ÍNDICE

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

Tabla de contenido

CAPÍTULO I

1 INTRODUCCIÓN AL PODER JUDICIAL DE CHILE ............................................................ 01

1.1 OBJETIVOS GENERALES DEL PROYECTO DE GRADO ........................................................... 06

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO DE GRADO.......................................................... 06

1.3 ALCANCES ........................................................................................................................... 06

1.4 LIMITACIONES ..................................................................................................................... 06

1.5 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 07

CAPÍTULO II

2 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................... 08

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y CREENCIAS DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO ..................................................................................................................................... 09

2.1 ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE MISIÓN DE LA UNIDAD ESTRATÉGICADE NEGOCIO ................ 09

2.2 ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE VISIÓN DE LA UNIDAD ESTRATÉGICADE NEGOCIO ................. 11

2.3 ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE CREENCIAS DE LA UNIDAD ESTRATÉGICADE NEGOCIO .......... 12

3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 13

3.1 ANÁLISIS EXTERNO-ENTORNO MACROECONÓMICIO ........................................................ 13

3.2 ANÁLISIS EXTERNO-ENTORNO MICROECONÓMICO .......................................................... 17

3.3 ANÁLISIS EXTERNO-CADENA DE VALOR ............................................................................. 19

3.4 ANÁLISIS FODA ................................................................................................................... 22

3.5 ANÁLISIS FODA CUANTITATIVO .......................................................................................... 29

4 PROPUESTA DE VALOR-UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO ......................................... 35

4.1 DEFINICIÓN DE PROPUESTA DE VALOR Y SUS ATRIBUTOS ................................................. 35

4.2 ANÁLISIS DE ATRIBUTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR ..................................................... 36

4.3 RELACIÓN ATRIBUTOS/CREENCIAS ..................................................................................... 39

4.4 RELACIÓN ATRIBUTOS PROPUESTA DE VALOR/ANÁLISIS FODA ........................................ 40

5 MODELO DE NEGOCIO ............................................................................................................ 43

5.1 ANÁLISIS DE MODELO DE NEGOCIO ................................................................................... 43

5.2 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CADA ELEMENTO DEL MODELO DE NEGOCIO ..................... 44

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5.3 RELACIÓN ELEMENTOS MODELO DE NEGOCIO Y ATRIBUTOS PROPUESTA DE VALOR ...... 47

6 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD O CAPTURA DE VALOR DEL MODELO DE NEGOCIO........ 48

7 MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................................... 51

7.1 MAPA ESTRATÉGICO UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS .............................................. 52

7.2 ANÁLISIS DE MAPA ESTRATÉGICO POR EJE ESTRATÉGICO ................................................. 53

7.3 DICCIONARIO DE OBJETIVOS DEL MAPA ESTRATÉGICO ..................................................... 56

8 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................................................................... 58

8.1 PROCESO DE CASCADA ....................................................................................................... 63

9 ESQUEMAS DE INCENTIVOS ................................................................................................. 69

9.1 ESQUEMAS DE INCENTIVO ACTUAL DEL PODER JUDICIAL ................................................. 70

9.2OTROS INCENTIVOS ASOCIADOS .......................................................................................... 75

9.3JUSTIFICACIÓN SISTEMA DE INCENTIVOS ............................................................................ 76

CONCLUSIÓN ................................................................................................................................... 77

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 79

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CAPÍTULO I

1.- INTRODUCCIÓNALPODER JUDICIAL DE CHILE

El Poder Judicial de Chile corresponde a uno de los tres pilares fundamentales que sostienen el estado democrático de derecho, junto con el Poder Ejecutivo y Legislativo del país.

De acuerdo al artículo 76 de la Constitución Política de la República, "La facultad de conocer las causas civiles y criminales, de resolverlas y de hacer ejecutar lo juzgado, pertenece exclusivamente a los tribunales establecidos por ley. Ni el Presidente de la República ni el Congreso pueden, en caso alguno, ejercer funciones judiciales, avocarse a causas pendientes, revisar los fundamentos o contenido de sus resoluciones o hacer revivir procesos fenecidos" (art. 76 de la Constitución Política de la República de Chile, 1980). Este artículo de ley consagra el principio de independencia de la función jurisdiccional, lo que asegura la imparcialidad en la labor de impartir justicia.

El Poder Judicial de Chile está constituido por la Corte Suprema, máximo tribunal de justicia, y 17 Cortes de Apelaciones ubicadas a lo largo del país, de las cuales dependen 465 tribunales de primera instancia. A la Corporación Administrativa del Poder Judicial (CAPJ), creada el 10 de marzo de 1990, y cuyas funciones se establecen en los artículos 506 y 507 del Código Orgánico de Tribunales, le corresponde la función de administrar los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos del Poder Judicial en su conjunto.

En la actualidad, el Poder Judicial de Chile cuenta con un moderno procesamiento de causas judiciales penales, ajustándose a los estándares internacionales. De un sistema inquisitivo se avanzó hacia un esquema acusatorio, en el que se dividen las funciones de investigar, procesar y dictar sentencia de causas.

Es en este escenario de modernización del sistema judicial que en Chile se crea el Ministerio Público, organismo estatal autónomo que tiene por función dirigir y formalizar las investigaciones, dando conjuntamente protección a las víctimas. Trabaja en coordinación con Carabineros de Chile, Policía de Investigaciones y otros organismos auxiliares, a saber: Servicio Médico Legal y Registro Civil e Identificación.

Además, se crea la Defensoría Penal Pública, entidad del Estado que tiene por función institucional proveer de defensa legal a todas las personas que así lo requieran y las cuales no puedan contar

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con un defensor particular. Adicionalmente, la Defensoría Penal Pública tiene la labor de informar a los imputados sus derechos y los procedimientos legales en los cuales se encuentra involucrado, solicitando protección a su favor cuando así lo determinen.

Como se desprende de las definiciones y características expuestas, el Poder Judicial de Chile es una institución de alta complejidad, que se ve diariamente enfrentada tanto a variables propias de su entorno, como a la necesidad de dar respuesta a nuevos y exigentes requerimientos de la ciudadanía.

La criticidad e importancia del servicio que presta, hace necesario que el Poder Judicial de Chile cuente con un sistema de control de gestión que permita dar un óptimo cumplimiento a su labor diaria y la guíe en el logro de sus aspiraciones futuras, cumpliendo con cada normativa legal que le corresponde. Este proceso debe ser en forma transparente, proba, independiente y eficiente, prestando un servicio de excelencia que, entre otros, facilite el acceso de la justicia a la comunidad.

Por lo antes expuesto y con el objeto de aportar en su gestión,el presente proyecto de grado propone un sistema de control de gestión para el Poder Judicial de Chile en su conjunto como Unidad Estratégica de Negocios.

Esta organización tiene por rol la “administración de justicia en Chile, debiendo hacer ejercer su potestad, atendiendo todos los asuntos judiciales que se promuevan dentro del territorio de la República de Chile, cualquiera sea la naturaleza o la calidad de las personas que en los procesos intervengan” (Constitución Política; 1980), haciendo valer conjuntamente el derecho de todas las personas al debido proceso. Lo anterior, se presenta en la figura N° 1:

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Descripción UEN

Poder Judicial de Chile

Servicio

Administración de justicia

Cliente

Todo ciudadano cualquiera sea su naturaleza o calidad que requiera administración de justicia

Cobertura

Territorio nacional

FIGURA N° 1: UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS PODER JUDICIAL DE CHILE

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Es importante proporcionar los antecedentes relativos a la estructura orgánica del Poder Judicial, como también de su Corporación Administrativa, con el fin de comprender la relación de dependencia y jerarquía existente. Lo anterior, en virtud de lo señalado en figura N° 2 que se muestra a continuación:

ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL PODER JUDICIAL DE CHILE

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Juzgados de Garantía

Juzgado de Competencia Bicéfalo

Juzgados del Crimen

Tribunal Oral en lo Penal

Juzgado de Letras y Garantía

Juzgados Civiles

Juzgados de Familia

Juzgados de Cobranza Laboral y Previsional

Juzgados Letras del Trabajo

Juzgados de Competencia Común

Corte Suprema

Cortes de Apelaciones Corporación Administrativa

FIGURA N° 2: ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL PODER JUDICIAL DE CHILE

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CORPORACIÓN ADMINISTRATIVA DEL PODER JUDICIAL

Como se observa en la Estructura Orgánica del Poder Judicial, la administración de los recursos financieros – presupuestarios, recae en la Corporación Administrativa del Poder Judicial (CAPJ). Este organismo fue creado en 1990, estableciéndose en el art.508 del Código Orgánico de Tribunales que su dirección corresponderá al Consejo Superior. Este Consejo se encuentra compuesto por el presidente de la Excma. Corte Suprema, más cuatro ministros del mismo tribunal.

A continuación, se presenta en figura N° 3la estructura orgánica de la CAPJ:

ESTRUCTURA ORGÁNICA CORPORACIÓN ADMINISTRATIVA

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Desarrollo Institucional

Planificación y Coordinación

Administradores Zonales

Finanzas y Presupuesto

Adquisiciones y Mantenimiento

Informática y Computación

Recursos Humanos

Infraestructura

Subdirección

Consejo Superior

Dirección Asesoría Jurídica Contraloría Interna

FIGURA N° 3: ESTRUCTURA ORGÁNICA CORPORACIÓN ADMINISTARTIVA DEL PODER JUDICIAL DE CHILE

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Respecto de sus recursos financieros-presupuestarios y en virtud de lo establecido en Ley de Presupuesto para el sector público año 2013, N° 20.641, de fecha 22 de diciembre de 2012, Partida 03; Capítulos 1 - 3 con sus respectivos programas, el presupuesto autorizado asciende a M$366.242.028.-, desglosándose sus ingresos y gastos de acuerdo al siguiente detalle expuesto en figura 4:

LEY DE PRESUPUESTOS AÑO 2013

PARTIDA: PODER JUDICIAL

CAPITULOS: 1; 3

SUB-TÍTULO CLASIFICACIÓN ECONÓMICA TOTAL EN M$

INGRESOS

366,242,028

05

Transferencias Corrientes

246,621

06

Rentas de la Propiedad

104,901

07

Ingresos de Operación

109,268

08

Otros Ingresos Corrientes

5,175,588

09

Aporte Fiscal

358,501,833

12

Recuperación de Prestamos

214,464

14

Endeudamiento

1,887,353

15

Saldo Inicial de Caja

2,000

GASTOS

366,242,028

21

Gastos en Personal

271,881,622

22

Bienes y Servicios de Consumo

64,092,955

23

Prestaciones de Seguridad Social

119,330

24

Transferencias Corrientes

6,671,033

29

Adquisiciones de Activos No Financieros

4,677,840

31

Iniciativas de Inversión

18,282,955

32

Préstamos

214,464

34

Servicio de la Deuda

301,829

FUENTE: LEY DE PRESUPUESTO N° 20.641 DE FECHA 22 DE DICIEMBRE DE 2012

FIGURA N° 4: ESTRUCTURA FINANCIERA PRESUPUESTARIA DEL PODER JUCIAL DE CHILE PARA EL AÑO 2013

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1.1 OBJETIVOS GENERALES DEL PROYECTO DE GRADO

Aplicar un modelo de Control de Gestión al Poder Judicial de Chile.

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL PROYECTO DE GRADO

 Generar una declaración Estratégica

 Analizar y definir una Visión, Misión y Creencias

 Analizar y plantear una propuesta de Valor

 Analizar el contexto estratégico de la organización (Macro y Micro Ambiente)

 Analizar el Modelo de Negocios de la Organización

 Definir un Mapa Estratégico

 Definir un Cuadro de Mando Integral

 Analizar y establecer un Esquema de Incentivos para la Organización

1.3 ALCANCES

El presente proyecto de grado abarcará al Poder Judicial en su conjunto, analizando las áreas de negocio principal y su correspondiente línea de soporte.

1.4 LIMITACIONES

 La información analizada corresponde a información pública, extraída de leyes, estudios y publicaciones y no a información interna de la organización.

 El análisis FODA cuantitativo fue realizado bajo una percepción personal, y no responde a una manifestación de los altos miembros de la organización.

 Los antecedentes aquí expuestos pueden sufrir variación en el tiempo.

 El presente proyecto de grado corresponde a un ejercicio académico, que considera sólo desarrollo del modelo, pero no su implementación.

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1.5 METODOLOGÍA

A través de la metodología que se grafica a continuación en figura N° 5, se da a conocer el procedimiento que se desarrollará durante el presente proyecto de grado, de la cual resultará la aplicación de un modelo de Control de Gestión para el Poder Judicial:

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Es importante mencionar, que para efectos del presente proyecto de grado y en virtud de graficado en figura N° 5, el desarrollo metodológico será considerado sólo hasta el establecimiento de un esquema de incentivo. Razón por la cual, la gráfica expuesta, queda abierta a los siguientes procesos en una aplicación de un sistema de control de gestión.

FIGURA N° 5: MEYODOLOGÍA DE TRABAJO

 Declaración Misión

 Declaración Visión

 Declaración Creencias

1.-Formulación Estratégica

 PESTEL

 5 Fuerzas de Porter

 Cadena de Valor

 FODA

2.- Análisis Estratégico

 Definición y propuesta de Propuesta de Valor

 Análisis atributos de la Propuesta de Valor

3.- Propuesta de Valor

 Análisis de Modelo de Negocios

 Descripción del Modelo de Negocios

4.- Modelo de Negocio

 Análisis de Rentabilidad o Captura de Valor del Modelo Análisis Modelo de Negocio

5.- Análisis de Rentabilidad

 Definición del Mapa Estratégico

 Análisis por Eje Estratégico

6.- Mapa Estratégico

 Definición Cuadro de Mando Integral

 Proceso de Cascada

7.- Cuadro de Mando Integral

 Analizar y establecer un Esquema de Incentivos

8.- Esquemas de Incentivo

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CAPÍTULO II

2. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Como fue expuesto, el Poder Judicial es uno de los tres poderes que sostienen el estado democrático de derecho en Chile. Sobre esa condición, el correcto cumplimiento de sus funciones es vital en el orden de la institucionalidad y para el bienestar de la ciudadanía. Su quehacer es de alta complejidad, lo que lo obliga a concentrar esfuerzos en la modernización y optimización de sus funciones, prestando un servicio de excelencia a la población. Por ello, en los últimos 15 años se han introducido profundos cambios al sistema de administración de justicia, siendo uno de los más relevantes la implementación de la Reforma Procesal Penal del año 2000. Con esta reforma, se dividieron las funciones de investigar, procesar y dictar sentencia de causas, creándose por tal motivo el Ministerio Público y la Defensoría Penal Pública, entidades cuyas funciones se han descrito precedentemente.

Adicional a las profundas reformas mencionadas, el Poder Judicial ha creado unidades de apoyo y centros de servicio destinados a la gestión judicial, las cuales podemos observar en la figura N°6 que se presenta a continuación:

FUENTE: PÁGINA WEB DEL PODER JUDICIAL – PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

FIGURA N° 6: CENTROS DE SERVICIOS DE APOYO A LA GESTIÓN JUDICIAL

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Sin embargo, a pesar de los importantes esfuerzos realizados por el Poder Judicial para mejorar el servicio que presta al país, y debido a la criticidad de su labor, se hace imperios implementar un sistema de Control de Gestión que permita perfeccionar la administración de justicia, integrando y potenciando las áreas de soporte creadas por ley, como son la Corporación Administrativa y la Academia Judicial.

A continuación y con el objetivo de dar inicio a la formulación estratégica para el Poder Judicial, se presenta el análisis, en virtud de su declaración estratégica, Misión, Visión y Creencias.

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y CREENCIAS DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO

Kaplan y Norton (2008) señalan que: “Los ejecutivos empiezan el desarrollo de la estrategia con una afirmación del propósito de la organización (Misión), la brújula interna que guiará sus acciones (Valores) y los resultados futuros a los que aspiran (Visión)”.

En la actualidad, el Poder Judicial de Chile ha establecido en su Plan Estratégico, correspondiente al período 2011-2015, la declaración de Misión, Visión y Creencias, que se señalan a continuación y por las cuales se realizará en forma inmediata el análisis crítico:

2.1 ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE MISIÓN DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO

De acuerdo a lo señalado por Thompson, Peteraf, Gamble yStrickland (2012), la declaración de Misión debe describir el propósito y negocio actual de la empresa: “quiénes somos”; “qué hacemos” y “por qué estamos aquí”.

Adicionalmente, señalan que una Misión bien planteada comunica el propósito de una compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle su propia identidad.

Kaplan y Norton (2008), señalan a su vez que la declaración de Misión, “debe ser un texto breve que define la razón de ser de la compañía, siendo esencial que describa el propósito fundamental de la entidad y, en especial, lo que brinda a los clientes o, en su defecto, a los ciudadanos o beneficiarios, en el caso de empresas sin fines de lucro u organismos correspondientes al sector público”.

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Como fue expuesto anteriormente, el Poder Judicial ha publicado en su página oficial de internet www.poderjudicial.cl, el Plan Estratégico correspondiente al período 2011-2015, estableciendo la siguiente definición de Misión:

“Ejercer sus potestades entregando justicia de calidad, otorgándole de este modo sentido al mandato constitucional de resolver y hacer ejecutar lo juzgado en relación con los asuntos que le corresponde conocer, para la plena vigencia de los derechos de todas las personas”.

ANÁLISIS CRÍTICO DE LA MISIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

La declaración de Misión dentro de la compañía debe describir el negocio actual de la empresa:“quiénes somos, qué hacemos, y por qué estamos aquí”, señalando la razón de ser de la compañía y el propósito de su existencia.

Frente a lo expuesto, la actual Misión definida por el Poder Judicial no responde a cabalidad y en forma clara a los aspectos básicos de una declaración de Misión, mezclándola con atributos de una propuesta de valor, como es el caso de la entrega de justicia de “calidad”.

Es importante destacar que la definición de Misión corresponde a una declaración interna de la organización, por lo cual ésta debe ser comprendida por todos los colaboradores de la empresa y no sólo por los funcionarios del nivel primario.

Por lo anterior, se propone establecer la siguiente Misión:

DECLARACIÓN PROPUESTA DE MISIÓN

La declaración propuesta responde en términos claros, simples y comprensibles para el mundo judicial, a las preguntas:

1.- ¿Quiénes somos?: somos un Poder del Estado, Independiente.

2.-¿Qué hacemos y por qué estamos aquí?: administramos Justicia para todas las personas, para la plena vigencia de sus derechos, dentro del territorio nacional.

Somos un Poder del Estado, independiente, encargado de Administrar Justicia dentro del territorio Nacional, para la plena vigencia de los derechos de todas las personas.

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2.2 ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE VISIÓN DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO

Kaplan y Norton (2008), señalan que la declaración de Visión define los objetivos de mediano y largo plazo de la organización, debiendo estar orientada al mercado y debe expresar lo que quiere la empresa que el mundo perciba de ellos.

La declaración de Visión de una organización sin fines de lucro o gubernamental debería definir un objetivo desafiante que se relacione con su Misión, debiendo contener, al menos, tres aspectos de importancia: 1) Un objetivo desafiante, 2) Una definición de nicho y 3) Horizonte de tiempo.

En lo referente a la Visión expuesta en la Planificación Estratégica, publicada por el Poder Judicial, se declara lo siguiente:

“Frente a un conflicto donde la persona o institución ha considerado o “echado mano” a todas las posibilidades a su disposición, sin conseguir su resolución, los órganos del Poder Judicial son los primeros a través de los cuales se puede alcanzar justicia”.

Adicionalmente a lo expuesto y en forma posterior a la declaración de Visión que comunica el Poder Judicial en su Planificación Estratégica, especifica lo siguiente: “Se pueden considerar los siguientes aspectos complementarios a la Visión propuesta: se aspira a ser reconocidos por la opinión pública nacional y en el contexto internacional; se aspira a ser un Poder del Estado moderno, ágil y transparente; se aspira a facilitar el acceso y prestar un servicio de excelencia a sus usuarios; se aspira a establecer lo que es justo para cada caso particular que le toca conocer y fallar al juez; se aspira a enmarcarse dentro del ordenamiento jurídico vigente y según la competencia del juez; se aspira a que el juez actúa con total independencia, imparcialidad y probidad; se aspira a tener jueces y funcionarios preparados, motivados y comprometidos con su labor”.

ANÁLISIS CRÍTICO DE LA VISIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

La declaración de Visión debe transmitir las aspiraciones del organismo para el futuro. Debe ser una brújula que señale hacia donde se dirige la institución, especificando el plazo en el cual se cumplirá el objetivo, productos que se ofrecen, mercado al cual se dirige y segmento de cliente al cual se enfocará. En virtud de lo observado en la Visión actual establecida por el Poder Judicial, ésta carece de aspectos básicos que debe informar. No se observa una relación clara con la Misión de la institución y no se observan objetivos desafiantes, que sí se establecen en la planificación

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estratégica, como por ejemplo: probidad, excelencia, acceso a la justicia, transparencia, entre otros. Adicionalmente, mezcla aspectos de la Misión institucional, ya que legalmente es el Poder Judicial la instancia en la cual “…las personas deben hacer valer sus derechos, después de haber agotado otras instancias legales…”, por lo cual eso no puede ser considerado una aspiración.

DECLARACIÓN PROPUESTA DE VISIÓN

2.3 ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE CREENCIAS DE LA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO

Thompson, Peteraf, Gamble yStrickland (2012), señalan que “…los valores de una organización son las creencias, características y normas conductuales que se esperan en la gestión de su personal y guían el cumplimiento de su Misión y Visión”.

A su vez, Kaplan y Norton (2008), precisan que “los valores de una compañía, también denominados “Valores Centrales” o “Valores Esenciales”, son el reflejo de lo que es realmente importante para la organización y que estos no son modificables en el tiempo, como así tampoco, dependiendo de las circunstancias”.

Para efectos del presente proyecto de grado, se propondrán los valores esenciales del Poder Judicial, en términos de creencias, entendiendo como creencias el sentimiento que impulsa el comportamiento o conducta de los funcionarios para dar cumplimiento a la Misión, Visión y atributos de la propuesta de Valor.

1.- Protegemos el derecho de las personas de obtener de nuestros servicios un trato justo y equitativo.

2.- Creemos en la necesidad de dar solución rápida y precisa a nuestros usuarios, para resolver sus problemas judiciales con celeridad.

3.- Respetamos el derecho que tiene cada ciudadano de obtener un proceso justo, independiente e imparcial, cualquiera sea su naturaleza o calidad.

4.- Entendemos la necesidad de perfeccionar nuestros conocimientos para otorgar justicia de calidad.

Ser reconocidos nacional e internacionalmente como un Poder del Estado chileno transparente e imparcial que permite a los ciudadanos alcanzar justicia de clase mundial para asegurarles una buena calidad de vida.

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5.- Conocemos la necesidad de destinar recursos a la modernización de nuestras instalaciones físicas y sistémicas, para atender a todos nuestros usuarios.

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Kaplan y Norton (2008), señalan que una vez que las organizaciones han definido a través su Visión las metas que desean alcanzar, es necesario realizar un análisis externo e internode la organización, con el objeto de identificar sus fortalezas y debilidades, como así también sus oportunidades y amenazas.

3.1 ANÁLISIS EXTERNO – MACRO-ENTORNO

Es necesario que las empresas conozcan con claridad el macro-entorno en el que se encuentran insertos, por lo cual se debe necesariamente identificar todos los aspectos que pueden afectar o beneficiar a la organización. Para esto, la literatura existente ha definido el análisis PESTEL como una herramienta que permite conocer los componentes políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que atañen a la institución:

Factor Político: El Estado de Chile responde a un estado democrático en el cual existe autonomía en sus tres Poderes centrales, a saber: Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial. El Poder Judicial cuenta con un proceso propio de elección de presidente, en el cual votan sólo los 21 miembros de la Excma. Suprema, razón por la cual su funcionamiento interno no se ve afectado por los procesos eleccionarios democráticos del país. Sin desmedro de lo anterior, y a pesar que el Poder Judicial no altera su funcionamiento por cambios en el gobierno central, las políticas públicas, reformas y otras modificaciones de leyes que plateen los gobiernos en ejercicio si pueden afectar indirectamente al Poder Judicial en aumentos de causas, judicialización, nuevas demandas, entre otras.

Factor Económico: Es importante considerar dos aspectos relevantes al momento de evaluar el impacto del factor económico en el Poder Judicial.

1.- Prioridades Nacionales: Los recursos Financieros – Presupuestarios de la Nación son asignados mediante Ley de Presupuesto anual. Esta asignación es propuesta por la Dirección de Presupuesto del Ministerio de Hacienda y aprobada, posteriormente, por el Poder Legislativo en el Congreso de Chile.

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La mencionada Ley de Presupuesto contempla la asignación de recursos en virtud de las políticas públicas existentes, las que en términos generales son: Área de Salud, Educación y Transporte. Dadas estas prioridades, otros sectores del Estado podrían eventualmente contemplar una menor asignación de recursos. Por ejemplo, al observar los recursos asignados al Poder Judicial a contar del año 2000 -año en el cual se da inicio a la Reforma Procesal Penal- y se analizan en base al total de recursos asignados al Estado de Chile, se desprende que el presupuesto asignado al Poder Judicial no supera al 1,4% del total de los recursos asignados a todo el sector público. Lo anterior, de acuerdo a la siguiente figura N°7:

ANÁLISIS COMPARATIVO PRESUPUESTO

Valores expresados en M$

Año Poder Judicial Presupuesto del Sector Público

Porcentaje de Participación

2000

81,839,842

9,274,709,085

0.88%

2001

94,528,889

10,222,796,022

0.92%

2002

104,369,774

11,336,359,656

0.92%

2003

121,191,118

11,890,245,607

1.02%

2004

124,595,042

12,425,588,122

1.00%

2005

183,919,983

13,102,639,191

1.40%

2006

194,336,619

14,763,970,855

1.32%

2007

206,724,676

17,430,780,363

1.19%

2008

235,190,166

20,209,839,395

1.16%

2009

279,405,870

22,922,583,284

1.22%

2010

315,997,814

25,046,832,028

1.26%

Nota 1: Los datos fueron extraídos desde la página oficial de la Dirección de Presupuesto,www.dipres.cl

Nota 2: Los presupuestos informados para el Poder Judicial contemplan la asignación para todos sus capítulos.

FUENTE: DIRECCIÓN DE PRESUPUESTOS WWW.DIPRES.CL

FIGURA N° 7: ANALISIS COMPARATIVO PRESUPUESTO SECTOR PÚBLICO

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2.- Restricciones Presupuestarias: La asignación presupuestaria que es autorizada anualmente a través de Ley de Presupuesto, contiene restricciones respecto al máximo de ejecución autorizado realizar por concepto de gasto, lo que no permite reorientar los recursos asignados a las distintas prioridades que presente el Poder Judicial. Ahora bien, el Poder Judicial cuenta con un convenio de flexibilidad presupuestaria con la Dirección de Presupuesto, que permite solicitar autorizaciones para realizar una distribución presupuestaria entre conceptos de gasto. Sin embargo, el proceso es extenso y puede afectar la óptima ejecución de los recursos, junto con la satisfacción de las necesidades en el tiempo que se precisa.

Factor Social: El factor social es de alta sensibilidad para el Poder Judicial, por cuanto en los últimos años se ha observado un crecimiento sostenido en los aumentos de causas que ingresan a los distintos tribunales a lo largo del país. Lo anterior, responde a las siguientes situaciones:

1.- Tasa de delincuencia en Chile: De acuerdo a los estudios publicados respecto de la delincuencia en Chile, se observa que existen principalmente “dos termómetros que permiten medir la delincuencia en un país. Una de ellas es la estadística policial, y la segunda corresponde a las encuestas de victimización.En Chile, a contar del año 1997, existe información pública sobre denuncias realizadas por la ciudadanía a ambas policías y cantidad de personas aprehendidas por Delitos de Mayor Connotación Social: hurtos, robos, lesiones, violaciones y homicidios” (Trasfondo Grupo Res Pública Chile; 2013).

La evolución que se observa en las tasas de delincuencia para los años 1997 a 2011, informada en el estudio de Trasfondo Grupo Res Pública Chile, Capítulo 17 sobre delincuencia La principal preocupación de los Chilenos”, se presenta en figura8:

FIGURA N° 8: EVOLUCIÓN TASAS DE DENUNCIAS

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2.- Exceso de Judicialización: Debido a un aumento en los problemas sociales, la ciudadanía ha preferido llevar ante tribunales el deseo de resolver sus conflictos, en vez de dar término a los mismos en instancias de mediación, como por ejemplo: tuiciones, separaciones, conflictos de herencia, laborales, entre otros.

3.- Otros factores sociales: Mayor educación de la ciudadanía respecto de sus derechos y la necesidad de asistir al Poder Judicial en búsqueda de jurisprudencia.

Factor Tecnológico: El sostenido crecimiento en el ámbito tecnológico ha exigido al Poder Judicial modernizar y hacer eficientes sus procesos a través de nuevas plataformas que permitan realizar procesos agiles y en línea, facultandotambién a la ciudadanía poder acceder a consultas o información judicial, en forma rápida y oportuna.

Factor Ambiental: En lo referente a aspectos ambientales, podemos destacar dos aspectos de importancia:

1.- Zonas de mayor conflicto: Existen tribunales que pueden ver afectada su infraestructura o seguridad, debido a la realización de casos que presentan una mayor connotación nacional, como es el caso de los juicio realizados en la Araucanía, los cuales en muchas ocasiones terminan con destrozos en los inmuebles que albergan a los tribuales de justicia en dicha zona. Así también, se pueden citar los conflictos observados en el centro de justicia de Santiago, inmueble en el cual se realizan constantemente juicios de interés nacional.

2.- Factores geográficos: Chile es un país que se caracteriza por su compleja naturaleza. Cada cierto tiempo el país se ve enfrentado a desastres naturales que obliga a los diferentes gobiernos a destinar cuantiosos recursos para reconstrucción, así como las instituciones deben adaptar su servicio a las situaciones de emergencia. Así, en muchas ocasiones, el Poder Judicial ha debido practicarmedidas de emergencia para que sus tribunales de justicia puedan seguir prestando sus servicios a pesar de cualquier adversidad. Entre los caso más complejos de los últimos años, destaca el traslado del juzgado de Chaitén a Futaleufú durante 2008, dada la erupción del volcán de dicha comuna. Otro caso emblemático es el terremoto del 27 de febrero de 2010, el cual provocó graves problemas, no tan sólo en la infraestructura de sus tribunales y centros de justicia, sino también el conflicto humano que involucró a sus funcionarios judiciales, situación que puede afectar la continuidad del servicio.

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Factor Legal: Este factor también se puede considerar relevante y sensible para el Poder Judicial, debido a lo siguiente:

1.- Creación de tribunales: Se han creado en el país nuevos tribunales especializados, que no tienen dependencia del Poder Judicial, como es el caso de los Tribunales de Elecciones, Tribunales Militares en tiempo de Paz, Tribunal Constitucional, entre otros. Sin embargo, de todos modos las causas de estos tribunales podrían llegar a la última instancia de justicia, correspondiéndole a la corte suprema. De esta manera, sigue aumentando el nivel de causas que se ingresan al poder judicial.

2.- Creación de nuevas leyes: Debido a que cada nueva promulgación de Ley afecta directamente el proceder de ministros y Jueces en la correcta aplicación de la Justicia, es imperativo el perfeccionamiento y actualización de conocimientos legales y reglamentarios de la Nación. Adicionalmente, este punto afecta directa y constantemente el cumplimiento de la Misión institucional.

3.2 ANÁLISIS EXTERNO – MICRO-ENTORNO

Una vez efectuado el análisis macro-entorno de la organización, es necesario también tener claridad del micro-entorno, evaluar la industria e identificar los principales stakeholders.

Como ha sido latamente expuesto en el presente proyecto de grado, el Poder Judicial es una institución de alta complejidad y la única organización en Chile que puede ejercer la función de impartir justicia, sin la intervención de ninguno de los otros Poderes del Estado chileno.

Sin desmedro de esta independencia, de igual forma existen distintos stakeholders con los cuales debe interactuar, entre los cuales se observan:

Ministerio de Hacienda: De acuerdo a lo expuesto, mediante Ley de Presupuestos aprobada anualmente, y la Ley 1263/75, “Ley de Administración Financiera del Estado”, el Poder Judicial debe informar a la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda respecto de su gestión financiera-presupuestaria y proveer de la información requerida para el proceso de Formulación Presupuestaria anual.

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Contraloría General de la República: Se trata de un organismo facultado para autorizar, a través de sus respectivos decretos, las modificaciones presupuestarias que son solicitadas por el Poder Judicial al Ministerio de Hacienda.

Congreso: De acuerdo a lo estipulado anualmente mediante instrucciones de ejecución presupuestaria, la Dirección de Presupuestos deberá proporcionar a las Comisiones de Hacienda del Senado y de la Cámara de Diputados y a la Comisión Especial Mixta de Presupuestos, los informes de ejecución presupuestaria que sean requeridos y estipulados anualmente a través de Ley, entre los que se encuentran: Informes de Ejecución Presupuestaria trimestral de ingresos y gastos.

Ciudadanía: Se considera como el principal usuario del sistema judicial, el cual debe contar con acceso a la información referente a la gestión del Poder Judicial. Por ello, se crea la Ley N° 20.285 “Ley de Transparencia de la Función Pública y de Acceso a la Información de la Administración del Estado”. Ésta tiene por objetivo promover la transparencia del sector público, fiscalizar el cumplimiento de la normativa vigente en materia de transparencia y publicidad de la información de los distintos estamentos de la administración del Estado de Chile. Lo anterior, se realizará a través del Consejo para la Transparencia, organismo autónomo de derecho público, que cuenta con personalidad jurídica y patrimonio propio. Respecto de este punto, es importante destacar que el Poder Judicial, se acoge en forma voluntaria a la mencionada Ley, con el objeto de transparentar su actuar judicial.

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3.3 ANÁLISIS INTERNO – CADENA DE VALOR

Actividades de Soporte y Actividades Primarias son dos aspectos relevantes en el modelo de la Cadena de Valor, lo que se observa en la siguiente figura N°9:

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

FIGURA N° 9: CADENA DE VALOR

CIUDADANÍA

Ingreso Causa

Se realiza el ingreso de la causa dependiendo de las características de èsta, como por ejemplo: Jurisdicción, Materia.

Traspaso a Funcionario Judicial

Se coordinan los distintos actos administrativos, previo a la entrega de la información al Juez o Ministro, según corresponda

Traspaso a Juez o Ministro

Analiza los antecedentes y solicita diligencias correspondientes

 Comparecencia de las partes

 Testimonios

 Alegatos

Fallo Judicial

Realizadas todas las diligencias requeridas, el Juez o Ministro puede determinar el Fallo Judicial

Decreta Sentencia

Fallada la causa, se decreta sentencia y se inician acciones pertinentes:

 Se notifica a las partes.

 Se informa a los organismos .

 PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA

 DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO

 DESARROLLO INSTITUCIONAL

 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

 COMUNICACIONES Y DIFUSIÓN

 ABASTECIMIENTO E INFRAESTRUCTURA

 CENTRO DE ESTUDIOS

 REVISIÓN DE LOS PROCESOS INTERNOS DE LA INSTITUCIÓN

 TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

 ASESORÍA JURÍDICA

Actividades de Soporte

Actividades Primarias

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En relación a lo graficado a través de la figura N° 9, se expone a continuación en términos generales, la definición de cada actividad:

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Ingreso de Causas: El proceso del Poder Judicial se inicia con el ingreso de causa a los respectivos tribunales de justicia. El ingreso de cada causa dependerá de la materia correspondiente (Civil, Criminal, Familia, Laboral) y la jurisdicción del tribunal (cuando el fallo es en primera instancia).

Traspaso a Funcionario: Efectuado el ingreso de las causas a los respectivos tribunales de justicia, son los funcionarios judiciales los encargados de realizar las coordinaciones administrativas, a saber: Registros sistémicos, asignación, coordinación de documentación, determinación de salas, programación de audiencias, entre otras.

Traspaso a Juez o Ministro: Una vez efectuadas las coordinaciones administrativas por parte de los funcionarios judiciales, se realiza la entrega de las respectivas causas a los jueces o ministros de los distintos Tribunales de Justicia, para que analicen los antecedentes e instruyan la realización de las diligencias respectivas. Entre éstas se encuentran: Tomar testimonio, escuchar alegatos y citar a comparecer a los intervinientes, entre otras que el juez así determine necesarias para un adecuado fallo judicial.

Fallo Judicial: Una vez efectuadas las diligencias, el Juez o Ministro podrá fallar la causa determinada, de acuerdo a los antecedentes existentes (en caso que el Juez o Ministro así lo estime pertinente).

Decreto Sentencia: Fallada la causa, se realizan las notificaciones a las partes, de acuerdo a lo fallado por el Juez o Ministro correspondiente. Se envían también las notificaciones a los distintos organismos en cuestión, dependiendo de la materia de la causa, por ejemplo: Gendarmería, Inspección del Trabajo, Servicio de Impuestos Internos, entre otras.

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ACTIVIDADES DE SOPORTE

Planificación Presupuestaria:Proceso destinado a la optimización de la asignación y control de los recursos Financieros-Presupuestarios del Poder Judicial. Área encargada de coordinar la gestión presupuestaria con el Ministerio de Hacienda.

Desarrollo de Capital Humano: Encargado del proceso humano del Poder Judicial, a saber: Selección, Contratación, Capacitación, Ambiente Laboral, Remuneraciones, entre otros.

Desarrollo Institucional: Desarrollo de estudios estadísticos relevantes para el Poder Judicial y responsable de proponer proyectos de mejora para la gestión judicial.

Planificación y Control de Gestión: Planificación y control de gestión, encargado de determinar, evaluar, controlar y corregir las medidas de desempeño, metas, entre otros.

Comunicaciones y Difusión: Área encargada de la difusión comunicacional de temas judiciales y corporativos del Poder Judicial.

Abastecimiento e Infraestructura: Área encargada del proceso de abastecimiento y mantenimiento de la Corte Suprema y de la Corporación Administrativa. Respecto del área de Infraestructura, ésta es la encargada de realizar las evaluaciones a nivel nacional de necesidades de Infraestructura a través de las disposiciones establecidas por el Ministerio de Desarrollo Social.

Tecnología de Información: Encargado del soporte tecnológico del Poder Judicial. La Corporación Administrativa también es la encargada de evaluar y proponer nuevas tecnologías que permitan modernizar en términos informáticos la gestión judicial.

Revisión de los Procesos Internos de la Organización: Controlador de la gestión de los procesos corporativos. Informa de los resultados del proceso de auditoría al H. Consejo Superior de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.

Asesoría Jurídica: Encargada de la evaluación legal y reglamentaria de los procesos que atañen el quehacer de la Corporación Administrativa.

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3.4 ANÁLISIS FODA

El análisis FODA corresponde a una herramienta de análisis estratégico que permite identificar los atributos internos de la organización, definidos como Fortalezas y Debilidades, y atributos externos, definidos como Oportunidades y Amenazas. Lo anterior, extraído del análisis micro-entorno, macro-entorno y análisis interno de la organización, a continuación se presenta la identificación de factores en figura N° 10 y N°11:

ANÁLISIS OPORTUNIDADES/AMENAZAS

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

En virtud de lo observado en la figura N° 10, se presenta a continuación la descripción de cada Oportunidad y Amenaza identificada:

ANÁLISIS FODA - OPORTUNIDADES

O.01 – Implementar nueva tecnología: El Poder Judicial de Chile ha incorporado constantemente en su proceso de modernización el factor tecnológico, el cual ha sido un gran aporte a la gestión judicial, permitiendo reducir la afluencia de público a los tribunales e incentivando la consulta judicial a través de su página Web. Adicionalmente, los usuarios del sistema judicial no tan sólo asisten a tribunales buscando resolución de conflictos. También asisten solicitando información respecto de jurisprudencia, estadísticas, leyes, transparencia, entre otros. Por lo anterior, la

Oportunidades

01-Implementarnuevatecnología

02-Gestiónconotrosactoresjudiciales

03-Aumentodeofertaencantidadycalidaddeprofesionales.

04-Mejoresprácticasdelamodernizaciónpública

Amenazas

01-Aumentodecausas

02-Excesodejudicialización

03-Aumentoenlaexigenciadelosusuarios

04-Creacióndenuevasleyes

FIGURA N° 10: ANÁLISIS FODA – SECCIÓN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

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implementación de tecnología ha significado un gran apoyo en la descompresión de las tareas principales a atender.

Como último punto, es importante destacar que el factor tecnológico abre una gama de oportunidades al Poder Judicial, ya que ofrece la posibilidad de modernizar aún más los actuales sistemas primarios y de soporte con la implementación, por ejemplo, la firma electrónica, código de barra para documentación interna, facturas, boletas, entre otros.

O.02 – Gestión con otros actores judiciales: El Poder Judicial ha manifestado en su declaración estratégica la necesidad de coordinar y sistematizar su labor, manteniendo siempre su autonomía en el quehacer judicial, señalando lo siguiente: “Se aprecia la necesidad de mejorar la concepción sistémica y la coordinación del Poder Judicial con otros Poderes del Estado y sus entidades componentes”.

Bajo una concepción de sistemas, se requiere definir y entender las interacciones que tiene el Poder Judicial con otras entidades del Estado, como el Ministerio Público, La defensoría Penal Pública, el Ministerio de Justicia o las Policías.

En términos amplios, se puede pensar en un “macro-sistema”, donde confluyen los Poderes Ejecutivo-Legislativo-Judicial y se suman los medios de comunicación, las universidades y, eventualmente, otros actores, intercambiando información y generando modalidades de interconexión.

Se debe trabajar, además, en la institucionalización de las relaciones con otros Poderes Públicos, considerando iniciativas concretas, como la conformación de mesas de trabajo permanentes o para situaciones específicas.

Estas necesidades son más apreciadas en la actualidad, cuando la variedad de conflictoses más compleja, y los grandes litigantes han dejado de ser particulares y son ahora el Estado, las grandes corporaciones, los entes colectivos y particulares organizados”.

O.03 – Aumento de oferta en cantidad y calidad de profesionales: Como se ha expuesto, el Poder Judicial presta un servicio a la comunidad catalogado como crítico, complejo y de alto impacto para la seguridad e integridad de la sociedad. Por lo anterior, es imperiosa la necesidad de contar

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con funcionarios altamente preparados que puedan enfrentar diariamente lo desafíos y necesidades ciudadanas.

Frente a lo expuesto, el Poder Judicial ha plasmado en su planificación estratégica la necesidad de mejorar los actuales sistemas de reclutamiento, selección, capacitación y perfeccionamiento. Dado que en la actualidad existe un número significativo de establecimientos de educación superior de calidad que imparten las carreras de derecho, técnico jurídico y psicología, entre otras áreas necesarias para la gestión judicial, se puede acceder a una mejor categoría de profesionales.

O.04 – Mejores prácticas de la modernizaciónpública: A pesar del esfuerzo del Poder Judicial en implementar una serie de profundas mejoras al sistema judicial, aún hay una gran tarea pendiente.

El Poder Judicial tiene la oportunidad de realizar benchmarking con otros actores del sector público nacional e internacional, respecto de los procedimientos que han implementado para optimizar y modernizar su quehacer, como la implementación de la firma digital, lo que podría disminuir considerablemente los tiempos de respuesta al interior del Poder Judicial.

En general, los organismos públicos mantienen procesos que podrían simplificarse si se lograran implementar procesos o sistemas que han resultado eficientes en otros servicios.

ANÁLISIS FODA - AMENAZAS

A.01 – Aumentos de causas:Como fue expuesto en el análisis del macro ambiente que rodea al Poder Judicial, se observa un aumento de causas judiciales, lo que se relaciona directamente con la carga laboral, afectando fuertemente a la institución, al hacer más lento el sistema y afectando la oportunidad de resolución de conflictos.

A.02 – Exceso de judicialización:Se entiende por exceso de judicialización el deseo que presenta la ciudadanía de resolver sus conflictos ante los tribunales de justicia – ya sea por falta de conocimiento o educación-, en vez de obtener respuesta o conciliación entre las partes a través de mediación, como por ejemplo en casos relacionados a conflictos familiares, económicos, laborales, entre otros.

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A.03 – Aumento de exigencia de usuarios: El mayor nivel de educación que presenta la ciudadanía conlleva a un mayor conocimiento respecto de sus derechos. Adicionalmente a lo expuesto, el Poder Judicial ha manifestado en su planificación estratégica que existe una mayor exigencia de los usuarios del sistema judicial, ya que “los abogados litigantes y otros usuarios de los sistemas judiciales están acostumbrados a recibir servicios de diferentes entidades de distintas industrias con las que les corresponde interactuar (ejemplo: bancos, compañías de seguros, AFP’s). Muchas de esas entidades han ido mejorando sus “propuestas de valor”, lo que normalmente incluyen el tema de servicios, impulsados principalmente por la competencia y por la necesidad de diferenciación.

Lo usuarios requieren, por lo mismo, de formas de respuesta, tiempos de atención, capacidad de resolución de problemas, etc., que perciben en esos ámbitos. El impacto de no evolucionar en este sentido podría ser la pérdida de confianza por parte de estos, o eventualmente, que los usuarios desestimen su concurrencia al Poder Judicial…”.

A.04 – Creación de nuevas leyes: La creación de nuevas leyes exige generar nuevas y constantes capacitaciones, adicionando también la necesidad de homologar los vacíos legales. Sin embargo, estono siempre significa un aumento en la asignación de recursos financieros – presupuestarios para atenderlas.

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ANÁLISIS FORTALEZAS/DEBILIDADES

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

En virtud de lo observado en figura N° 11, se presenta la descripción de cada Fortaleza y Debilidad identificada:

ANÁLISIS FODA – FORTALEZAS

F.01 –Independencia en la labor Judicial: De acuerdo a lo establecido legalmente, el Poder Judicial es un Poder del Estado independiente, el cual no tiene intervención en su quehacer judicial por parte del Poder Ejecutivo y Legislativo.

De acuerdo a lo expuesto en la Constitución Política, "La facultad de conocer las causas civiles y criminales, de resolverlas y de hacer ejecutar lo juzgado, pertenece exclusivamente a los tribunales establecidos por ley. Ni el Presidente de la República ni el Congreso pueden, en caso alguno, ejercer funciones judiciales, avocarse a causas pendientes, revisar los fundamentos o contenido de sus resoluciones o hacer revivir procesos fenecidos" (Constitución Política; 1980).

Fortalezas

01-Independenciaenlalaborjudicial

02-Sentidodepertenenciadelosfuncionariosjudiciales

03-Vanguardiaenelconcimientodelderecho

04-Aperturaalcambio

Debilidades

01-GobiernosCorporativosdeficientes

02-Faltaderecursospermanantesparamantenerlavanguardia

03-Faltadeautonomíaeconómica

04-FaltadeintegraciónentreáreasdelPoderJudicial.

FIGURA N° 11: ANÁLISIS FODA – SECCIÓN FORTALEZAS Y DEBILIDADES

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F.02 – Sentido de pertenencia de los funcionarios judiciales: Los funcionarios pertenecientes al Poder Judicial, como aquellos pertenecientes a la Corporación Administrativa, sienten la importancia de trabajar para una organización altamente reconocida en el quehacer del país y de alto impacto social.

En una encuesta nacional de derechos, realizada por la Comisión Defensora Ciudadana (2013), se informó, dentro de las principales conclusiones obtenidas, que la ciudadanía percibe de los funcionarios de tribunales un trato digno y atención efectiva, amable y rápida. Esto podría ser una demostración del sentido de pertenencia de los funcionarios.

F.03 – Vanguardia en el conocimiento del derecho:El Poder Judicial, mantiene la vanguardia en los aspectos judiciales y en los conocimientos en los que a ellos se refiere, preocupándose siempre de estar un paso adelante en las materias legales.

F.04 – Apertura al cambio: El Poder Judicial, ha dado importantes muestras de su interés de atender las necesidades de la ciudadanía en materia de transparencia, acceso y oportunidad en la entrega de fallos judiciales. Una muestra de ello, es la decisión del Poder Judicial de acogerse en forma voluntaria a la ley de transparencia y al proceso de compras públicas del país.

ANÁLISIS FODA – DEBILIDADES

D.01 – Gobiernos Corporativos deficientes: En el entendido que el concepto de Gobierno Corporativo tiene relación con la forma en que las empresas son dirigidas y controladas, incluyendo los conflictos de interés que se dan entre quienes ejercen el control y los que poseen la propiedad. Se platea la necesidad de rediseñar un conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno y establecer gobiernos eficientes, transparentes y probos dentro del sector.

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D.02 - Falta de recursos permanentes para mantener la vanguardia:Como se ha podido mencionar en el presente proyecto de grado, el Poder Judicial ha experimentado, desde el año 2000, fuertes cambios y reestructuraciones, siendo la más emblemática el proceso de Reforma Procesal Penal, lo que ha exigido un vuelco importante en los procesos de capacitación, tanto de los funcionarios como de los jueces y ministros. Esta actualización de conocimientos va mucho más allá de disminuir brechas, sino que va dirigido realizar cambios esenciales en la forma de administrar.

Frente a lo antes expuesto, se considera una debilidad para la organización, ya que en la Ley de Presupuesto Anual, no se asignan al Poder Judicial los recursos presupuestarios que se requieren para mantener el nivel de capacitación planificado.

D.03 – Falta de autonomía económica: A múltiple necesidades, escasos son los recursos. Frente a esta constante problemática, el sector público, a diferencia del sector privado, presenta importantes restricciones legales para hacer más eficientes los recursos asignados a través de Ley de Presupuestos. Si bien el poder judicial cuenta con un convenio de flexibilidad presupuestaria con la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda, el que permite solicitar al Ejecutivo cambios en las partidas presupuestarias, el proceso sigue siendo poco eficiente y burocrático.

D.04 Falta de integración entre áreas del Poder Judicial:Se observa una necesidad imperiosa de potenciar la labor de la Corporación Administrativa, profesionalizando sus respectivas áreas y realizando un proceso de capacitación que entregue los conocimientos necesarios a los funcionarios administrativos, que le permita mejorar los procesos existentes con el Poder Judicial. Esto permitirá, entre otros beneficios, mejorar la gestión y los tiempos de respuesta de la Corporación, frente a los requerimientos que realizan los distintos tribunales de justicia.

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3.5 ANÁLISIS FODA CUANTITATIVO

Con el objeto de realizar el análisis cuantitativo de la matriz FODA, se utilizó una escala lickert, con puntuación de 1 a 7, para reflejar el impacto o influencia de los factores, siendo 1 el de menor impacto y 7 el de mayor impacto. Lo anterior, en virtud de lo observado en tabla N°1.

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES Promedio

AMENAZAS Promedio

MATRIZ FODA

Implementar nueva tecnología

Gestión Otros Actores Judiciales

Aumento de oferta de profesionales

Mejores prácticas de la modernización pública

Aumento de Causas

Exceso de Judicialización

Aumento de Exigencias de los Usuarios

Creación de Nuevas Leyes

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

Autonomía e Independencia

4

6

6

6 5.5

4

4

4

6 4.5

Sentido de Pertenencia de los funcionarios judiciales

1

5

6

6 4.5

6

6

6

1 4.7

Vanguardia en el conocimiento del derecho

5

6

6

6 5.7

5

5

6

6 5.5

Apertura al cambio

6

6

6

6 6.0

5

5

5

3 4.5 Promedio 4.0 5.7 6.0 6.0 5.0 5.0 5.3 4.0

DEBILIDADES

Gobiernos Judiciales Deficientes

2

6

3

5 4.0

4

4

4

4 4.0

Falta de recursos permanentes para mantener la vanguardia

5

4

6

6 5.3

4

4

4

4 4.0

Falta de Autonomía Económica

6

6

6

6 6.0

6

6

6

4 5.5

Falta de integración entre áreas del Poder Judicial

5

5

6

6 5.5

5

3

5

5 4.5 Promedio 4.5 5.0 5.0 5.7 4.8 4.0 4.8 4.3

TABLA 1 – FODA CUANTITATIVO

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Es importante destacar que la asignación de puntaje en la matriz responde a un análisis propio, efectuado en virtud de los antecedentes expuestos en el presente documento, y no a una evaluación realizada en el Poder Judicial, situación que fue previamente expuesta como una de las limitaciones del presente proyecto de grado.

Para la evaluación de impacto de cada cuadrante se ha utilizado el siguiente análisis: CUADRANTE ANÁLISIS DEL CUADRANTE

Fortalezas/Oportunidades

Cómo una fortaleza nos permite que aprovechemos una oportunidad

Fortalezas/Amenazas

Cómo una fortaleza nos permite enfrentar una amenaza

Debilidades/Oportunidades

Cómo una debilidad no nos permite que aprovechemos una oportunidad

Debilidades/Amenazas

Cómo una debilidad permite que se active una amenaza

Frente a lo expuesto, se analizará en las páginas siguientes cada uno de los cuadrantes mencionados, comenzando por el cuadrante denominado “Fortalezas/Oportunidades”.

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FOCO FORTALEZAS/OPORTUNIDADES: Se puede desprender del análisis cuantitativo efectuado y lo observado en tabla N°2, que las fortalezas detectadas en el Poder Judicial permiten aprovechar de manera eficiente las oportunidades que presenta el medio.

En términos generales, podemos observar que las fortalezas que presentan mayor impacto son la vanguardia en el conocimiento y la apertura al cambio. Las posibles estrategias a realizar con el objeto de potenciar las mencionadas fortalezas son:

Vanguardia en el conocimiento:Crear en conjunto con la Academia Judicial programas de colaboración con otros Poderes Judiciales a nivel internacional, incorporando en el proceso al Centro de Estudios Judiciales de América (CEJA) y universidades nacionales o extranjeras que hayan realizado estudios en el ámbito judicial. Lo anterior, con el fin de invitar a expertos en la materia que permitan entregar una visión renovada de gestión para mejorar los actuales procesos judiciales.

Apertura al cambio: Crear en conjunto con una universidad nacional o internacional y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), un Centro de Estudios para la Gestión Judicial. Lo anterior, con el fin de realizar investigación en la materia y crear propuestas concretas de mejora al actual sistema judicial. A lo anterior, diseñar también un programa de magíster o diplomado específico y cerrado para funcionarios judiciales, financiado a través del Banco Interamericano de Desarrollo.

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES Implementar nueva tecnología Gestión Otros actores judiciales Aumento de oferta de profesionales Mejores prácticas de la modernización pública

FORTALEZAS Independencia en la labor judicial

4

6

6

6 Sentido de pertenencia de los funcionarios judiciales

1

5

6

6 Vanguardia en el conocimiento del derecho

5

6

6

6 Apertura al cambio

6

6

6

6

TABLA 2 – FODA CUANTITATIVO-CUADRANTE OPORTUNIDADES/FORTALEZAS

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FOCO FORTALEZAS/AMENAZAS: En términos generales, se observa en tabla N°3 que las fortalezas que presenta el Poder Judicial influyen significativamente en la posibilidad de enfrentar las amenazas del entorno y no afectar de esta forma la labor judicial.

Entre las acciones importantes que debe emprender el Poder Judicial se encuentra el plan de perfeccionamiento y estudios, especificado en el punto anterior, y también potenciar la apertura al cambio y el sentido de pertenencia de los funcionarios judiciales. Lo anterior, con las estrategias que se proponen a continuación:

Apertura al cambio: En el foco anterior, especificamos la estrategia de apertura para aprovechar las oportunidades que nos presenta el medio, pero una estrategia para enfrentar y minimizar el efecto de las amenazas, es el diseñar y potenciar el plan de comunicación y difusión con que cuenta actualmente el Poder Judicial. Lo anterior, con el fin de transmitir a la ciudadanía el verdadero rol de cada uno de los actores judiciales, entendiendo también cuál es el desarrollo que sigue una causa, quienes participan, cómo participan, quiénes deciden, quiénes investigan, a donde pueden acudir, quienes los pueden orientar, entre otras.

Sentido de pertenecía de los funcionarios judiciales: Implementar un plan, en virtud del estudio realizado a través del Banco Interamericano de Desarrollo, respecto de la carrera judicial. Potenciar el Departamento de Bienestar de la institución y aplicar incentivos intrínsecos a los funcionarios, entre otros.

MATRIZ FODA

AMENAZAS Aumento de causas Exceso de judicialización Aumento en la exigencia de los usuarios Creación de nuevas leyes

FORTALEZAS Independencia de la labor judicial

4

4.

4

6 Sentido de pertenencia de los funcionarios judiciales

6

6

6

1 Vanguardia en el conocimiento del derecho

5

5

6

6 Apertura al cambio

5

5

5

3

TABLA 3 – FODA CUANTITATIVO;-CUADRANTE FORTALEZAS AMENAZAS

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FOCO DEBILIDADES/OPORTUNIDADES: Se puede desprender del análisis cuantitativo realizado y lo observado en tabla N°4, que la falta de autonomía económica puede influir significativamente en la posibilidad de aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno.

Frente a lo expuesto y considerando que obtener la autonomía económica del Poder Judicial conlleva un proceso de discusión importante con distintos actores intervinientes que no será factible de obtener en el corto plazo, la hace la debilidad más importante en la institución. Para ello se proponen las siguientes acciones:

Modelo de Administración Financiero Presupuestario del Poder Judicial: Potenciar el actual modelo de administración financiera presupuestaria del Poder Judicial, el cual fue desarrollado en conjunto con la Universidad de Chile, para establecer la asignación de recursos en base a resultados y diferenciar la necesidad financiera estructural del sistema judicial, de la necesidad transitoria o de inversión de la institución. Lo anterior, permite establecer un proceso de planificación presupuestaria ajustado que permita la asignación y ejecución de recursos en base a la asignación dada por Ley y satisfacer de mejor forma las múltiples necesidades del ámbito judicial.

Autonomía Económica: Crear y potenciar las instancias para avanzar en la discusión con la mesa técnica encargada de evaluar la factibilidad de otorgar autonomía financiera al Poder Judicial de Chile.

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES Implementar nuevas tecnologías Gestión otros actores judiciales Aumento de oferta de profesionales Mejores prácticas de la modernización pública

DEBILIDADES Gobiernos judiciales deficientes

2

6

3

5 Falta de recursos permanentes para mantener la vanguardia

5

4

6

6 Falta de autonomía económica

6

6

6

6 Falta de integración entre áreas del Poder Judicial

5

5

6

6

TABLA 4 – FODA CUANTITATIVO-CUADRANTE DEBILIDADES/OPORTUNIDADES

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FOCO DEBILIDADES/AMENAZAS:De acuerdo a lo observado en tabla N°5 y la evaluación cuantitativa realizada, se puede desprender que la falta de autonomía económica y la falta de integración entre las áreas del Poder Judicial son las principales debilidades que presenta la organización y que pueden impactar fuertemente en la activación de las amenazas del entorno.

Por lo expuesto, es necesario que en lo relativo a la falta de autonomía económica se tomen las medidas que fueron expuestas en el foco anterior, y respecto de la necesidad de integrar las áreas del Poder Judicial (Poder Judicial y Corporación Administrativa), se puedan establecer las siguientes estrategias:

Comisiones Estratégicas: Una vez establecida la estrategia que realizará la institución, se deben diseñar comités estratégicos multidisciplinarios entre funcionarios judiciales y de la Corporación Administrativa, que puedan trabajar en conjunto para el levantamiento y desarrollo de las líneas de acción que se deban realizar en pro de la culminación de la estrategia. El objetivo es que ambas áreas expertas en sus respectivas materias puedan conocer la labor de cada una y comprender la importancia de la integración y el trabajo colaborativo entre ambos.

Inclusión conjunta con la Academia Judicial: Incluir, dentro del programa de capacitación que imparte la Academia Judicial a los funcionarios judiciales, una sección de instrucción respecto de la labor de la Corporación Administrativa, en qué consiste la Ley de Compras Públicas, importancias y limitantes de la administración pública, administración presupuestaria, entre otros.

MATRIZ FODA

AMENAZAS Aumento de causas Exceso de judicialización Aumento en la exigencia de los usuarios Creación de nuevas leyes

DEBILIDADES Gobiernos Judiciales deficientes

4

4

4

4 Falta de recursos permanentes para mantener la vanguardia

4

4

4

4 Falta de autonomía económica

6

6

6

4 Falta de integración entre áreas del Poder Judicial

5

3

5

5

TABLA 5 – FODA CUANTITATIVO- CUADRANTE DEBILIDADES/AMENAZAS

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4. PROPUESTA DE VALOR – UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

De acuerdo a lo mencionado por Kaplan y Norton (2008) y a la pregunta “¿Cómo podemos competir mejor?, es necesario formular una estrategia, contemplando los siguientes temas: ¿En qué nicho de mercado vamos a competir?, ¿Qué propuesta de valor para el cliente nos diferenciará en esos nichos?, ¿Cuáles son los procesos claves que crean la diferenciación en la estrategia?, ¿Cuáles son las capacidades de capital humano requeridas por la estrategia? y ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia?”.

A su vez, Thompson, Peteraf, Gamble yStrickland (2012), señalan que “hay varios planteamientos básicos para competir con éxito y obtener una ventaja competitiva sobre los rivales, pero todas implican la capacidad de entregar más valor al cliente que los rivales. El valor superior significa un buen producto a precio bajo, un producto superior por el cual vale la pena pagar más o una oferta del mejor valor, lo que representa una atractiva combinación de precio, características, calidad, servicios y otros atributos atrayentes. Sin embargo, sea cual sea la forma de entregar un valor superior, casi siempre requiere desempeñar las actividades de la Cadena de Valor de manera distinta que los rivales y hacerse de recursos y capacidades competitivamente valiosas que los rivales no igualen o superen con facilidad”.

En la actualidad, el Poder Judicial de Chile no tiene una definición formal de propuesta de valor, sin embargo, en consideración a los aspectos estratégicos analizados en el presente proyecto de grado, se realiza la siguiente propuesta de valor:

4.1 DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR Y SUS ATRIBUTOS

Entregamos justicia a todos los ciudadanos dentro del territorio nacional, a través de nuestros tribunales, velando por la transparencia del proceso, el cual realizamos en forma oportuna y facilitando el acceso de la justicia a la comunidad.

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4.2 ANÁLISIS DE ATRIBUTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR

TRANSPARENCIA:De acuerdo a un estudio publicado por el Centro de Estudios de Justicia de las Américas (CEJA), respecto del Índice de Accesibilidad a la Información Judicial en Internet, en su versión 9°, año 2014, Chile figura en el primer lugar de los resultados globales por ranking, con una ponderación de un 87,32% de cumplimiento.

Para dicho estudio, los aspectos considerados en la evaluación fueron: Existencia de una página Web, publicación y actualización de sentencias, publicación y actualización de reglamentos internos, acuerdos y/o instructivos, publicaciones de estadísticas de causas ingresadas, resueltas y pendientes, publicación de la programación de audiencias, publicación de recursos físicos y materiales con que cuenta el Poder Judicial, presupuesto, salarios, antecedentes curriculares, patrimonio, temas disciplinarios de funcionarios relevantes, publicación de concurso y licitaciones para contrataciones y régimen de acceso.

Sin desmedro de los esfuerzos realizados por el Poder Judicial para potenciar su página Web y contribuir a la transparencia de la información respecto de la gestión judicial, aún existe por parte de la ciudadanía una alta percepción de desconfianza en la labor que realiza. Lo anterior, en virtud de un estudio realizado por el Centro de Medición de la Universidad Católica de Chile, durante el año 2011, respecto de la Percepción de Riesgo, Confianza en los Tribunales y Actitud hacia la Penalización, el cual mostró que: “Las percepciones expresadas sobre el modo de funcionamiento de los tribunales de justicia en nuestro país se caracteriza por mostrar un alto grado de desconfianza en la efectividad de las labores de esta institución. Las personas señalan que frecuentemente se deja libre a un imputado con presunción de culpable, lo que es significado como un error más grave que condenar a un inocente. No obstante ello, es importante destacar que existen variaciones en estas percepciones según ciudad de residencia y posición política.

Adicionalmente, las opiniones públicas referentes a la validez y la credibilidad del sistema judicial Chileno son generalmente determinantes. La mayoría de los encuestados pone en cuestión el rol de esta institución al percibir que su funcionamiento está marcado por ejercer discriminación por clase social y por operar corruptamente en beneficio de las clases más acomodadas de nuestra nación”.

Frente a lo expuesto y considerando el riesgo que significa la escalada de la corrupción, la ciudadanía requiere del Poder Judicial mayores mecanismos de transparencia, que no pongan en

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tela de juicio la credibilidad de la institución. Lo anterior, considerando que en el sistema judicial no es sólo importante la función del Poder Judicial, sino también la de todos los otros actores, a saber: Ministerio Público, Ministerio de Justicia, Defensoría Pública, entre otros.

OPORTUNO: Un estudio efectuado por Libertad y Desarrollo durante el año 2012, respecto de la percepción de corrupción y diferencias estructurales en el Poder Judicial, permitió sostener que gran parte de la mala percepción que tiene la ciudadanía respecto del Poder Judicial responde a factores no relacionados a la corrupción, pero que sí afectan de manera importante en la percepción de justicia, entre los cuales se encuentra: Lentitud, fallos erráticos, procedimientos inadecuados, entre otros. Esto, afirma el mencionado informe que, “deben ser asumidos como parte del problema, pues inciden igualmente en la percepción negativa que de la justicia tiene el ciudadano común”.

Frente a lo expuesto, se desprende que la ciudadanía requiere que sus problemas judiciales sean resueltos en forma oportuna, sin tener que verse expuestos a procesos judiciales extensos. A lo anterior, en la cuenta pública 2014 efectuada por el Presidente de la Excma. Corte Suprema, se manifestó que entre los principales desafíos del Poder Judicial se encuentra “Sustanciar los procedimientos conforme a la ley, con celeridad y acción de oficio, para llegar a una determinación pronta y oportuna…”. Por lo señalado, queda de manifiesto que la resolución de problemas judiciales en forma oportuna corresponde a un atributo que la ciudadanía aprecia y genera valor en el servicio prestado por el Poder Judicial.

FACILITANDO EL ACCESO DE LA COMUNIDAD A LA JUSTICIA: Se entiende como acceso a la justicia la posibilidad que tienen todos los ciudadanos de acceder a los tribunales de justicia, independiente de su condición económica, social, cultural o de cualquier otra naturaleza. Lo anterior, con el objeto de formular sus pretensiones, defenderse, obtener un fallo y de conseguir el debido cumplimiento de la resolución dictada.

De acuerdo a lo informado en el estudio de calidad publicado por el Poder Judicial, en su página oficial, se establece que: “El Poder Judicial, debe actuar como garante, posibilitando el acceso al conocimiento, al ejercicio y a la defensa de los derechos, como también amparar una respetuosa y correcta atención a las personas que concurren ante los Tribunales.”

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Dentro del ámbito del acceso a la justicia es importante mencionar la importancia de contar con instalaciones dignas y seguras, que permitan que todos los ciudadanos puedan concurrir a los tribunales de justicia. También se considera como facilitador de acceso a la justicia disponerde funcionarios capacitados, que permitan hacer frente a todas las exigencias de la ciudadanía.

Frente a lo expuesto y para efectos del presente proyecto de grado, se considerará como acceso de la comunidad a la justicia lo siguiente: Infraestructura Física, Tecnología y Atención al Público.

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4.3 RELACIÓN ATRIBUTOS / CREENCIAS

Transparencia

•Protegemoselderechodelaspersonasdeobtenerdenuestrosserviciosuntratojustoyequitativo.

•Respetamoselderechoquetienecadaciudadanodeobtenerunprocesojusto,independienteeimparcial,cualquieraseasunaturalezaocalidad.

Facilitar el acceso de la comunidad a la Justicia

•Conocemoslanecesidaddedestinarrecursosalamodernizacióndenuestrasinstalacionesfísicasysistémicas,paraatenderatodosnuestrosusuarios.

Oportuo

•Creemosenlanecesidaddedarsoluciónrápidayprecisaanuestrosusuarios,pararesolversusproblemasjudicialesconceleridad.

•Entendemoslanecesidaddeperfeccionarnuestrosconocimientosparaotorgarjusticiadecalidad.

TABLA 6 – RELACIÓN ATRIBUTOS/CREENCIAS

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4.4 RELACIÓN ATRIBUTOS PROPUESTA DE VALOR/ ANÁLISIS FODA

A continuación, se presenta en tabla N°7el análisis respecto del planteamiento realizado a través de la matriz FODA y los atributos mencionados en la propuesta de valor. Lo anterior, con el fin de evaluar cómo cada aspecto de la matriz FODA afecta el cumplimiento de los atributos y, por consiguiente, la propuesta de valor.

Las relaciones antes expuestasresponden a la siguiente lógica de interpretación: FODA Análisis al Atributo

Fortaleza

¿Esta fortaleza es importante para cumplir con mi atributo?

Oportunidad

¿El atributo me permite tomar esta Oportunidad?

Debilidad

¿Esta debilidad me dificulta cumplir con el atributo?

Amenaza

¿Esta amenaza pone en peligro cumplir con el atributo?

Fortaleza Oportunidad Debilidad Amenaza Transparencia

Independencia en la labor judicial

Implementar nueva tecnología

Gobiernos Corporativos deficientes

Aumento de causas

Sentido de pertenencia de los funcionarios judiciales

-*-

Falta de recursos permanentes para mantener la vanguardia

Exceso de judicialización

Vanguardia en el conocimiento del derecho

Aumento de oferta en cantidad y calidad de profesionales

Falta de autonomía económica

Aumento en la exigencia de los usuarios

Apertura al cambio

Mejores prácticas de la modernización pública

-*-

Creación de nuevas leyes

Facilitar el acceso de la comunidad a la justicia

Independencia en la labor judicial

Implementar nueva tecnología

Gobiernos Corporativos deficientes

Aumento de causas

Sentido de pertenencia de los funcionarios judiciales

-*-

Falta de recursos permanentes para mantener la vanguardia

Exceso de judicialización

Vanguardia en el conocimiento del derecho

Aumento de oferta en cantidad y calidad de profesionales

Falta de autonomía económica

-*-

Apertura al cambio

Mejores prácticas de la modernización pública

-*-

-*-

Oportuno

Independencia en la labor Judicial

Implementar nueva tecnología

-*-

Aumento de causas

Sentido de Pertenencia de los funcionarios Judiciales

Gestión con otros actores judiciales

Falta de recursos permanentes para mantener la vanguardia

Exceso de judicialización

Vanguardia en el conocimiento del derecho

Aumento de oferta en cantidad y calidad de profesionales

Falta de autonomía económica

Aumento en la exigencia de los usuarios

Apertura al cambio

Mejores prácticas de la modernización pública

Falta de integración entre áreas del poder judicial

Creación de nuevas leyes

TABLA 7 – RELACIÓN PROPUESTA DE VALOR /ANÁLISIS FODA

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Transparencia: Previo al inicio del presente análisis, se especificó en atributo “transparencia” que la ciudadanía presenta un alto grado de desconfianza en la labor judicial. Ésta considera que es grave la resolución de fallos erráticos, donde se deja libre a alguien con presunción de culpable o donde percibe que existe discriminación por clases sociales en el actuar judicial. Considerando esta situación corrupta, generando una pérdida de confianza importante en la credibilidad de la institución.

Frente a lo expuesto, podemos entonces observar que la totalidad de las fortalezas identificadas para el Poder Judicial aportan de manera significativa en el cumplimiento de los atributos, ya que permiten disminuir la posibilidad de fallos erráticos debido a la especialización de los funcionarios y el sentido de pertenencia que presentan frente a la institución. Sin desmedro de lo anterior, una de las principales fortalezas del Poder Judicial, es la apertura al cambio. Un ejemplo específico de ello es la motivación de acogerse en forma voluntaria a la Ley de Transparencia, dejando de manifiesto la intención de transparentar el accionar de los tribunales de justicia y sus funcionarios.

También es importante destacar que el atributo nos permite tomar gran parte de las oportunidades que presenta el entorno de la institución, pudiendo de esta forma potenciar el actuar judicial y enfrentar las debilidades de la organización y las amenazas del entorno.

Oportuno: Al igual que en el análisis del atributo anterior, es necesario recordar que para efectos del presente proyecto de grado, se ha mencionado que gran parte de la mala percepción que presenta la ciudadanía frente al accionar de los tribunales de justicia se encuentra basada en aspectos no asociados a la corrupción, sino más bien a la lentitud de los procesos y procedimientos inadecuados, entre otros. La ciudadanía requiere justicia oportuna y no verse expuesta a extensos procesos judiciales.

Una vez mencionado lo anterior, podemos observar que las Fortalezas presentan un aporte significativo en el cumplimiento del atributo, ya que realiza procesos imparciales que son realizados por funcionarios expertos en el conocimiento de las leyes y comprometidos con la labor judicial.

Adicionalmente, el atributo nos permite tomar de manera significativa las oportunidades que nos ofrece el medio, esto, dado principalmente por la actitud que presenta el Poder Judicial frente al cambio.

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No se debe perder de vista que el Poder Judicial es una institución de alta complejidad, por lo cual las debilidades de la institución y/o las amenazas del entorno pueden afectar el cumplimiento del atributo. Por lo anterior, es de suma importancia potenciar las fortalezas y oportunidades que tiene el Poder Judicial y considerarlas seriamente al momento de realizar la estrategia que llevará a cabo la organización.

Facilitar el acceso de la comunidad a la justicia: De la misma forma realizada previamente, debemos recordar que para efectos del presente proyecto de grado se considera como “Facilitar el acceso de la comunidad a la justicia”, la posibilidad que tienen todos los ciudadanos de acceder a los tribunales de justicia, independiente de su condición económica, social, cultural o de cualquier otra naturaleza.

Frente a lo mencionado, se desprende del análisis efectuado que las fortalezas nos permiten la posibilidad de dar cumplimiento al atributo de la propuesta, ya que presenta independencia en su accionar, cuenta con personal identificado con la labor judicial, entregando justicia bajo un trato digno y comprometido con orientación de servicio frente a la ciudadanía. Del mismo modo, el atributo nos permite aprovechar de buena manera las oportunidades que nos presenta el entorno, pudiendo mejorar los distintos accesos judiciales, utilizando también buenas prácticas de otros servicios públicos nacionales o internacionales.

Al igual que en los casos anteriores, no podemos perder de vista que el Poder Judicial es una institución compleja que se encuentra constantemente enfrentada a distintas amenazas del entorno y presenta en su desarrollo interno una serie de debilidades que pueden afectar el cumplimiento de la propuesta de valor; sin embargo, potenciar tanto las fortalezas como las oportunidades de la institución permitirá enfrentar sólidamente las debilidades y amenazas que se observen.

Como último punto al análisis general, es importante observar que los tres atributos propuestos se integran armónicamente en pro de mejorar el importante servicio que presta el Poder Judicial a la ciudadanía, permitiendo con esto también la posibilidad de mejorar la percepción de satisfacción que ésta tenga sobre la institución, validando su actuar.

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5. MODELO DE NEGOCIO

De acuerdo a lo señalado por Thompson, Peteraf, Gamble yStrickland (2012), el modelo de negocio de una organización es: “El esquema que la administración sigue para entregar un producto o servicio valioso a los clientes en una forma que genere bastantes ingresos para cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva. Es la forma en que la administración retrata como la estrategia permitirá ganar dinero. Sin la capacidad de entregar una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la supervivencia de la empresa está en duda”.

Se puede señalar, entonces, que un modelo de negocio es la forma de describir las bases sobre las cuales una empresa crea, proporciona y capta valor.

Una buena forma de establecer un modelo de negocios es a través del esquema “canvas”, el cual graficaremos en la siguiente tabla N° 8:

5.1 ANÁLISIS DEL MODELO DE NEGOCIO

TABLA 8 – MODELO DE NEGOCIO

Canales

 Página Web

 Módulos Autoconsulta

 Edificios Judiciales

Segmento Mercado

Ciudadanos que requieran Justicia, de acuerdo a las siguientes materias:

 Familia

 Oral y Garantía

 Civil

 Laboral y Cobranza

 Segunda Instancia

Estructura de Costos

 Remuneración

 Operación

 Inversión

Estructura de Ingresos

 Aporte Fiscal Poder Judicial y Corporación Administrativa

 Banco Interamericano de Desarrollo

 Aporte Fiscal Academia Judicial



Propuesta de Valor

Entregamos justicia a todos los ciudadanos dentro del territorio nacional, a través de nuestros Tribunales, velando por la transparencia del proceso, en forma oportuna y facilitando el acceso de la comunidad la justicia a la comunidad.

Relación Clientes

A través de los Tribunales de Justicia.

Socios

 Actores Sistema Judicial (Justicia, Ministerio Público Defensoría)

 Registros Civil e Identificación

 Otros Poderes Judiciales de la Región

 Banco Interamericano de Desarrollo

Actividades

 Administrar Justicia

 Entregar Jurisprudencia

 Crear Centro de Investigación Judicial

 Crear Observatorio Judicial

 Desarrollo RRHH

Recursos

 Humanos

 Tecnológicos

 Infraestructura

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5.2 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CADA ELEMENTO DEL MODELO DE NEGOCIO

De lo expuesto, se detalla a continuación la explicación de cada uno de los elementos del Modelo de Negocio:

Propuesta de Valor: Se ha definido como propuesta de valor para el Poder Judicial, lo siguiente: “Entregamos justicia a todos los ciudadanos dentro del territorio nacional, a través de nuestros Tribunales, velando por la transparencia del proceso, en forma oportuna y facilitando el acceso de la justicia a la comunidad”. La ciudadanía valora de los servicios prestado por el Poder Judicial, los siguientes atributos, a saber: Transparencia, Oportuno y Facilitador del acceso de la justicia a la comunidad.

Segmento de Mercado: El Poder Judicial, como ha sido expuesto en el presente informe, fue creado con el objeto de entregar justicia a todos los ciudadanos, cualquiera sea su naturaleza para la plena vigencia de los derechos de todas las personas.

Como ha sido expuesto, el Poder Judicial, debe ser garante del derecho que tienen todos los ciudadanos del territorio nacional a contar con justicia, sin presentar ningún tipo de discriminación.

Sin desmedro de lo anterior, la segmentación de usuarios, se encuentra dada dependiendo de las distintas materias tratadas en el ámbito judicial, a saber: Familia, Oral y Garantía, Civil, Laboral y Cobranza, entre otras.

Actividades Clave: De acuerdo a lo establecido, las actividades clave identificadas para el Poder Judicial, que permitirán el desarrollo de la estrategia son:

a) Administrar justicia, como su negocio principal, haciendo ejecutar lo fallado por los tribunales de justicia.

B) Proveer de Jurisprudencia a los ciudadanos, respecto de los fallos determinados por los tribunales de justicia en sus distintas materias.

c) Crear Centro de Investigación Judicial

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d) Crear un Observatorio Judicial

e) Desarrollo y Potenciamiento del Departamento de Desarrollo Institucional

Recursos Clave: Los recursos clave identificados en el modelo de negocio del Poder Judicial son:

a) Capital Humano: Recurso idóneo de los asuntos judiciales y administrativos, que permita atender, orientar, fallar y ejecutar, de acuerdo a las materias que le corresponde conocer.

b) Recursos Tecnológicos: De gran importancia para el proceso de modernización de la labor judicial y la regulación de afluencia de usuarios del sistema judicial en tribunales.

c) Infraestructura: Contar con espacios físicos, adecuados para atender las consultas ciudadanas, en forma digna y segura.

Asociación Clave: Se identifican para el Poder Judicial las siguientes asociaciones clave:

a) Actores del sistema judicial (Ministerio de Justicia, Ministerio Público, Defensoría Penal Pública, Policías, Paz ciudadana, entre otros).

b) Registro Civil e Identificación.

c) Otros Poderes Judiciales de la Región.

d) Banco Interamericano de Desarrollo.

Canales: Los canales de comunicación y difusión que permiten entregar el servicio judicial a la ciudadanía son:

a) Tribunales de Justicia

b) Página Web

c) Módulos de auto consulta

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Relación Clientes: La relación con el usuario del sistema judicial debe estar dada en término presencial a través de los Tribunales de Justicia, instancia legal en la cual se imparte justicia.

Estructura de Costos: La estructura de costos del Poder Judicial está dada por Ley de Presupuestos para cada ejercicio presupuestario. Adicionalmente, la Ley de Presupuesto para la partida 3 “Poder Judicial”, se encuentra segregada en: Poder Judicial, Corporación Administrativa, Academia Judicial y Proyecto BID para cada ejercicio.

En términos globales, la estructura de costos se encuentra compuesta en un 74% para pago de remuneraciones y un 26% para gastos operacionales y de inversión. Para el período 2013, la participación por tipo de gasto fue la siguiente: SUB-TÍTULO CLASIFICACIÓN ECONÓMICA TOTAL EN M$ Participación %

GASTOS

366,242,028

100%

21

Gastos en Personal

271,881,622

74,24%

22

Bienes y Servicios de Consumo

64,092,955

17,50%

23

Prestaciones de Seguridad Social

119,330

0,03%

24

Transferencias Corrientes

6,671,033

1,82%

29

Adquisiciones de Activos No Financieros

4,677,840

1,28%

31

Iniciativas de Inversión

18,282,955

4,99%

32

Préstamos

214,464

0.06%

34

Servicio de la Deuda

301,829

0,08%

Estructura de Ingresos: La estructura de ingresos está compuesta en aproximadamente un 98% del aporte fiscal que entrega el gobierno y un 2% de ingresos propios. El porcentaje de participación del ingreso responde al siguiente detalle: SUB-TÍTULO CLASIFICACIÓN ECONÓMICA TOTAL EN M$ Participación %

INGRESOS

366,242,028

100%

05

Transferencias Corrientes

246,621

0,07%

06

Rentas de la Propiedad

104,901

0,03%

07

Ingresos de Operación

109,268

0,03%

08

Otros Ingresos Corrientes

5,175,588

1,41%

09

Aporte Fiscal

358,501,833

97,89%

12

Recuperación de Prestamos

214,464

0,06%

14

Endeudamiento

1,887,353

0,52%

15

Saldo Inicial de Caja

2,000

0,00%

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~ 47 ~

5.3 RELACIÓN ELEMENTOS MODELO DE NEGOCIO Y ATRIBUTOS PROPUESTA DE VALOR

Elementos Transparencia Oportunidad Facilitar el Acceso de la Comunidad a la Justicia Recursos Clave

La determinación de recursos clave es relevante para el cumplimiento de los tres atributos de la propuesta de valor, por cuanto es el recurso humano el encargado de dar atención, orientación y hacer valer las leyes. Como así también es relevante el factor tecnológico e Infraestructura, para dar soporte a la propuesta de valor. Actividades Clave

Las actividades clave del Poder Judicial, a saber: Administrar Justicia y Proveer de Jurisprudencia, soportan la propuesta de valor, por cuanto aportan en la transparencia de los procesos judiciales y entregan información relevante para todos los usuarios del sistema judicial y en la oportunidad que es requerida. Asociaciones Clave

Entre las asociaciones clave que tiene el Poder Judicial y las cuales apoyan la cumplimiento de los tres atributos de la propuesta d valor, se encuentran:

a) Actores del sistema judicial (Ministerio de Justicia, Ministerio Público, Defensoría Penal, Policías, Paz ciudadana, entre otros).

b) Registro Civil e Identificación.

c) Otros Poderes Judiciales de la Región. Relación Clientes

Se ha identificado que la relación con el usuario del sistema judicial se realizará en términos presenciales a través de los Tribunales de Justicia, instancia legal en la cual se debe impartir justicia. Canales

Soportan los tres atributos de valor, por cuanto los canales de comunicación aportan a que la relación sea fluida, rápida, transparente y de fácil acceso. Segmento Mercado

Todos los ciudadanos del territorio nacional, sin ningún tipo de discriminación o segmentación, principio de igualdad básico en la constitución política, sin embargo su diferenciación se encuentra fundada dependiendo de las distintas materias que le corresponde conocer al Poder Judicial. Estructura de Ingresos

Realizar solicitudes de nuevas asignaciones presupuestarias que permitan el cumplimento óptimo de los atributos de la propuesta de valor. Estructura de Costos

Efectuar una correcta formulación presupuestaria, permitirá realizar un proceso de formulación presupuestaria ajustado a las reales exigencia del Poder Judicial y por concepto de gasto, lo que generará un adecuado cumplimiento de la propuesta de valor.

TABLA 9 – RELACIÓN MODELO DE NEGOCIO Y ATRIBUTOS PROPUESTA DE VALOR

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6. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD O CAPTURA DE VALOR DEL MODELO DE NEGOCIO

De acuerdo a lo expuesto en el Modelo de Administración y Gestión Financiera Presupuestaria del Poder Judicial de Chile (2008), “En el caso de las instituciones públicas o sin fines de lucro, Bryson (2004), significa producir organizaciones, programas, políticas, proyectos, servicios o infraestructura que ayude al progreso del interés público que aumente la calidad de vida, la libertad y búsqueda de mayor bienestar”.

A continuación, se presenta en figura N° 12 la visión de planificación estratégica para organizaciones públicas y sin fines de lucro, según Bryson (2004):

Fuente: Bryson 2004

Crear ideas para las acciones estratégicas

Crear una coalición ganadora

Organizar participación

Implementar Estrategias

Generar decisiones fundamentales y acciones que den forma y guíen lo que la organización es, qué hace y porqué hace lo que hace

Cumplir los mandatos y realizar la Misión

Crear Valor público

FIGURA N° 12: Generación de rentabilidad en el sector público

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El Poder Judicial de Chile aumenta la rentabilidad social del país, generando las estrategias adecuadas para mejorar la calidad de vida de todos los ciudadanos, entregando justicia oportuna, mejorando los accesos de los ciudadanos a la justicia y generando credibilidad en el proceso judicial.

Ahora bien, respecto de lo observado en el modelo Bryson expuesto en figura N° 12 y en virtud de la aplicación del sistema de control de gestión propuesto en el presente proyecto de grado, el Poder Judicial podrá aumentar su rentabilidad social de acuerdo a lo que podemos observar en figura N° 13:

Crear ideas, propuestas a través de iniciativas estratégicas, entre las cuales podemos destacar:

 Diseño de encuestas de medición

 Implementación de un modelo de calidad

 Implementación de un Centro de Justicia Regional.

 Implementar mecanismo de comunicación y Difusión

 Diseño de planes de formación

 Entre Otros.

Crear una coalición ganadora, a través de:

 Alianzas con ThinkTank

 Alianzas con partner referentes

 Banco Interamericano de Desarrollo

 Centro de Estudios Judiciales de América (CEJA)

 Alianza con la Academia Judicial

Integrar participación de:

 Actores del sistema judicial

 StakeHolder

 Ciudadanía

Implementar Estrategias, a través de:

 Integración del Poder Judicial con la Corporación Administrativa

 Generación de Gobiernos Corporativos Eficientes

Generar decisiones fundamentales y acciones que den forma y guíen lo que la organización es, qué hace y porqué hace lo que hace, a través sus pilares:

 Transparencia

 Oportunidad

 Acceso de la Comunidad a la Justicia

Somos un Poder del Estado independiente, encargado de Administrar Justicia dentro del territorionacional, para la plena vigencia de los derechos de todas las personas

Crear Valor público

FIGURA N° 13: Generación de rentabilidad en el sector público – Aplicado al Poder Judicial de Chile

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En virtud de lo expuesto en figura N° 13, se realiza a continuación una breve justificación de cada concepto:

1.- Crear ideas para las acciones estratégicas: A través de iniciativas estratégicas que permitan a la organización realizar acciones reales para la mejora y optimización de los procesos. Dentro de lo establecido en el presente proyecto de grado, se propone establecer iniciativas tales como: Implementación de un modelo de calidad para la mejora de los procesos judiciales, Implementación de un Centros de Justicia Regional, entre otros.

2.- Crear una colación ganadora: Generar Alianzas de colaboración con expertos en materia judicial, que permitan al Poder Judicial, establecer acciones de mejoras reales y concretas al actual sistema judicial.

3.- Organizar Participación: Se plantea la necesidad de integrar la participación de todos los actores judiciales: Poder Judicial, Ministerio Público, Defensoría, Ministerio de Justicia, entre otros.

4.- Implementar Estrategia: Para la correcta implementación de la estrategia es necesario integrar al Poder Judicial con la Corporación Administrativa, mejorando conjuntamente los Gobiernos Corporativos. Lo anterior, para una implementación optima de la estrategia Institucional.

5.- Generar acciones fundamentales y acciones que den forma y guíen lo que la organización es, qué hace y porqué hace lo que hace: Establecer los pilares fundamentales que guiaran la estrategia Institucional, lo que se ha definido para efectos del presente proyecto de grado como: Transparencia en la labor judicial, oportunidad en los tiempos en los cuales se imparte justicia y el debido acceso que debe tener toda la ciudadanía al sistema judicial.

6.- Cumplir los mandatos y realizar la misión: A través de la estrategia que se plantea en el presente proyecto de grado, se busca cumplir con la misión Institucional, permitiendo a la ciudadanía obtener justicia para la plena vigencia de todos sus derechos.

7.- Crear Valor Público: La estrategia antes mencionada, busca aumentar el bienestar social, permitiendo a la ciudadanía a alcanzar justicia de clase mundial para la plena vigencia de los derechos de todas las personas.

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7. MAPA ESTRATÉGICO

Los mapas estratégicos buscan traducir o representar gráficamente cómo la empresa va a desarrollar la estrategia. Esto, a través de la relación causa – efecto que se genera entre los objetivos de las distintas perspectivas, a saber: Financiera, Cliente, Procesos, Crecimiento y Aprendizaje, revelando la cadena de hipótesis que asume la organización como necesarias para agregar valor.

Kaplan y Norton (1997), en su libro Mapas Estratégicos, señalan que: “El mapa estratégico del Balanced Scorecard proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Adicionalmente, el modelo de las cuatro perspectivas del mapa estratégico, describe la estrategia de creación de valor de una organización, proporcionando un lenguaje que los equipos ejecutivos pueden utilizar para definir la dirección de la organización”.

Kaplan y Norton (1997) resumen que: “El mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard, ilustrando la relación causa – efecto que vinculan los resultados deseados en las perspectivas del cliente y financiera, con un desempeño sobresaliente en los procesos internos fundamentales: gestión de operaciones, gestión de clientes, innovación y procesos reguladores y sociales”.

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7.1 MAPA ESTRATÉGICO UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

Una vez desarrollado y analizado el Modelo de Negocio y el análisis de rentabilidad del Poder Judicial, herramientas que nos permiten determinar las áreas con las cuales aumentaremos el beneficio social a la comunidad, debemos continuar con el desarrollo de la estrategia (tabla 10).

Somos un Poder del Estado independiente, encargado de Administrar Justicia dentro del territorionacional, para la plena vigencia de los derechos de todas las personas

Mejorar información disponible a la comunidad

Mejorar la gestión de las causas judiciales

Aumentar satisfacción delos usuarios.

Contar con el Presupuesto

Fomentar Capital Humano para Sistema Judicial

Disponer soporte tecnológico y comunicacional

Potenciar el Plan de Infraestructura

Financiera

Crecimiento y Aprendizaje

Procesos

Clientes

Misión

Aumentar la confianza de la ciudadanía

Desarrollar estudios e investigación en colaboración con otros actores del sistema judicial

Potenciar la Implementación de Centros de Justicia Regionales

TABLA 10 – MAPA ESTRATEGICO UNIDAD ESTRATÉGICO DE NEGOCIO

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7.2 ANÁLISIS DEL MAPA ESTRATÉGICO POR EJE ESTRATÉGICO

EJE 1: OBJETIVO – TRANSPARENCIA

Como ha sido expuesto en el presente proyecto de grado, transparentar los procesos judiciales es una acción clave para mejorar los niveles de credibilidad de la ciudadanía en el sistema judicial. Adicionalmente a ello, perfeccionar los actuales procesos, disminuyendo los niveles de errores en fallos, genera confianza en la tarea realizada.

Para ello, es fundamental contar con las competencias humanas y tecnológicas necesarias que permitan dar el soporte requerido.

OUT PUT

Transparencia

Mejorar información disponible a la comunidad

Procesos

Desarrollar estudios e investigación en colaboración con otros actores del sistema judicial

Fomentar Capital Humano para Sistema Judicial

Disponer Soporte tecnológico y comunicacional

Crecimiento y Aprendizaje

Contar con el Presupuesto

Financiera

TABLA 11 – MAPA ESTRATÉGICO/ EJE TRANSPARENCIA

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EJE 2: OBJETIVO – ACCESO DE LA COMUNIDAD A LA JUSTICIA

Generar los canales de acceso de la comunidad hacia la justicia es un factor crítico para el Poder Judicial. Por ello es importante potenciar un plan de infraestructura robusto que abarque todos los aspectos físicos, logísticos y de seguridad en los tribunales, a objeto de avanzar en forma posterior con la coordinación entre los distintos actores judiciales en la realización de Centros de Justicia Regionales, en los cuales converjan todos los actores del sistema judicial, agilizando con esto la gestión del sistema.

Financiera

Crecimiento y Aprendizaje

Procesos

OUT PUT

Acceso de la comunidad a la justicia

Contar con el Presupuesto

Potenciar el Plan de Infraestructura

Potenciar la implementación de Centros de Justicia Regionales

Desarrollar estudios e investigación en colaboración con otros actores del sistema judicial

TABLA 12 – MAPA ESTRATÉGICO/ EJE ACCESO DE LA COMUNIDAD A LA JUSTICIA

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

~ 55 ~

EJE 3: OBJETIVO – OPORTUNO

Mejorar los procesos administrativos y judiciales es vital para agilizar y hacer eficiente los tiempos de respuesta a la ciudadanía en sus requerimientos legales. Por lo anterior, es crucial realizar estudios e investigación que permitan adoptar nuevas y mejores prácticas que agilicen el proceso, junto con la implementación de un sistema de calidad que permita realizar diariamente las acciones correctivas a las fallas detectadas.

Financiera

Crecimiento y Aprendizaje

Procesos

Clientes

Mejorar la gestión de las causas judiciales

Oportuno

Contar con el Presupuesto

Fomentar capital humano para sistema judicial

Desarrollo de estudios e investigación en colaboración con otros actores del sistema judicial

TABLA 13 – MAPA ESTRATÉGICO/ EJE OPORTUNO

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

~ 56 ~

7.3 DICCIONARIO DE OBJETIVOS DEL MAPA ESTRATÉGICO

Perspectiva Causa Efecto Explicación

Aprendizaje y Crecimiento

I. Disponer soporte tecnológico y comunicacional

I. Mejorar la información disponible a la comunidad.

Desarrollar un plan de soporte tecnológico y comunicacional que permita al Poder Judicial realizar un benchmarking con pares referentes judiciales a objeto de mejorar la información que es publicada en la página Web del Poder Judicial. Lo anterior, a objeto de transparentar todos los procesos judiciales que son realizados, y poder visualizar los documentos por los cuales se ha realizado un fallo.

En lo relativo al soporte comunicacional, el objetivo es transmitir a la ciudadanía cómo se realiza un proceso judicial en Chile, explicar cuál es la función de los Fiscales, Defensores, Carabineros, Policía de Investigaciones, entre otros, para concientizar la importancia de todos los involucrados al momento de fallar.

Este punto tiene por objeto aportar y mejorar la percepción de credibilidad de la ciudadanía en la justicia..

I. Potenciar el Plan de Infraestructura

I. Potenciar la implementación de Centros de Justicia Regionales

Realizar un Plan de Infraestructura, con una normativa institucional respecto de la estructura, accesos, entre otros, que debe tener cada inmueble construido o adquirido, junto con el protocolo de seguridad que debe existir, dependiendo de la materia de cada tribunal y la región en la cual será creado.

Adicionalmente a lo expuesto, es importante habilitar cada inmueble con la estructura necesaria para atender a aquellos ciudadanos que presenten algún tipo de discapacidad.

Lo anterior nos permitirá poder avanzar en forma posterior con las gestiones necesarias con otros actores judiciales (Ministerio Público, Ministerio de Justicia, Defensoría), en la creación de Centros de Justicia Regionales que permitan mejorar el acceso de la justicia a la ciudadanía y mejorando la oportunidad en los fallos.

II. Desarrollar estudios e investigación en colaboración con otros actores del sistema judicial

Permite generar la infraestructura necesaria para albergar al Centro de Investigación y Observatorio Judicial.

I. Fomentar capital humano para el sistema judicial

I. Desarrollar estudios e investigación en colaboración con otros actores judiciales

El objeto es desarrollar personal capacitado y cumplir con el plan básico de minimización de brechas judiciales que permita obtener funcionarios capacitados para avanzar en un profundo proceso de formación para mejorar la forma de ejercer justicia en Chile.

II. Mejorar la gestión de las causas judiciales

Implementar un modelo de calidad de la justicia en Chile y contar con personal especializado que pueda ser formado en calidad. Lo anterior, con el objeto de mejorar la agilidad de los procesos y, por ende, la oportunidad en la cual se entrega justicia.

TABLA 14 – DICCIONARIO DE OBJETIVOS DEL MAPA ESTRATÉGICO

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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Perspectiva Causa Efecto Explicación

Procesos

I. Mejorar la información disponible a la comunidad.

I. Aumentar la confianza de la ciudadanía

Impulsar a través de la transparencia en la información de los procesos judiciales en la página Web del Poder Judicial y difundir la importancia de todos los involucrados en los mencionados procesos, explicando a la comunidad la labor de cada actor, aumentar la confianza de la ciudadanía en el Poder Judicial.

I. Potenciar la implementación de Centros de Justicia Regionales

I. Aumentar la satisfacción del usuario

A través de la concentración de todos los actores del sistema judicial en un radio judicial, mejorar el acceso de la comunidad a la justicia y mejorar los tiempos de respuesta del sistema judicial.

I. Desarrollar estudios e investigación en colaboración con otros actores del sistema judicial

I. Aumentar la confianza de la comunidad

Crear un Centro de Investigación Judicial que realice estudios referentes a las mejores prácticas, innovación y vanguardia en materia judicial, que permitan mejorar los actuales procesos judiciales.

Crear un Observatorio Judicial que permita monitorear a través de estudios y/o encuestas con una organización externa al Poder Judicial, respecto de la satisfacción de la comunidad y los usuarios del sistema judicial, que permita determinar fallas y realizar acciones correctivas al proceso.

La intención de realizar el estudio en conjunto con otras organizaciones es transparentar el resultado de los estudios y evitar una mala interpretación respecto del manejo de los resultados obtenidos, lo que aporta considerablemente en la transparencia del proceso y la oportunidad del fallo gracias a las mejoras implementadas.

II. Aumentar la satisfacción de los usuarios

I. Mejorar la gestión de las causas judiciales

I. Aumentar la satisfacción del usuario

Implementar un Modelo de Calidad que permita diariamente detectar fallas en los procesos judiciales y administrativos que son realizados por el Poder Judicial.

La importancia de detectar de manera rápida la falla es poder generar acciones de carácter correctivos que permitan revertir la falla y mejorar el proceso, lo que gatilla directamente en la oportunidad en la cual se realiza el proceso.

Perspectiva Causa Efecto Explicación

Clientes

I. Aumentar la confianza de la ciudadanía

I. Cumplimiento de la Misión

Aumentar los niveles de credibilidad y confianza de la ciudadanía en el sistema judicial, permitiendo transparentar ante la ciudadanía que el Poder Judicial es una institución independiente que vela día a día por administrar justicia para la plena vigencia de los derechos de todos los ciudadanos del territorio Chileno.

Cliente

I. Aumentar la satisfacción de los usuarios

I. Cumplimiento de la Misión

Aumentar la satisfacción de los usuarios del sistema judicial en cuanto a acceso a la justicia y oportunidad en la cual se entrega. Lo anterior, con el objeto de entregar justicia para todos y para la plena vigencia de los derechos de cada ciudadano.

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

~ 58 ~

8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Como se ha expresado anteriormente, el mapa estratégico describe o traduce en forma gráfica la lógica de la estrategia, mostrando claramente los objetivos de los procesos internos básicos que crean valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos. A su vez, el Balanced Scorecard traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar. Pero los objetivos y las metas no se alcanzarán simplemente por haber sido identificados, sino que la organización debe lanzar un conjunto de programas de acción que permita alcanzar las metas de todos los indicadores.

De acuerdo a lo especificado por Kaplan y Norton (2000), los objetivos e indicadores del cuadro de mando se derivan de la Visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación desde cuatro perspectivas, a saber: La financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Adicionalmente a lo expuesto, señalan también, que un cuadro de mando integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas están utilizando el cuadro de mando integral como un sistema de gestión estratégica.

A su vez, Niven (2003) señala que un cuadro de mando integral es un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa.

En resumen, los autores antes mencionados señalan que el cuadro de mando integral ayuda a las empresas a solucionar dos problemas fundamentales: 1) Medir eficazmente la actividad y los resultados de la empresa y 2) Implementar la estrategia con éxito. Lo anterior, siempre a través de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

~ 59 ~

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS FRECUENCIA INICIATIVAS

CLIENTES

Aumentar satisfacción de los usuarios

Grado de satisfacción de los usuarios del Poder Judicial

% de satisfacción usuarios año móvil.

Aumentar en un 3% el grado de satisfacción de los usuarios del Poder Judicial en año móvil.

Trimestral

 Diseñar e implementar encuesta que mida satisfacción usuario del servicio Judicial.

 Diseñar e Implementar encuesta que mida la confianza de la ciudadanía en el sistema judicial.

 Establecer alianza con partner referente o experto (ThinkTank) en opinión pública.

Aumentar confianza de la ciudadanía

Confianza de la ciudadanía en el Poder Judicial

% de confianza de la ciudadanía periodo 2 / % de confianza de la ciudadanía periodo 1.

Aumentar en un 3% los niveles de confianza de la ciudadanía.

Cuatrimestral PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS FRECUENCIA INICIATIVAS

PROCESOS

Mejorar la gestión de las causas judiciales

Disminución en los tiempos de procesos sin error.

Disminuir en un 4% los tiempos del proceso sin error, respecto del diagnóstico generado anterior al de la medición.

Mensual

Implementar un Modelo de Calidad y formular capacitaciones para generar competencia.

TABLA 15 – CUADRO DE MANDO INTEGRAL UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS FRECUENCIA INICIATIVAS

Desarrollar estudios e investigación en colaboración con otros actores del sistema judicial

Numero de estudios realizados respecto a mejorar la gestión judicial

≥5 estudio anual

Semestral

Crear un Centro de Investigación con partner académico,generar un Observatorio Judicial y levantar fondos de investigación nacional e internacional.

Número de publicaciones realizadas en materia judicial

≥1 publicación anual

Semestral

Número de publicaciones expuestas en Congreso

≥ 5 Presentaciones en Congreso

Semestral

Potenciar la implementación de Centros de Justicia Regionales

Número de Centros con factibilidad técnica de implementación.

≥1 en un plan quinquenal

Semestral

Implementar un Centro de Justicia Regional, que integre a todos los actores judiciales (Ministerio Público, Defensoría y Poder Judicial). PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS FRECUENCIA INICIATIVAS

PROCESOS

Mejorar la información disponible a la comunidad

Número de mejoras realizadas al canal comunicacional/ Número de mejoras programadas al canal comunicacional.

95% de las mejoras establecidas en el canal comunicacional

Mensual

Implementar un canal comunicacional, relativo a mejorar la calidad y la cantidad de la información, en redes sociales, canal judicial y portal Web.

(Número de consultas con el plan de mejoras/Número de consultas realizas al portal Web sin plan de mejoras) * 100

Aumenta en ≥40% el número de consultas al portal Web

Mensual

Información adicional publicada en el proceso judicial/ Total de información publicada

Aumentar en un 20% el porcentaje de información publicada a la ciudadanía.

mensual

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS FRECUENCIA INICIATIVAS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Fomentar el Capital Humano para el Sistema Judicial

(Capacitaciones realizadas/Capacitaciones autorizadas y financiadas) * 100

≥90% del plan nacional autorizado y financiado

Bimestral

Diseñar un plan de capacitación y formación eficiente e integral para todos los funcionarios judiciales

(N° de funcionarios promovidos/total de cargos vacantes) * 100

≥ 5% de los cargos de reposición publicados durante el ejercicio anual.

Bimestral

Fomentar el desarrollo de la carrera judicial, con el objeto de retener e incentivas a los funcionarios que se han destacado por su gestión y retener por consiguiente la especialización y el knowhow adquirido en el sistema judicial. PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS FRECUENCIA INICIATIVAS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Potenciar el Plan de Infraestructura

(Actividades del plan quinquenal Realizadas/Actividades del al plan quinquenal Autorizadas)*100

90% del plan autorizado

Mensual

Asegurar el cumplimiento del Plan quinquenal realizado en materia de Infraestructura. Lo anterior, con el objeto de cumplir todos los aspectos de accesibilidad de la comunidad a los tribunales de justicia, de acuerdo a:

1.- Seguridad: Contar con accesos seguros de jueces, abogados, imputados, víctimas, familias, prensa y ciudadanos en general. Lo anterior, con el objeto de evitar agresiones entre asistentes a las respectivas audiencias judiciales.

2.- Acondicionamiento del tribunal: Tribunales preparados en su infraestructura para atender a minusválidos, no videntes, analfabetos, entre otras discapacidades.

Disponer de Soporte Tecnológico y Comunicacional

% cumplimiento stratex tecnológico

90% de cumplimiento de stratex tecnológico

Mensual

Desarrollar Plan Tecnológico.

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS FRECUENCIA INICIATIVAS

FINANCIERA

Contar con el presupuesto anual

(Presupuesto Stratex Asignado/Presupuesto Stratex solicitado)*100%

75% del presupuesto solicitado

Anual

Contar con presupuesto para ejecución de la estrategia.

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

~ 63 ~

8.1 PROCESO DE CASCADA

Kaplan y Norton (2008) señalan que “Los mapas estratégicos y el BSC resultan mecanismos ideales para ayudar a la sede corporativa a alinear múltiples unidades organizacionales en pos de la creación de valor superior”.

A su vez los autores también señalan que el mapa desdoblado indica lo que localmente debe realizar cada unidad para un desempeño sobresaliente. Los mapas también incluyen en los objetivos la integración de las unidades del mismo nivel (alineación horizontal) y la integración jerárquica (integración vertical).

En el caso del Poder Judicial de Chile, es importante destacar que la estrategia organizacional es materializada finalmente por la Corporación Administrativa del Poder Judicial. Lo anterior, debido a que es el área encargada del desarrollo estratégico, mientras que el Poder Judicial, se encarga de la administración de justicia, como su función principal.

Lo antes expuesto, toma relevancia, toda vez que el despliegue debe ser por áreas de la Corporación Administrativa, lo que no significa que el proceso desplegado no sea propio del negocio. Por lo anterior, se presenta a continuación el despliegue hacia el Departamento de Desarrollo Institucional como parte propia del negocio y para el área de Infraestructura como despliegue para las áreas y procesos de soporte.

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

~ 64 ~

TABLERO DE GESTIÓN – DEPARTAMENTO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Para efectos del presente proyecto de grado, se ha considerado el análisis correspondiente al tablero de gestión sobre el atributo “Acceso de la Comunidad a la Justicia” de la propuesta de valor, analizado desde el punto de vista del Departamento de Desarrollo Institucional, área responsable de impulsar y gestionar el desarrollo de la organización. Se presentan los siguientes objetivos:

OUTPUT PROCESOS INPUT

Acceso de la comunidad a la Justicia

Potenciar Plan de Infraestructura

Promover acuerdos de edificación con Ministerio Público y Defensoría

Desarrollar estudios de percepción para los usuarios a través de un referente

Especialización del Capital Humano

TABLA 16 – TABLERO DE GESTIÓN – DEPARTAMENTO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

~ 65 ~

TABLERO DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS FRECUENCIA INICIATIVAS

OUT PUT

Acceso de la comunidad a la Justicia

% de satisfacción usuario sistema judicial en año móvil

Aumentar en un 3% el grado de satisfacción de los usuarios del Poder Judicial.

Trimestral

Diseñar e implementar encuesta que mida satisfacción del usuario del sistema judicial.

PROCESOS

Desarrollar estudios de percepción para los usuarios través de un experto

Número de estudios realizados en materia de accesibilidad

≥2 estudios anuales

Semestral

Establecer un observatorio judicial para el Poder Judicial de Chile, con la colaboración de un experto externo, que permita medir satisfacción de la ciudadanía.

Promover acuerdos de edificación con el Ministerio Públicoy Defensoría

Número de convenio de colaboración tripartito para definir estándares de edificación de los Centros de Justicia Regionales

≥1 Convenio de Colaboración

Trimestral

Implementar un Centro de Justicia Regional, que integre a todos los actores judiciales .

% Cumplimiento del cronograma de hitos para medir avance en la ejecución de los antecedentes para proyecto de Pre-factibilidad ante MDS

100% de cumplimiento

Trimestral

TABLA 17 – TABLERO DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS FRECUENCIA INICIATIVAS

INPUT

Especialización de funcionarios

Especializaciones realizadas / Especializaciones requeridas

95% de los especializaciones requeridas

Mensual

Crear plan de especialización para funcionarios dependientes del área de estudios del Poder Judicial.

Potenciar Plan de Infraestructura

Oficinas habilitadas para desarrollo del Centro/Oficinas requeridas para desarrollo de Centro

85% de las oficinas requeridas para el desarrollo del centro

Trimestral

Establecer los espacios físicos que albergaran al Centro de Estudios Judiciales del Poder Judicial.

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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TABLERO DE GESTIÓN – DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA

Para el caso del segundo tablero de gestión de analizaremos en un efecto cascada, considerando para ello el recurso del mapa estratégico de la organización “Potenciar el plan de Infraestructura”

OUTPUT PROCESOS INPUT

Potenciar

Plan de Infraestructura

Catastro de condiciones de infraestructura actual

Adecuar la edificación de tribunales a los cambios en las normas anti-sísmica

Redefinir los estándares de edificación de tribunales judiciales

Mejorar infraestructura para acceso de discapacitados

TABLA 18 – TABLERO DE GESTIÓN – DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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TABLERO DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS FRECUENCIA INICIATIVAS

OUTPUT

Potenciar plan de Infraestructura

% cumplimiento plan quinquenal

95% del plan quinquenal autorizado

Evaluación mensual de los avances

Contar con un plan general de infraestructura para el Poder Judicial.

PROCESOS

Adecuar la edificación de Tribunales a los cambios en la norma anti-sísmica

(N° de tribunales propios con adecuación a las nuevas normas anti-sísmica/ Total de Tribunales propios con necesidad de adecuar a las normas anti-sísmicas)*100

85% de los tribunales propios

Evaluación Trimestral de los avances entregados por el área de Infraestructura

Establecer programa de adecuación de Tribunales propios a la norma anti-sísmica.

Redefinir estándares de edificación específica para Tribunales Judiciales

(N° de establecimientos propios, con protocolo de construcción judicial/N° total de establecimientos propios judiciales)*100

80% de los establecimientos propios

Evaluación trimestral de los avances de infraestructura.

Desarrollar un protocolo de estándar de construcción para tribunales.

El Ministerio de Desarrollo Social, cuenta con estándares construcción, sin embargo, es importante que el Poder Judicial cuente protocolos de infraestructura y seguridad para cada edificación, dependiendo de la materia del tribunal que albergará y la región a la cual pertenece. Lo anterior, para proporcionar a la ciudadanía la seguridad y el acceso requerido.

Mejorar Infraestructura para acceso de discapacitados

% Cumplimiento del plan de acceso de discapacitados en los Tribunales de justicia.

85% de los tribunales

Evaluación Trimestral de los avances entregados por el área de Infraestructura

Implementar un plan para instaurar en todos los tribunales propios a nivel país accesos para usuarios con algún tipo de discapacidad.

INPUT

Catastro de condiciones de Infraestructura actual

(Numero de tribunales propios evaluados/Total de tribunales propios existentes)*100

100% de los tribunales propios

Semestralmente, evaluación de avances de acuerdo a lo definido por Infraestructura

Evaluar la necesidad de intervención de cada edificio que alberga Tribunal perteneciente al Poder Judicial.

TABLA 19 – TABLERO DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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9. ESQUEMAS DE INCENTIVO

Kaplan y Norton (2008), establecen que la alineara las unidades organizacionales de las empresas es crítico para el éxito e implementación de la estrategia, estableciendo dos tipos de alineación. A saber:

1.- Alineación Vertical: Permite que cada unidad o departamento contribuya a cumplir los planes estratégicos al más alto nivel, mientras se esfuerza por implementar su estrategia local para tener éxito en su entorno competitivo.

2.- Alineación Horizontal: Esta se realiza entre unidades y permite brindar propuestas de valor integradas al cliente, consolidar la marca corporativa, lograr economías a escala, compartir el conocimiento y mejores prácticas con toda la organización, y ampliar las capacidades del personal mediante capacitación común y planes gestionados de desarrollo profesional.

A su vez, los autores señalan que las empresas obtienen un mayor conocimiento y compromiso con la estrategia por parte de los empleados, cuando relacionan los incentivos y los bonos con la estrategia y el logro de los objetivos.

De acuerdo a lo establecido por Anthony yGovindarajan (2003), una función importante de los sistemas de control de gestión es motivar a los miembros de la organización a alcanzar dichas metas. Los esquemas de incentivos y compensaciones, cumplen la función de influir en el comportamiento de los empleados.

Los autores señalan que la clave para motivar a la gente para comportarse de una manera que procure las metas de la empresa, reside en la forma en que los incentivos de dicha empresa se relacionan con las metas del individuo.

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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9.1 ESQUEMA DE INCENTIVOS ACTUAL DEL PODER JUDICIAL

Con fecha 08 de octubre de 2007, se promulga la Ley N° 20.224 del Ministerio de Justicia- que modifica la Ley 19.531- que concede beneficios al personal del Poder Judicial, de la Academia Judicial y de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.

La mencionada ley establece en su artículo primero, punto dos que: “A contar del 1° de enero de 2008, un bono de modernización para el personal perteneciente a los grados III al XI del escalafón del personal Superior del Poder Judicial, a los escalafones de Consejeros Técnicos y de empleados del Poder Judicial, a la Academia Judicial y a la Corporación Administrativa del Poder Judicial, con los incrementos, modalidades y porcentajes que se indican en los artículos siguientes.

El bono de modernización contendrá los siguientes elementos:

a) Un componente base de un 9%;

b) Un incremento por desempeño institucionalde hasta un 7%, de acuerdo a lo establecido en el artículo 4° bis, y

c) Un incremento colectivo, de hasta un 6%, según lo que expresa el artículo 4° ter.

El monto de este bono se determinará aplicando los porcentajes señalados precedentemente sobre la suma del sueldo base, la asignación judicial y la asignación profesional, en su caso, percibidas por cada funcionario a quien corresponda el beneficio, durante el período respectivo.

El componente base se pagará mensualmente. Los incrementos por desempeño institucional y colectivo se pagarán trimestralmente, en cuatro cuotas, en los meses de marzo, junio, septiembre y diciembre de cada año. El monto a pagar en cada cuota, será equivalente al valor acumulado en el trimestre respectivo, como resultado de la aplicación mensual de dichos incrementos”.

El punto tres del mismo artículo primero, señala que: “El incremento por desempeño institucional se concederá en relación a la ejecución de metas anuales de eficiencia institucional. Su grado de cumplimiento será medido mediante indicadores de gestión u otros instrumentos de similar naturaleza”.

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Respecto del porcentaje que será aplicado según cumplimiento, la Ley establece lo siguiente: Incremento por desempeño Nivel de cumplimiento de metas => al 90% => al 75% e < al 90% < al 75%

7% Institucional

Se cancelará el 100% del bono

Se cancelará el 3,5% del bono

Se cancelará 0% del bono

6% Colectivo

Se cancelará el 100% del bono

Se cancelará el 3% del bono

Se cancelará 0% del bono

Respecto de la formulación de las metas de eficiencia institucional , informa el punto cinco del mencionado artículo primero que: “Habrá una Comisión Resolutiva Interinstitucional encargada de establecer anualmente, con sus correspondientes indicadores, ponderadores y mecanismos de verificación, las metas de eficiencia institucional y las metas de desempeño colectivo para cada uno de los equipos, unidades o áreas de trabajo.

La comisión estará conformada por un Ministro de la Corte Suprema, el Ministerio de Justicia o el funcionario a quien éste designe, el Ministro de Hacienda o el funcionario a quien éste designe, y dos representantes de las Asociaciones Gremiales de Poder Judicial que, según número de afiliados, posean mayor representatividad. Actuará como secretaría técnica de esta comisión el Director Administrativo de la Corporación Administrativa del Poder Judicial…”.

Respecto de las propuestas del “Programa Marco de las Metas de Eficiencia Institucional”, éstas se encuentran especificadas en decreto N° 1687 de fecha 19 de diciembre de 2007, el cual aprueba el Reglamento para la formulación de las Metas de Eficiencia Institucional (ver anexos).

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

~ 72 ~

ESQUEMA DE INCENTIVOS – DEPARTAMENTO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

PERSPECTIVA OBJETIVO RESPONSABLE INDICADORES METAS %MINIMO DE CUMPLIMIENTO % DE INCIDENCIA INCENTIVO

OUT PUT

Acceso de la comunidad a la Justicia

Subdirector Corporación Administrativa

% de satisfacción usuario sistema judicial en año móvil

Aumentar en un 3% el grado de satisfacción de los usuarios del Poder Judicial.

95%

20

6% de los incentivos colectivos

PROCESOS

Desarrollar estudios de percepción para los usuarios través de un experto

Jefe Departamento de Desarrollo Institucional

Numero de estudios realizados en materia de accesibilidad

≥2 estudios anuales

100%

15

Promover acuerdos de edificación con el Ministerio Públicoy Defensoría

Número de Convenio de Colaboración tripartito para definir estándares de edificación de los Centros de Justicia Regionales

≥1 Convenio de Colaboración

100%

15

% Cumplimiento del cronograma de hitos para medir avance en la ejecución de los antecedentes para proyecto de Pre-factibilidad ante MDS

100% de cumplimiento

100%

15

TABLA 20 – ESQUEMA DE INCENTIVO DEPARTAMENTO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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PERSPECTIVA OBJETIVO RESPONSABLE INDICADORES METAS %MINIMO DE CUMPLIMIENTO % DE INCIDENCIA INCENTIVO

INPUT

Especialización de funcionarios

Jefatura del Departamento de Recursos Humanos

Especializaciones realizadas / Especializaciones requeridas

95% de los especializaciones requeridas

90%

20

6% de los incentivos colectivos

Potenciar Plan de Infraestructura

Jefe Departamento de Infraestructura

Oficinas habilitadas para desarrollo del Centro/Oficinas requeridas para desarrollo de Centro

85% de las oficinas requeridas para el desarrollo del centro

90%

15

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

~ 74 ~

ESQUEMA DE INCENTIVOS – DEPARTAMENTO DE INFRAESTRUCTURA

PERSPECTIVA OBJETIVO RESPONSABLE INDICADORES METAS %MINIMO DE CUMPLIMIENTO % DE INCIDENCIA INCENTIVO

OUTPUT

Potenciar plan de Infraestructura

Subdirector Corporación Administrativa

% cumplimiento plan quinquenal

95% del plan quinquenal autorizado

90%

25

6% de los incentivos colectivos

PROCESOS

Adecuar la edificación de Tribunales a los cambios en la norma anti-sísmica

Jefe de área de Infraestructura

(Número de Tribunales propios con adecuación a las nuevas normas anti-sísmica/ Total de Tribunales propios con necesidad de adecuar a las normas anti-sísmicas)*100

85% de los tribunales propios

90%

20

Redefinir estándares de edificación específica para Tribunales Judiciales

(N° de establecimientos propios, con protocolo de construcción judicial/N° total de establecimientos propios judiciales)*100

80% de los establecimientos propios

90%

15

Mejorar Infraestructura para acceso de discapacitados

% Cumplimiento del plan de acceso de discapacitados en los Tribunales de justicia.

85% de los tribunales

90%

20

INPUT

Catastro de condiciones de Infraestructura actual

Jefe de Construcción

(Número de tribunales propios evaluados/Total de tribunales propios existentes)*100

100% de los tribunales propios

95%

20

TABLA 21 – ESQUEMA DE INCENTIVO DEPARTAMENTO DE INFRESTRUCTURA

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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9.2 OTROS INCENTIVOS ASOCIADOS

De acuerdo a lo especificado por Ley, sólo es factible asociar al bono de modernización el cumplimiento de metas de gestión establecidas anualmente; sin embargo, existen otros mecanismos de incentivos que apoyan el proceso de alineamiento de los funcionarios a la estrategia de la institución, que apuntan directamente a las necesidades personales del individuo. Estos son:

1) Programas de Formación: Sin desmedro que en los esquemas de incentivos mencionados se determinó el cumplimiento de planes de capacitación para minimizar las brechas entre funcionarios y áreas, es factible asociar al desempeño de los funcionarios programas de formación tales como: Postgrados o diplomados.

Para tales efectos, funcionarios podrán postular a los llamados que realiza anualmente el Departamento de Recursos Humanos, cumpliendo con los requisitos establecidos para ello.

2) Días compensados y Administrativos: De acuerdo a lo establecido por Ley, los funcionarios públicos tienen la facultad de tomar anualmente, con goce de remuneraciones, 6 días administrativos y días compensados, de acuerdo a las horas extras a la jornada de trabajo. Para acceder a lo anterior, se debe dar cumplimiento a los requisitos informados por el Departamento de Recursos Humanos.

3) Anotaciones de Mérito: Reconocimiento a los colaboradores que se han destacado en la realización de funciones. Este factor es de importancia para fortalecer la carrera funcionaria y/o postulaciones a otros servicios del sector.

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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9.3 JUSTIFICACIÓN ESQUEMA DE INCENTIVOS

Es importante destacar que los esquemas de incentivo financieros para el Poder Judicial, como también para todo el sector público, se encuentran establecidos por Ley, razón por la cual no es factible modificar su composición, como así tampoco su porcentaje de asignación.

Lo que sí es importante evaluar en los esquemas de incentivos es poder ajustar efectivamente la estrategia de la organización a los intereses del individuo y lograr que todos los funcionarios trabajen para el cumplimiento de las metas de gestión. Lo anterior, debido a que muchas de las metas son asignadas a ciertas áreas de un Departamento, lo que genera que sólo sea un grupo determinado de funcionarios los que trabajen para el logro de todo el equipo, incentivando con esto la existencia de free-rider en la organización y desincentivando el trabajo de otros funcionarios.

Por lo expuesto, es que toma relevancia potenciar los esquemas de incentivos no financieros, los que permiten entregar a los funcionarios una motivación intrínseca y reconocer su participación en el logro de los objetivos, motivando su desarrollo dentro de la carrera funcionaria o potenciando su desarrollo profesional en términos académicos.

Las metas propuestas no buscan eliminar la existencia de los mencionados free-rider, por cuanto esto debe ser parte de la función de las determinadas jefaturas ; sin embargo, se establecen los aspectos estratégicos que toman relevancia para el cumplimiento del atributo de la propuesta de valor informada, su ponderación y por consiguiente asignación por los cumplimientos obtenidos.

Es importante destacar que las metas establecidas se aplican directamente a la gestión de los Departamentos, razón por la cual, se propone que por el cumplimiento de éstas se otorgue el 6% del bono correspondiente al componente colectivo.

Proyecto de Grado – Magíster Control de Gestión

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CONCLUSIÓN

La implementación de un adecuado sistema de control de gestión cobra relevancia en las instituciones, por cuanto les permite conocer los aspectos fundamentales de su negocio para desenvolverse día a día en un mercado que es cada vez más competitivo, y lograr así sus propios objetivos.

Lo anterior no excluye a las instituciones públicas, y mucho menos al Poder Judicial de Chile, el cual, debido a la criticidad del servicio prestado al país, y en virtud de las importantes reformas observadas en el sistema judicial, ha enfrentado procesos complejos que requieren una adecuada administración de sus recursos humanos, financieros, tecnológicos y logísticos.

Por lo antes expuesto, es que el presente proyecto de grado busca ser un aporte para la definición de un sistema control de gestión que entregue los lineamientos adecuados a la estrategia institucional y cree de esta forma valor a la organización y por consiguiente al país.

Si bien es recurrente que las empresas con fines lucro destinen recursos humanos y financieros para el desarrollo de una adecuada planificación estratégica que les permita alcanzar un mejor posicionamiento de mercado o aumentar su rentabilidad, las empresas sin fines de lucro o públicas, también requieren definir una estrategia adecuada a sus propias realidades, permitiéndoles con esto aumentar la rentabilidad del negocio, pero no en términos económicos, sino en términos sociales y de desarrollo país.

En lo relativo a lo observado durante la formulación del presente proyecto de grado, y a pesar de que los lineamientos aquí proporcionados no buscan ser implementados en la institución, es necesario mencionar la importancia de vincular e integrar la labor de la Corporación Administrativa y la Academia Judicial a la labor del Poder Judicial. Lo anterior, permitirá optimizar los tiempos de respuesta y los recursos en pro de la satisfacción de los usuarios del sistema judicial y la ciudadanía en su totalidad.

Adicionalmente a lo expuesto, es importante que el Poder Judicial amplíe su visión de negocio y genere estrategias colaborativas con partners expertos nacionales e internacionales en materia judicial, logrando de esta forma avanzar en mejorar la gestión que actualmente realiza.

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Otro aspecto de relevancia es la necesidad de potenciar el Departamento de Recursos Humanos, específicamente su área de capacitación, para así avanzar no tan sólo en una disminución de las brechas entre funcionarios, sino también en un proceso de formación para crear a expertos judiciales que entreguen día a día un servicio de excelencia a la ciudadanía. Para lo anterior, es relevante que el Departamento de Recursos Humanos progrese en su formulación presupuestaria, con el objeto de potenciar la entrega de becas para perfeccionamiento de funcionarios en el extranjero o la formación de expertos a través de grados académicos en universitarias nacionales.

En lo referente a materia de investigación, es importante el desarrollo de un Centro de Estudios Judiciales, que permita entregar información relevante respecto de las mejores prácticas en el sector público, tanto en el ámbito nacional e internacional, como así también entregar propuestas concretas para mejorar el actual sistema judicial. En lo relativo al seguimiento de la gestión, es significativo el desarrollo de un observatorio que monitoree, en conjunto con un experto (thinktank), la percepción y satisfacción de los usuarios y de la ciudadanía en general.

De esta forma, se entregan, a través del presente proyecto de grado, las herramientas que apoyan el sistema de control de gestión, para avanzar en el reconocimiento del Poder Judicial en el ámbito nacional e internacional como un Poder del Estado de Chile, transparente e imparcial, que permite a los ciudadanos alcanzar justicia de clase mundial para asegurarles una buena calidad de vida.

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