El mundo actual cada vez más democratizado y con acceso a la justicia sufre las guerras y las crisis económicas en distintos sectores a los cuales alcanza con mayor énfasis y a otros los salpica en forma tenue. Así, las necesidades básicas de la población que hoy están normativizadas en textos, algunas incluso de raigambre constitucional, se encuentran insatisfechas en sus demandas y casi nunca son cumplimentadas por los gobernantes de turno. La población a través de la crítica social apunta a dos horizontes bien definidos, el primero por el desprestigio del poder judicial, por su dependencia de los otros poderes del estado y el segundo por su excesiva morosidad en la resolución de las causas. Dicha inferioridad surge ya en la famosa teoría de la división de poderes de Locke, un doctrinario visionario en tal sentido, quien no incluía a los jueces como una rama autónoma del estado. Si bien acepta la llamada “función judicial”, no habla de un poder judicial propiamente, ya que según su teoría existen 4 poderes: el ejecutivo, el legislativo, el federativo y el de prerrogativa (3). Recién con Montesquieu, encontramos a un poder judicial en forma autónoma, aunque no revestía las características del actual, ya que lo concibió como un poder invisible y nulo, limitado a ser un ejecutor del legislador, y no tenía una perennidad, ya que los tribunales no eran permanentes, eran transitorios, y solos trabajaban en la medida que tenían que resolver causas (4). Ya en forma más moderna, vemos signos de debilidad manifiesta en la Constitución norteamericana, al otorgar un mandamiento constitucional débil al poder judicial, que se puede apreciar en la palabras de Jay, primer presidente de la Corte Suprema de los EE.UU. cuando presenta su renuncia y define la judicatura, como un poder “sin la bolsa y sin la espada”, ya que no tiene fondos económicos ni fuerza por sí misma, ya que depende de los otros poderes, como en nuestro sistema argentino actual (5). Debemos decir que cada poder para poder ser independiente debe mantener un equilibrio delicado, ya que si no se observa esa consigna, tendremos un poder enclenque o minusválido, frente a un poder o poderes más robustos (6). Históricamente el poder judicial siempre ha encontrado en su derrotero una seria inferioridad de condiciones, con respecto a los otros poderes, producto de su propia debilidad, de su falta de identidad y enfrentadas situaciones de acoso, domesticación y fraccionamiento. Muchos fueron los juristas que alzaron su voz reclamando cambios en la justicia, pero quedaban en una mera expresión de deseos, pues los cambios solicitados no se advertían. Ya en 1984 se decía que cada vez que escuchamos de la necesidad de mejorar el servicio de justicia, los reclamos más comunes apuntan a solicitar mayores instalaciones, cantidad de personal, equipamiento y reformas en los códigos procesales, que si bien son reales, son de difícil realización. “Ante las perspectivas así delineadas, de manera pragmática, inmediata y sincera, en vez de lamentaciones y reclamos por las insuficiencias de las

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estructuras orgánicas y de los medios materiales, lo que se debe hacer es tratar de mejorar la prestación del servicio judicial a partir de esas estructuras y medios” (7). En sintonía: “Nadie puede discutir que la administración de justicia no puede seguir en las condiciones actuales. Que una platea de disconformes está viendo la función de la justicia como el ocaso de un drama que ya no puede prolongarse, repitiendo lo mismo” (8). A esta altura nadie podrá discutir que resulta necesario replantear un nuevo sistema de gestión de la justicia, entendiéndola como una empresa de servicios que se nutra del organigrama organizacional de las grandes empresas. Esta innovadora idea fue sostenida por el Dr. Roberto Berizonce en el marco del XVI Congreso Nacional de Derecho Procesal de 1991 cuando expresó:” El poder judicial ha de ser concebido y organizado como una verdadera empresa de servicios, sometida a estrictas reglas de organización que aseguren su eficiencia y el adecuado aprovechamiento de los recursos humanos y materiales disponibles” (9). III. Normalización en los procesos de gestión de la calidad La gestión de los tribunales en los poderes judiciales no han existido como tal, ya que dichos organismos hasta ahora han funcionado con la dirección del juez o jueces, quienes han ejercido la jefatura directa del personal, y quien/es han organizado y dirigido el trabajo diario. Ello porque ningún Consejo de la Magistratura u órgano afín, ha incluido en los exámenes correspondientes temas de gestión, dirección, management, a la hora de nombrar un juez. Unicamente en algunos lugares y a través de las escuelas judiciales se ha impartido cursos en la formación inicial o continuada que analicen directa o indirectamente estos aspectos. En tal sentido no cabe hablar de métodos de trabajo, ni gestión ni reforma de ellos. Debemos como primera medida, reconocer la carencia y buscar en las ciencias de la organización, las técnicas adecuadas en gestión para mejorar la calidad de sus productos y la productividad y eficacia de sus empleados. En un futuro mediato se debe plasmar en un sistema que planifique, mida y mejore continuamente, la esperada gestión judicial que tenga en cuenta las necesidades de los ciudadanos y sea capaz de cumplirlas. El campo de la gestión está nutrido de varios métodos para gestionar eficazmente desde los aspectos puntuales -las cinco ESES (10), los Círculos de Calidad (11)- a aspectos más globales como la reingeniería o sistemas mas benévolos o exigentes como las Normas ISO o la gestión de la Calidad Total o de la Excelencia (E.F.Q.M) (12). Somos conscientes que nuestra realidad es muy paupérrima y que debemos comenzar a trabajar en lo inmediato pensando que nuestro inicio es desde un terreno sin bases y debemos comenzar a edificarlos. Luego lo construiremos y lo ambientaremos para trabajar y después una vez finalizado le podamos hacer cambios estéticos a través de los años. En la justicia no podemos plantearnos que somos una organización excelente, pues ni siquiera para algunos somos una organización, sino una

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suma individual de algunas personas. Por tal motivo este camino a iniciar en la búsqueda de la mejor gestión judicial, tendrá que ser paulatino, reflexionando y midiendo los esfuerzos y los resultados, para ir cimentando el proceso y que los avances sean fructíferos. Los procesos judiciales tiene una particularidad que otros sistemas no poseen, y que son el distingo esencial del producto final: justicia. En ese horizonte después de realizar un análisis de los distintos tipos de normas de gestión creemos que el mejor modelo debe estar basado en las normas ISO 9000 y en especial dentro del universo de éstas en la 9001-2000, pues cumple acabadamente los requisitos que toda organización debe cumplir. Estas normas son un documento consensuado, aprobado y autorizado en el que se refleja el resultado de las actividades de normalización. Podemos conceptuar a la normalización como el conjunto de actividades en las cuales el fabricante, el consumidor, el usuario y la administración acuerdan ciertas características técnicas que debe reunir un producto o servicio, o sea, los criterios que son necesarios para asegurar que tal producto o servicio, un procedimiento, materiales utilizados, formas, etc., resulta idóneo con el fin para el que fue concebido. Las normas ISO 9000 de carácter internacional son una gran familia de normas de gestión de la calidad para cualquier tipo de organizaciones, incluso la judicial, ya sea del ámbito privado o público, amplio o reducido, y que tengan por finalidad la producción o prestación de servicios, siendo de todas ellas cuatro las más importantes: ISO 9000-2000 ISO 9004-2000 ISO 19011-2000 ISO 9001-2000, es la más apropiada para la gestión judicial y determina los requisitos mínimos que la organización debe cumplir para gestionar con calidad y demostrar que tiene capacidad para cumplir los requisitos exigidos por sus clientes, los legales y los reglamentarios aplicables, siendo la única que puede ser auditada. La ISO (Organización Mundial de Normalización) es una Federación Mundial de organismos nacionales de normalización, que tiene por misión la conformación del comité técnico que tiene a su cargo la redacción de las normas, siendo publicables cuando alcanzan un mínimo del 75% de aprobación de los países que la conforman. Son revisables cada cinco años pudiendo ser modificadas. Así la calidad es definida en estos términos: “El grado en el que un conjunto de características inherentes de un servicio, sistema o proceso cumplen con los requisitos” (13). IV. La búsqueda de la calidad del servicio judicial Para el ciudadano común la imagen de la justicia suele ser pobre, y en mayor o menor porcentaje eficaz. Distintas son los canales de difusión para llegar a tal aseveración, siendo los medios de comunicación el vehículo utilizado por excelencia.

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Compartiremos burocracias y discrepancias con otras organizaciones públicas a cargo del Estado, pero tenemos entidad propia para reconocer nuestros errores. Si bien en el campo comunicacional se trabaja en base a percepciones y a encuestas a los ciudadanos, la justicia en sí misma, en base a sus propias estadísticas tiene indicadores objetivos de su irregular funcionamiento. “Si sometemos a la justicia de nuestro país a un test sobre las características indispensables de una organización en una economía contemporánea, competente y eficiente, advertiremos -entre muchos otros problemas- la falta de capacitación” (14). Asimismo debe agregarse que una de las limitaciones más graves del Poder Judicial argentino son sus modelos mentales, que son los que determinan la elección de herramientas de análisis (15). La gestión judicial debe estar fortalecida a través de dos pilares básicos fundamentales como el del liderazgo en la dirección y la gestión estratégica de la calidad, a partir del cual se edificará una pirámide que tendrá como objetivo principal, la plena satisfacción del ciudadano y de quienes sean clientes de la justicia (16). Sin dudas es un tema serio y quizás el más complejo para los justiciables, por lo intrincado que resulta medir resultados en el servicio de justicia. En una empresa comercial normal, el resultado global de la empresa arrojando pérdidas o ganancias, en definitiva será el mejor test de resultados. Así en una empresa industrial, se podría medir por cantidad de kilos, productos o cantidad de piezas efectuadas. En el poder judicial no se persigue un fin comercial y no se tiene la ingeniería industrial, empero existen algunos puntos de contacto comunes con estas actividades que nos demuestran que también podemos ser partícipes de los procesos de calidad. Siguiendo esta línea argumental, Drucker se hizo las siguientes preguntas: ¿Cómo debe definirse el rendimiento para esta institución? (17). En la mayoría de los tribunales hay pautas para medir la cantidad de la producción de un juzgado, a través de la cantidad de expedientes ingresados, la cantidad de expedientes egresados, la cantidad de sentencias definitivas e interlocutorias dictadas, que se denominan vulgarmente estadísticas macro, porque son a grandes rasgos, numerales de una unidad funcional, que existen aunque nadie conozca el manejo de índices calculatorios. Lo más difícil será encontrar los desagregados y otros índices especiales que ya deben ser obtenidos por otros sistemas con capacitación para obtener indicadores específicos que ayudan a mejorar la productividad de la unidad. La fórmula de un modelo de calidad en el servicio de justicia, a través de un proceso de gestión eficiente, nos arrojará un resultado final esperable, y lo decimos en estos términos porque no siempre al finalizar el ciclo se obtiene resultados, ya sea por remoción del juez, enfermedad de algún empleado, u otras causas internas y externas que operen en desmedro de la productividad ansiada.

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La calidad desde el punto de vista “cuantitativo” busca resultados apreciables numéricamente, por ello hemos diseñado un cuadro con las ventajas que se obtienen de un cuidadoso trabajo en equipo: *Son fácilmente comprensibles para todos los ciudadanos *Otorgan mayor legitimidad al Poder Judicial *Transparentan la misión del Poder Judicial *Son herramientas útiles para la gestión judicial La recolección de datos por parte de la unidad funcional será el punto de partida para que a través de las estadísticas, se pueda construir un plan estratégico de gestión judicial que mejore los estándares de producción de dicha unidad. Desde el punto de vista “cualitativo” la situación se hace más difícil, porque lo que se persigue es la calidad de la sentencia. Evaluar la calidad de la producción judicial es una tarea compleja, sin embargo, el porcentaje de sentencias o autos revocados totalmente es una de las medidas más aceptadas como aproximación a la calidad de la producción judicial (18). “Desde el enfoque económico podemos considerar que los juzgados son unidades de producción, cuyo producto principal puede ser medido a partir del número de resoluciones (para simplificar, digamos sentencias y autos) dictadas por año; de esta manera, como en cualquier otro proceso productivo, la producción de sentencias o autos requiere una combinación de factores como trabajo (jueces, secretarios, oficiales, auxiliares y agentes), capital (edificios, despachos) y tecnología (ordenadores, aplicaciones informáticas)” (19). Cuáles serian los parámetros para evaluar una sentencia, ¿Qué métodos y procedimientos deben emplearse? Aunque el tema es bastante controvertido una forma empírica de medirlo es el utilizado por el Consejo General del Poder Judicial de España, llamado tasa de revocación de sentencias, que sería el número de sentencias revocadas sobre el total de sentencias apeladas. Existen otros métodos como el de indicadores diferentes como el caso del numero de sentencias revocadas a un juzgado A en la 2º instancia dividido por el total de sentencias que dicta ese mismo juzgado A en 1º instancia. También Rosales López de la Universidad Complutense afirma que existiría un tercer resultado posible basado en el hecho de que en 2º instancia se dan tres tipos de resoluciones, confirmar, revocar totalmente o parcialmente las resoluciones de primera instancia (20). Entonces podríamos afirmar que una resolución confirmada es correcta, una resolución revocada totalmente es incorrecta y una resolución revocada parcialmente es parcialmente correcta, observando que todavía existe la 3º instancia para recurrir En la actualidad el indicador más utilizado es el de la tasa de revocación.

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En postura similar a esta corriente, en lo que respecta a la calidad, la primera pauta esta determinada por la firmeza de las resoluciones, siendo que toda revocatoria y/o nulidad que prospere es un punto en contra, significa haber trabajado dos veces en algo que debería haberse realizado en una sola (21). El Juez J. Fernández Moore, ex miembro del Consejo de la Magistratura de Nación ha dicho que: “La eficiencia y eficacia son metas que deben medirse mediante indicadores de desempeño”. La experiencia nacional e internacional, nos dice que no hay método de evaluación de desempeño, ni tampoco consenso respecto de su conveniencia, pues so pena de exigírsele a los jueces producción, es decir cantidad, bajan ostensiblemente la calidad de las sentencias. (1) RAMIRO SANCHEZ, Antonio, Demandas de calidad de la Administración Publica: Un derecho a la ciudadanía, Ed. Dykinson, Madrid, 2002, Pág. 10, ISBN 848 155 8915. (2) GANDASEGUI APARICIO María J. y HERNANDEZ GARCIA, Caridad, La modernización de la administracion de justicia y la gestión de la calidad, en Estudios de Derecho Judicial 105, Ed. Consejo General del Poder Judicial de España, Madrid, 2007, Págs. 60/61, ISBN 978 84 96809 15 4. (3) LOCKE, John, Tratado del Gobierno Civil, De su verdadero origen, de su extensión y de su objeto, Ed. Claridad, Bs. As. (4) Baron de MONTESQUIEU, Del espíritu de las leyes, trad. Ed. Albatros, Bs. As, 1942. (5) FAYT, Carlos S., Supremacía constitucional e independencia de los jueces, Ed. Depalma, Bs.As, 1994 (6) SAGUES, Néstor P., El Poder Judicial y el equilibrio institucional de los poderes del Estado, ED, 176-800. (7) DI IORIO, Alfredo, La Ley, 1984-B, 987. (8) MORELLO, Augusto M., La reforma de la justicia, Ed. Librería Platense y Abeledo Perrot, La Plata, Bs.As, 1991, Págs. 2/3. (9) Pelayo Ariel LABRADA, Noticias Jurídicas, Noviembre de 2003, en http://noticias.juridicas.com/articulos/oo-Generalidades/200311-1251018810342601.html. (acceso el,28/09/2009). (10) Las cinco “S” representan la primera letra de cinco palabras de origen japonés a las que debe su nombre esta metodología: Organización (Seiri), Orden (Seiton), Limpieza (Seiso), Control Visual (Seiketsu) y Disciplina y Hábito (Shitsuke). (11) Por Círculo de Calidad debe entenderse un grupo de personas de la misma unidad funcional que con carácter voluntario se reúnen con periodicidad para analizar y resolver los problemas de su trabajo. (12) European Foundation for Quality Management. (13) Definición de Calidad de la Norma ISO 9000-2000.

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(14) PASTOR, Santos, Consecuencias económicas de la inseguridad jurídica, Colección Estudios e Informes, Nº 18, Fundación La Caixa, Barcelona, 1999. (15) PIAGGI DE VANOSSI, Ana I., Poder Judicial, desarrollo económico y competitividad en la Argentina, Ed. Depalma, Buenos Aires, 2000, Pág. 272. (16) GÓMEZ ALVAREZ, Rosa, Calidad en la Gestión de la Oficina Judicial, Ed. Bosch, Barcelona, 2004, Pág. 49, ISBN 84-9790-090-1. (17) DRUCKER, Peter, Dirección de instituciones sin fines de lucro, Ed. El Ateneo, Bs.As, 1997, Pág.109 (18) ROSALES LOPEZ, Virginia, Evaluación del Desempeño Judicial, Universidad Complutense de Madrid, en http:// www.revecap.com/encuentros/anteriores/viiieea/trabajos/r/pdf/rosales.pdf. (acceso el 21/09/2009). (19) ROSALES LOPEZ, Virginia, Enfoque económico del desempeño judicial, en http://angel-alayon. Com /2008 /06/01/virginia-rosales-y-como-deben-evaluarse-los-sistemas-judiciales/ (acceso el 21/09/2009). (20) ROSALES LOPEZ, ídem. (21) PELAYO ARIEL LABRADA, El factor humano en los organismos judiciales, Rubinzal-Culzoni Editores, Santa Fe, 2004, Pág. 94.

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