asociaciones intermedias y organizaciones no gubernamentales que la

representen), relaciones con la prensa, relaciones con los abogados y otras

profesiones auxiliares de la justicia (y las instituciones académicas que los

forman).

a.5. Asegurar el nombramiento de jueces idóneos para la función que

deberán desempeñar. Priorizar la capacidad técnica y la probidad moral por

encima de consideraciones de tipo político.

a.6. Constituir a la planificación de mediano y largo plazo en el eje articulador

de los órdenes jurisdiccional y administrativo. Planificar la potencialidad (lo

que deberíamos hacer desarrollando nuestros recursos y eliminando las

restricciones, siempre operando dentro de los límites que hoy definan lo

posible) y la capabilidad (lo mejor que podríamos hacer con los recursos

existentes, bajo las restricciones presentes, si nos lo propusiéramos seriamente).

(Stafford Beer, 1982). Integrar las acciones planificadas en los órdenes

jurisdiccional y administrativo en un plan de gobierno de mediano y largo

plazo que sea la base para la elaboración de los presupuestos económicos y

financieros.

a.7. Perseguir y sancionar la corrupción de magistrados y funcionarios.

Garantizar que el interés público prime sobre el interés personal. Dictar los

códigos de ética y proveer los recursos necesarios para asegurar su

cumplimiento.

a.8. Poner coto a las prácticas abusivas de los abogados, sancionando el

planteo de demandas temerarias y las prácticas dilatorias. Efectivizar los

tribunales de ética en los colegios profesionales. Replantear la formación de

los profesionales del derecho en las universidades, modificando las curriculas y

los procedimientos pedagógicos para provocar un cambio sustancial a nivel de

conocimientos y actitudes.

(b). REFORMA NORMATIVA.

Ya hemos señalado reiteradamente que, en nuestra región, el poder judicial

opera en un marco normativo inadecuado y obsoleto. Esto es válido no sólo en

lo que respecta a los códigos de fondo y de procedimiento de los distintos

fueros, sino que además se hace extensivo a las leyes y reglamentos que

determinan su organización.

Modificar esta situación es una cuestión que obedece a dos lógicas, una

técnica y otra política. Técnica, porque es necesario investigar y desarrollar los

códigos que respondan más adecuadamente a las demandas de este tiempo y en

este contexto. Política, porque por mejor formulados que estén los códigos, no

serán promulgados a menos que se posea la capacidad política para operar en el

marco de las complejas relaciones establecidas entre los tres poderes del estado.

En el marco de estas lógicas, las acciones a ser desarrolladas a este respecto

son las siguientes:

b.1. Reformar los códigos de fondo y de procedimiento, con el objeto de

afirmar los principios que deben regir las labores jurisdiccionales (equidad,

inmediatez, trasparencia, publicidad, competencia, celeridad, probidad,

legitimidad, previsibilidad).

b.2. Introducir formas voluntarias y mandatorias de resolución alternativa

de conflictos, en instancias judiciales y extrajudiciales. Capacitar a los

abogados y a los jueces para operar en el marco de una nueva cultura de

conciliación.

b.3. Descongestionar los tribunales creando vías expeditas para la gestión de

casos repetitivos de sencilla resolución en cuanto a los jurisdiccional

(liquidaciones de seguros por accidentes de tránsito, emisión de cheques sin

fondo, robo de pasa- cassetes, etc.). Analizar para estos casos la posibilidad de

utilizar sistemas expertos como apoyo para la tarea del juez.

b.4. Desarrollar procedimientos que garanticen la actualización permanente

de los jueces, basados en las más modernas técnicas pedagógicas que se

utilizan para la educación de adultos. Evitar la "escolarización" de la capacitación

judicial.

b.5. Sancionar nuevas leyes orgánicas para los distintos órganos de la

justicia (poder judicial, ministerio público, defensoría pública). Simplificar,

mediante estas leyes, la maraña normativa en la que debe operar la

administración de justicia. Compatibilizar la sanción de estas leyes con los

reglamentos internos y acordadas emitidas por los superiores tribunales en

ejercicio de sus facultades de superintendencia.

(c). FORTALECIMIENTO ADMINISTRATIVO DEL PODER JUDICIAL.

Recordemos aquí lo dicho respecto a las burocracias profesionales: son

organizaciones gobernadas por practicantes de una determinada disciplina, en

este caso el derecho, a quienes, en este tiempo, se les imponen específicas

cuestiones administrativas como consecuencia del crecimiento y de la

complejidad de su organización.

La lógica que predomina es estrictamente técnica; se trata de implementar

una serie de medidas sustentadas una racionalidad administrativa, orientada a la

mejora de la eficiencia y la productividad. Ello no implica desconocer que juegan

también en este componente cuestiones de poder, relacionadas con la lógica

política; pero su resolución pertenece al componente de gobierno.

La variedad de situaciones concurrentes, la calidad y cantidad de los recursos

administrados, la conveniencia de introducir innovaciones tecnológicas, unidas a

la necesidad de preservar el tiempo de los jueces para las labores

jurisdiccionales, aconsejan el siguiente programa de acciones para este

componente de la reforma judicial:

c.1. Implementar el rol de administrador judicial, quien por delegación del

órgano de gobierno y en coordinación con el mismo debe asumir la gestión de

las cuestiones administrativas del poder judicial. Ello implica, entre otras

funciones, las de:

* asegurar la calidad del servicio de justicia dentro de los estándares de

atención a los ciudadanos definidos por el órgano de gobierno.

* elaborar el presupuesto (derivado de la planificación aludida en el

componente de gobierno).

* proveer los medios para la gestión del personal, principal recurso de la

organización, de modo de favorecer la motivación y el espíritu de servicio que

deben caracterizar al poder judicial.

* administrar los recursos materiales puestos a su disposición y controlar

la efectiva aplicación de los mismos. Desarrollar un sistema de información

gerencial que permita tomar las decisiones adecuadas en el momento oportuno

(ver más adelante).

* reasignar dinámicamente los recursos humanos y materiales en función de

las cargas de trabajo que se verifiquen en los distintos distritos y juzgados.

* formular premisas metodológicas de orden administrativo y difundirlas

para su aplicación homogénea en las distintas jurisdicciones y reparticiones.

* gestionar los cambios tecnológicos tendientes a mejorar la eficacia de

los procedimientos jurisdiccionales y administrativos.

c.2. Superar la cultura tradicional de administración de personal, sustituyéndola

por el nuevo paradigma de gestión de recursos humanos, creando a tal fin un

departamento con las siguientes áreas de responsabilidad:

* selección e inducción de nuevos empleados.

* capacitación y desarrollo de los mismos, dotándolos de los conocimientos

y habilidades necesarias para la gestión de sus funciones.

* promoción del personal, basada en la evaluación del desempeño, y no en

meras cuestiones de antigüedad y escalafón.

* administración de remuneraciones y beneficios, implementando sistemas

de reconocimiento del mérito en el ejercicio de la función.

* aplicación de sanciones para el incumplimiento de los deberes del

funcionario público.

c.3. Introducir el concepto de oficina judicial a nivel de distrito, para dar

servicio administrativo a distintos juzgados. Gestionar allí los registros de

entrada, el reparto de asuntos, los mandamientos y notificaciones, la caja

judicial, el depósito de efectos, las estadísticas judiciales, los servicios de

recursos humanos, financieros e informáticos, el mantenimiento edilicio, la

provisión de insumos y el archivo general.

c.4. Utilizar la tecnología informática para facilitar la gestión y el monitoreo

de causas en tiempo real. En particular, producir mediante estas técnicas las

carátulas de los expedientes, la identificación de los mismos, su asignación y

seguimiento procesal, agenda de audiencias, mandamientos, notificaciones y

sentencias.

c.5. Asignar las causas mediante un sistema que permita una carga de

trabajo pareja para los distintos juzgados, en base a la ponderación de

factores cuantitativos y cualitativos.

c.6. Elaborar estadísticas judiciales, resultantes del desarrollo del punto

anterior, que sirvan como efectivas herramientas con dos objetivos principales:

información para la reasignación dinámica de recursos de acuerdo a las cargas

de trabajo de cada distrito o juzgado, y control de gestión.

c.7. Reelaborar el mapa judicial, distribuyendo los órganos jurisdiccionales en

base a las cargas de trabajo presentes y futuras de los distintos distritos

judiciales.

c.8. Como consecuencia de lo anterior, implementar programas para reducir

los atrasos en la tramitación de las causas, simplificando los procedimientos,

regulando las sobrecargas y optimizando el flujo de recursos.

c.9. Introducir el concepto de gestión por proyectos, constituyendo

comisiones para la elaboración e implementación de proyectos de cambio, tanto

a nivel administrativo como jurisdiccional.

c.10. Utilizar la tecnología informática para favorecer las comunicaciones

entre los distintos órganos jurisdiccionales y administrativos.

c.11. A través de la informática documental, desarrollar bases de datos

jurídicas para facilitar el acceso a la jurisprudencia y doctrina. Utilizar estas

técnicas para la gestión de archivos de expedientes, tanto los que se encuentren

abiertos como los que hayan tenido sentencia.

c.12. Proceder activamente a la reducción de costos de tramitación de los

expedientes, identificando las causas que generan un encarecimiento

injustificado del servicio. Complementar esta acción con una racionalización de

las estructuras administrativas centralizadas. En este contexto, extender los

horarios de trabajo del personal, que en nuestra región son arbitrariamente

cortos en relación a otras áreas de actividad.

c.13. Optimizar el uso de los recursos financieros, en particular de aquellos

que sean percibidos directamente por el poder judicial.

c.14. Racionalizar la infraestructura edilicia, adaptando, construyendo y

manteniendo locales adecuados a los requerimientos de funcionamiento.

(d). PARTICIPACION CIUDADANA.

La infraestructura cívica de una nación o región está constituida por las redes

informales de compromiso que ligan a los ciudadanos con la resolución de sus

asuntos. "Las ciudades y los estados con infraestructuras cívicas saludables son

aquellos en los que los ciudadanos, las organizaciones de la comunidad, las

empresas y los medios de comunicación están comprometidos con el bienestar

público. Los gobiernos que disfrutan de este compromiso tienen mucha más

facilidad para hacer cambios fundamentales". (D. Osborne y T. Gaebler, 1992)

En nuestra región, producto de años gobierno por parte de regímenes

autoritarios, los ciudadanos se han abstenido a la fuerza de participar en la

resolución de sus problemas cotidianos. En particular, la justicia, a través de una

cultura corporativa impuesta por los profesionales del derecho, los ha relegado

a la condición de profanos, legos, espectadores incapaces de hacerse cargo de la

resolución de sus propios conflictos.

El justiciable es el único que no parece estar recibiendo recompensas por

este estado de cosas, y, en la medida en que ello sucede, se aleja y se retrae.

Es imprescindible desarrollar programas para que manifieste su voluntad y

desarrolle la capacidad de transformación que esta situación requiere.

La modificación de estas pautas de conducta opera dentro de una lógica

cultural; apunta a sustituir un modo de pensar, sentir y hacer las cosas que

podría caracterizarse como pasivo y dependiente, propio de las culturas

paternalistas, por otro más activo e independiente, correspondiente a una

cultura autónoma.

Las acciones para hacer más saludables nuestras infraestructuras cívicas

implican:

d.1. Fortalecer a las asociaciones intermedias y las organizaciones no

gubernamentales para que, a través de ellas, los ciudadanos encuentren vías

efectivas para convertirse en protagonistas de la reforma judicial.

d.2. Desarrollar, con participación ciudadana, programas de mejora de la

calidad de servicio. En particular, favorecer el cuidado de víctimas y testigos,

como un modo de incentivar conductas solidarias en la comunidad.

d.3. Incluir la representación ciudadana, a través de sus entidades

representativas, en la designación y evaluación de los jueces.

d.4. Encarar campañas de difusión pública para favorecer el acceso a la

justicia de todos los ciudadanos sin discriminación alguna. Eliminar las

barreras geográficas, económicas, culturales, cognitivas y de procedimiento.

d.5. Capacitar a la ciudadanía, a través de las instituciones educativas y de las

organizaciones comunitarias, en la utilización de métodos alternativos de

resolución de conflictos.

d.6. Favorecer la conducción de investigaciones multisectoriales e

interdisciplinarias acerca de la operación del poder judicial, coordinando para

las mismas la acción de todos los interesados y habilitados para tal fin.

5. CONCLUSIONES.

Las acciones sugeridas en el punto anterior constituyen el punto de partida

para un programa de reforma integral de la administración de justicia en nuestra

región. Exigen la superación de ciertos obstáculos de orden interno y externo

respecto del poder judicial.

En lo interno, es necesario superar una situación en la que la inercia se ha

convertido en inmovilidad y la prudencia en ceguera. Cuando entré por primera

vez a la sala de reuniones de un superior tribunal, me dijeron: "Joven (ya que

entonces lo era), en la justicia los cambios son lentos". Sabía por mi experiencia

que esto es cierto para la mayor parte de las organizaciones, pero aún no podía

comprender la exacerbación de esta sentencia en el poder judicial.

Es cierto que el campo de la justicia no se presta a las aventuras

revolucionarias. Su inercia lo protege contra las modas y los experimentos, pero

a la vez sirve para preservar la estructura de poder. En lo interno, es necesario

superar una situación en la que la inercia se ha convertido en inmovilidad y la

prudencia en ceguera. Cuando entré por primera vez a la sala de reuniones de

un superior tribunal, me dijeron: "Joven (ya que entonces lo era), en la justicia

los cambios son lentos". Sabía por mi experiencia que esto es cierto para la

mayor parte de las organizaciones, pero aún no podía comprender la

exacerbación de esta sentencia en el poder judicial.

Es cierto que el campo de la justicia no se presta a las aventuras

revolucionarias. Su inercia lo protege contra las modas y los experimentos, pero

a la vez sirve para preservar la estructura de poder instituida. Las prácticas

sociales en un campo determinado pueden ser analizadas considerando las

estrategias de los distintos actores en defensa de sus intereses, y en este marco,

el actor que claramente pierde es el justiciable.

La justicia atrasa. Su dimensión temporal se pierde entre un presente

desbordado de problemas y un futuro para el cual es imposible imaginar ni

siquiera soluciones utópicas. La profundidad de visión de una organización

puede medirse por las metas del futuro más distante que es capaz de construir y

llevar a cabo. La justicia es, en este sentido, miope.

En cuanto a los factores de orden externo respecto del poder judicial,

estamos acostumbrados a aceptar con resignación que

* no se pueden cambiar los códigos de fondo y de procedimiento, las leyes

ni los reglamentos, ya que los vericuetos del poder legislativo son

infranqueables.

* no se puede aumentar el presupuesto, ya que el poder ejecutivo siempre

relega a la justicia en la asignación de los recursos.

* no se puede motivar al personal porque sus salarios son bajos y operan

con escasos recursos.

* no se puede cambiar el comportamiento de los abogados, que no vacilan

en congestionar los tribunales en aras de la satisfacción de sus intereses

personales y los de sus clientes.

Tantas y tan importantes restricciones conducen las más de las veces a

adoptar una de dos posiciones extremas: la de la comprensión enferma, que

a todo se resigna, o la de la impaciencia destructiva, que se tienta con el

emprendimiento de una reforma radical que arrase con las estructuras

existentes.

Organizar significa procurar estabilidad y previsibilidad; se asignan roles y se

diseñan procedimientos para homogeneizar la conducta de las personas en aras

de la satisfacción de los objetivos de la organización. Todos los esfuerzos se

dirigen en este sentido y, desde esta perspectiva, la idea de cambio es ajena al

proceso de organizar. Irrumpe, las más de las veces, desde afuera, generada

por nuevas demandas sociales, nuevas tecnologías o situaciones imprevisibles y

contingentes. El cambio es en la organizaciones, generalmente, de origen

exógeno.

Pero una vez que irrumpe, una vez que se impone, requiere de ciertas

condiciones internas que, de no verificarse, pueden llevar al colapso.

La primera de estas condiciones es la de poseer una visión sistémica del

proceso de cambio, que permite construir una estrategia y una táctica adecuadas

para el logro de las finalidades perseguidas.

Los procesos de reforma de la administración de justicia en nuestra región

han adolescido en general de esta perspectiva integradora, y ello en cierto modo

se explica por la inconmensurabilidad del cambio requerido, en vista de las

restricciones existentes.

Estamos en un momento donde aparentemente debemos optar entre la

ineficacia de las soluciones parciales y la imposibilidad de las soluciones

globales. Se puede configurar así una situación paradojal donde nada de lo que

pensemos hacer resulte satisfactorio y la consecuencia sea la parálisis.

Es aquí donde entra en consideración la segunda condición necesaria para

llevar adelante los cambios requeridos por una organización: la existencia de

una firme voluntad política por parte de la conducción, un liderazgo firme que

guíe a los actores a través de un proceso que, apuntalado en las invariancias que

identifican y nutren a la organización, emprenda las transformaciones

necesarias.

Esta voluntad política debe ser férrea, continua, impenitente. Debe

sostenerse en las condiciones más desfavorables si pretendemos que suceda lo

que hoy aparece como más improbable: la reforma de justicia. La más fuerte

expresión de esta voluntad reconocería como propio el consejo de J. L. Borges

en su cuento El jardín de los senderos que se bifurcan, cuando dice: "El ejecutor

de una empresa atroz debe imaginar que ya la ha cumplido, debe imponerse un

porvenir que sea irrevocable con el pasado."

Así sea para la reforma judicial si queremos consolidar nuestras

democracias.

6. BIBLIOGRAFIA.

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modernización del Estado. Elaboración grupal coordinada por Nestor Humberto

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Publicado por CEJURA, Centro de Estudios Judiciales de la República Argentina.

(1994)

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8. D. OSBORNE y T. GAEBLER. La reinvención del gobierno. Ed. Paidós (1994)

9. J.L. BORGES. El jardín de los senderos que se bifurcan. En Ficciones. Ed.