Autor: José Pablo Descalzi Prosecretario de la Procuración General del Poder Judicial de La Pampa.
Sumario: I. Introducción objetiva – II. El contexto examinador – III. El eje reflexivo del bosque – IV. El contexto de la organización – V. Conceptos básicos de las organizaciones – VI. Consideraciones finales
I. Introducción objetiva
En el Congreso Internacional de Derecho Procesal de 1950, realizado en Florencia (Italia), Piero Calamandrei señalaba una “limitación” de la doctrina procesal civil: “su excesivo acento en los conceptos, los principios y las normas procesales; y, en contrapartida, su descuido acerca de los órganos y las personas encargados de aplicar tales principios y normas”.
Hoy podría afirmarse que esos temas descuidados empiezan a tener cierta consideración. Aparecen, de manera tímida, bajo el ropaje de la “organización” y la “gestión judicial”. Se reflexiona, fundamentalmente, sobre resultados generales, visibles, en tanto sucesión de prácticas pretéritas (1). Se cuestiona, consecuentemente, si tales prácticas organizacionales se ajustan o no a las actuales necesidades sociales; si las cosas pueden hacerse o gestionarse de otra manera, con más eficiencia y eficacia.
El tema, como se ve, tiene su miga. El presente trabajo servirá para revisar, muy sintéticamente, algunos por qué. El objeto es ayudar, en única instancia, a reflexionar sobre algunas cuestiones que, aunque “pretendidamente” iluminadas, tienen oscuras implicancias sociales que no son tan conocidas.
II. El contexto examinador
En el año 2008 se realizaron dos Jornadas en las que se discutieron estas cuestiones. Una de ellas se desarrolló a instancia del Poder Judicial de la Provincia de Mendoza bajo el lema “Por una justicia más eficiente” (2). Ahí se consideraron los siguientes temas: manuales de gestión y aspectos del comportamiento organizacional (3), como motivación, capacitación y autoevaluación de empleados, funcionarios y magistrados.
La otra jornada se llevó a cabo en la Provincia de San Juan por iniciativa de la Asociación Argentina de Derecho Procesal. Bajo el título: “Reformas posibles para mejorar el servicio de la justicia civil” , contó con la participación de distintos referentes del derecho procesal civil local e internacional. El Panel II, con la intervención de Patricia Bermejo (La Plata), Marcos Peyrano (Rosario) y José Herrán (Córdoba), y la coordinación de Roberto Berizonce (La Plata), trató ?en líneas generales? sobre: estrategias frente a la sobrecarga de trabajo y la falta de recursos humanos y materiales; reclamo de transparencia en los procedimientos; técnicas de gestión de causas y nuevas tecnologías; examen sobre la experiencia argentina en medios alternativos de resolución de conflictos.
Este año, en noviembre, se llevará a cabo el XXV Congreso Nacional de Derecho Procesal en la Facultad de Derecho de la Universidad Nacional de Buenos Aires. El Panel I, dedicado al Derecho Procesal Civil, presenta tres temas; el segundo, relacionado estrechamente con el objeto del presente trabajo, se denomina: “Técnicas de gestión judicial y eficacia del proceso” . Los ítems que pueden desarrollar las ponencias a presentar por los interesados, deberán girar en torno a: 1º) organización y gestión de los tribunales, análisis de las reformas; 2º) gestión de causas y transparencia de los procedimientos y 3º) aplicación de nuevas tecnologías de la información y comunicación.
III. El eje reflexivo del bosque
Los temas tomados de esas Jornadas como referencia giran (o girarán en el caso de Buenos Aires) sobre ejes comunes. ¿Cuáles? Una reforma procesal es importante, pero no debe hacer perder de vista que se refiere sólo a un aspecto de la resolución de conflictos. Una reforma judicial implica algo más profundo. Se refiere al aspecto administrativo (o “soporte funcional”) de la organización encargada de “gestionar” esa resolución de los conflictos. Implica, en suma, cuestiones decisivas; porque la implementación de una determinada “forma” de gestionar la administración de justicia afecta o puede afectar los resultados concretos de los casos.
La alternativa del árbol frente al bosque puede ponerse en los siguientes términos: ¿la organización y la gestión judicial pueden afectar la eficiencia y la eficacia del empleo de los recursos públicos tanto como la validez concreta de los derechos de los habitantes?
Este es el quid de la cuestión. A partir de esto se podrá reflexionar sobre aquella estrecha vinculación que advertía Calamandrei.
IV. El contexto de la organización
Desde el abordaje del tema propuesto en la primera parte, no se puede dejar de observar que el contexto organizacional (4) de cualquier Poder Judicial, actualmente, se enfrenta a la siguiente dicotomía (5):
Por un lado, el sistema jurídico se “expande” y, consecuentemente, existen mayores presiones para que el Poder Judicial responda a problemas jurídicos tan complejos como en permanente crecimiento (6). Por otro lado, existe una inercia característica de la organización y de la cultura judicial corriente (“rutinas institucionales”), que se constituye en una dificultad adicional no sólo para la implementación de las reformas procesales (7) sino para promover nuevas estructuras y valores organizacionales (8).
Los alcances del contraste son, además de sociales, fundamentalmente de orden económico. Los primeros son evidentes. En cuanto a los segundos, por ejemplo, desde el “primer mundo” se ha puesto en el tapete la relación que existe entre una Justicia que funcione adecuadamente y la buena marcha de la vida económica de los países/regiones (9).
Los tribunales, por lo tanto, deben asumirse en este rol, en cierta manera inédito para el común (10), al tiempo que se refuerza su relevancia social frente a un mundo cambiante (11).
V. Conceptos básicos de las organizaciones
Tomemos algunos elementos básicos de la teoría de las organizaciones para ubicar, gráficamente, el tema de la gestión judicial (12).
a) Ideas generales:
Una organización es una asociación de personas que, por medio de un programa o método de gestión, procura conseguir metas o lograr fines útiles. El grado en que la organización logra sus metas depende de cómo se administren los recursos humanos y materiales disponibles. Y esto es responsabilidad de los gerentes de distintos niveles (o de funcionarios y magistrados en el caso del Poder Judicial).
El proceso administrativo a través del cual los “gerentes” gestionan la organización, implica un conjunto de actividades relacionadas: planificación, organización, dirección y control. Una modificación en cualquiera de estos términos puede afectar la eficiencia y eficacia en la consecución de las metas organizacionales.
En este contexto se puede hablar, también, de un determinado comportamiento organizacional dinámico; generado, fundamentalmente, por la motivación, la comunicación y la actitud consecuente de las personas, cualquiera sea su jerarquía, que integran la organización a lo largo del tiempo.
La estructura de la organización (en el caso del Poder Judicial acotada por las previsiones constitucionales, las leyes orgánicas y las normas de selección de magistrados, funcionarios y empleados) tiene efectos importantes, tanto para sus miembros como para la sociedad donde esta inserta. En ella operan, abierta o solapadamente, procesos poder, conflicto, liderazgo, toma de decisiones, comunicación y cambio institucional.
b) La advertencia de Calamandrei:
Advertía Calamandrei en la mitad del siglo pasado un déficit de la doctrina procesal: estaba descuidando el análisis de los órganos y de las personas encargadas de aplicar las normas a los casos concretos. Si traducimos ese “descuido” con los términos anteriores pueden iluminarse muchos aspectos importantes de la gestión judicial.
La forma en que se desarrollan los procesos internos de poder, conflicto, etc., dentro del Poder Judicial puede afectar de manera directa tanto el cumplimiento de las metas organizacionales como el modo en que se incorporan y relacionan las personas (magistrados, funcionarios, empleados) encargadas de concretarlas.
Si se es consciente de estas relaciones, adquieren significado tangible muchas cuestiones actuales. Por ejemplo, la inercia funcional y la oposición al cambio, que se manifiestan, incluso, desde la selección misma del personal que se incorpora a los cuadros funcionales, genera una esquema operativo “reproducible”. Muchos de los resultados (o sentencias), por lo tanto, no sólo son consecuencia de los códigos de procedimiento y del contexto social-normativo del conflicto sino que, también, lo son de las personas encargadas de aplicar esos códigos y normas en concreto (13).
La elección de tal o cual persona ?en rigor, de sus valores y conocimientos, y de las expectativas que los motivan al postularse? para integrar un Poder Judicial determina, por lo tanto, la eficiencia y eficacia con que esa organización pública cumple sus fines, emplea los recursos públicos y reconoce validez concreta a los derechos de los habitantes.
VI. Consideraciones finales
Breve recapitulación. En la primera parte se expuso en su exacta dimensión ?advertida por Calamandrei hace mucho tiempo? la relación que existe entre los conceptos, principios y normas, y los órganos y personas encargadas de aplicarlos en concreto. Se analizó el contexto actual en que esa relación está siendo examinada por distintas jornadas de profesores. Y se vinculó, por último, en una pregunta reflexiva, la organización y gestión judicial con la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de sus metas y la vigencia de los derechos de las personas.
La segunda parte estuvo dirigida a examinar el contexto organizacional de los Poderes Judiciales actuales. Y se explicaron, muy básicamente, los conceptos generales sobre teorías de las organizaciones para aplicarlos a la cuestión planteada a partir de la antigua advertencia de Calamandrei.
No voy a desarrollar una conclusión. El objeto del trabajo era/es generar la reflexión del lector. Sin perjuicio de ello, podría cerrarse el análisis indicando lo siguiente: corresponde a la propia sociedad controlar si las prácticas/resultados de la organización judicial, cualquiera sea esta, se ajustan o no a las necesidades sociales actuales. Indagar si las cosas pueden hacerse de otra manera, y exigirlo. Estar atenta a la influencia que los procesos internos (de poder, liderazgo, etc.) tiene sobre la selección de las personas postuladas para integrar el Poder Judicial, porque ello afecta o puede afectar la eficiencia y eficacia con que la organización pública cumple los fines para los que fue creada.
La gestión judicial en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Autor: Gustavo González Hardoy. Secretario general de la Cámara de Apelaciones de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
En este caso particular, la Cámara de Apelaciones en lo Penal, Contravencional y de Faltas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires a partir del año 2006 se encuentra abocada a mejorar e instruir a todo su personal acerca de la otra visión de este Poder Judicial que es la de brindar a la ciudadanía un efectivo servicio de justicia ya no solo desde el punto de vista del dictado de “resoluciones y sentencias” en tiempo oportuno -que parecería ser la primordial- sino también de una adecuada, respetuosa y cordial atención, expedición en los diferentes trámites, facilitar el acceso a la información mediante canales transparentes y confiables, cumplimiento con los horarios establecidos y comprensión en el lenguaje.
Así fue que luego de varias reuniones con personal especializado de la Subsecretaria de la Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Ministros del Gobierno Nacional, con el Consejo de la Magistratura de la Ciudad de Buenos Aires y diferentes unidades que conforman este Poder Judicial local en el año 2007 arribamos a un texto definitivo al que adherimos entre otras dependencias.-
Para los Juzgados en lo Penal, Contravencional y de Faltas se establecieron estándares que miden la capacidad de respuesta a los requerimientos, es decir, que en las causas penales se dicte sentencia dentro de los 60 días corridos de recibidas con el requerimiento de elevación a juicio y en los casos de juicio abreviado o de suspensión del proceso a prueba se haga lo propio pero en 10 días.
Por otro lado también se fijó como pauta la puntualidad en el inicio de la audiencias a la hora fijada.
En relación al Registro de Contravenciones -que por ley (leyes CABA 10, 12 y 1472) es una dependencia de la Cámara de Apelaciones en lo Penal, Contravencional y de Faltas que suministra datos sobre rebeldías y sentencias condenatorias firmes en materia contravencional, también se establecieron criterios temporales para medir, como la evacuación de pedidos de informes tanto en 24 o 48 horas. Asimismo en la Secretaría General del Tribunal se determinaron aspectos que hacen a la accesibilidad de la información (por mail, telefónica, fax), a la capacidad de respuesta y la transparencia.-
Con los estándares establecidos se efectuaron las mediciones y luego de un sostenido resultado satisfactorio por parte de la Secretaría General de la Cámara Penal, Contravencional y de Faltas se pasó a la etapa de efectividad dentro del circuito interno de labor cotidiano con estándares como: oficios ingresados=cantidad de veces que se confecciona la respuesta (con errores/sin errores); cantidad de búsquedas efectuadas en las bases de datos; proyectos de sentencias/resoluciones: cantidad de veces que se proponen borradores confluyendo en cuanto tiempo demandó el resultado (oficios o sentencias).
Además de esa actividad que sigue corroborándose, en el mes de junio del año pasado y en la órbita de esta Cámara se constituyó la Comisión de Gestión Judicial en línea con la Comisión Nacional creada mediante la Acordada 37/2007 de la Corte Suprema de Justicia de la Nación.
Se invitó a los todos los magistrados del fuero y se hizo lo propio con el fuero Contencioso Administrativo y Tributario de la Ciudad y con el Departamento de Política Judicial del Consejo de la Magistratura local. A partir del mes de agosto se desarrollaron varias reuniones de trabajo de la Comisión para la redacción de los instructivos de gestión tanto para los Juzgados como para la Cámara.
Esos instructivos fueron debatidos teniendo en cuenta además de las normas vigentes, las pautas delineadas en la Carta Compromiso antes descripta, los documentos elaborados en ese sentido por los fueros del Poder Judicial Nacional y hasta la incorporación de las tecnologías a la Justicia.
Este aspecto es realmente para destacar: desde el año 2000 que la Cámara de Apelaciones en lo Penal, Contravencional y de Faltas requirió al Consejo de la Magistratura de la Ciudad de Bs As la implementación de un sistema informático que contemplara todas las necesidades del fuero. A partir del año 2005 conjuntamente con los especialistas del área iniciamos esa particular tarea y luego de numerosas definiciones se llegó a construir un sistema de gestión judicial de expedientes denominado JUSCABA (software libre). Tal herramienta posibilita desde ingresar un expediente, registrar los pasos procesales relevantes, efectuar búsquedas y hasta consultar la base de datos del registro de contravenciones (actualmente en diseño de la consulta y prueba) desde cualquier equipo mientras se cuente con la debida contraseña ya que se accede a través de la red internet. Es un sistema que hoy permite acceder y ser consultado por las Fiscalías, Defensorías, Asesoría Tutelar y obviamente los Juzgados. También cabe acotar previo a continuar con el tema del instructivo de gestión, que nos encontramos en una etapa de prueba del sistema JUSCABA en cuanto a la posibilidad que las causas sean asignadas informáticamente conforme a las pautas establecidas por acordada de la Cámara.
Volviendo al tema, llevadas a cabo las reuniones y con el asesoramiento de especialistas de la CSJN se arribó a un texto definitivo el cual se esta implementando en los Juzgados 17 y 21 del fuero.
Lo realmente destacable del “Instructivo de Gestión del fuero Penal, Contravencional y de Faltas -Juzgados de Primera Instancia-“ fue fijar como una de las pautas o políticas la de mejorar la calidad de vida de los integrantes de los Juzgados y la participación activa de los integrantes del Juzgado mediante la motivación, trabajo en equipo y capacitación.
Por otra parte cabe de poner de resalto que dentro de los objetivos se consignó a la “comprensibilidad en las audiencias” y la “satisfacción de los usuarios”.
Luego se describieron las tareas a partir del entendimiento que el documento/instructivo además es un elemento didáctico para todo el personal ya que allí se describen: a) tareas administrativas de las Mesas de Entradas las tareas diarias desde de la atención al público, de la recepción de escritos, imposición del sello fechador, libros de registro de causas, pases, recibos, la colaboración del personal en las audiencias, confección, remisión y recepción de cédulas, extracción de fotocopias, como efectuar diligencias en órbitas policiales u otras oficinas, archivo de causas en Secretaría;
b) manejo administrativo para el personal sumariante: distribución de causas, proyectos de resoluciones, notificaciones (incluida la notificación electrónica a través del sistema JUSCABA), rebeldías y efectos incautados.
c) manejo de las audiencias: pasos previos, grabación en soporte magnético de lo que ocurre sea tanto en causas en materia de faltas como penales y contravencionales;
d) manejo administrativo de las causas por las cuales se encuentran personas privadas de su libertad: examen por parte del Cuerpo Médico Forense, depósitos de cauciones, comunicaciones al Registro de Reincidencia y al Ministerio de Relaciones Exteriores acerca de los detenidos extranjeros;
e) manejo administrativo para la firma;
f) capacitación: llevar a cabo acciones para mejorar el desempeño general del Juzgado;
g) relación con los destinatarios: encuestas
h) ambiente de trabajo
En tanto la Cámara de Apelaciones en lo Penal, Contravencional y de Faltas diseñó su propio instructivo de gestión que se encuentra en etapa de revisión por parte de la Comisión Nacional de Gestión Judicial dependiente de la Corte Suprema de Justicia de la Nación donde sobresale el objetivo de tender a fijar los procedimientos uniformes de aplicación general que deben existir para minimizar los errores y así optimizar el servicio y como uno de los principios el de capacitar y mejorar la calidad de desempeño de sus integrantes promoviendo la participación y progreso. Por otra parte se establecieron pautas generales para la atención al público, la recepción de escritos, oficios, causas, caratulado y armado de expedientes, la asignación de causas a los Juzgados y a las Salas del Tribunal, las contiendas entre magistrados por razones de turno, el procedimiento de integración de las Salas para el caso de ausencias, excusación o recusación de alguno de sus miembros, el trámite de los expedientes en cada Sala, la posibilidad de un registro informático de audiencias, los registros de sentencias y de causas, estadísticas, sobre el Registro de Contravenciones, la capacitación y las auditorias.-
Por último quiero agradecer a los señores Jueces del Tribunal: Dr. Marcelo Vazquez (presidente periodo fines 2003/2004), Dr. José Saez Capel (presidente periodo 2005), Dr. Pablo Bacigalupo (presidente periodo 2006), Dr. Fernando Bosch (presidente 2007) y Dra. Marcela De Langhe (presidente periodo 2008) por la confianza depositada y su inestimable compromiso y participación en estos logros.
No puedo dejar de mencionar a todos los funcionarios y empleados de la Secretaría General y del Registro de Contravenciones que participaron de reuniones y realizaron las mediciones de los estándares para en definitiva mejorar la labor de todos los días.
Gustavo González Hardoy Secretario General Cámara de Apelaciones en lo Penal Contravencional y de Faltas
(Abril 2009)
¿Qué hicimos para lograr el Premio Nacional a la Calidad?
Autora: Graciela Elena Marino Jueza laboral, en la Ciudad de Buenos Aires
Reportaje publicado en el Nº 165 de Fojas Cero, octubre de 2006.
Premio Nacional a la Calidad Total
Y el ganador es… el Juzgado Laboral 77
Si señores y señoras, aunque a Ud. le cueste creerlo, este año el Premio Nacional a la Calidad Total en el Sector Público fue otorgado al Juzgado Laboral 77. Cuando nos enteramos fuimos corriendo a ver de qué se trataba, y nos encontramos con un grupo entusiasta de trabajadores de la justicia, liderados por la Dra. Graciela Marino, que ostentan con orgullo el mérito de haber obtenido el galardón.
Para saber cómo llegaron a ello entrevistamos a la Juez, una mujer de una simpatía y don de gentes destacable.
El juzgado está en el piso 12 del edificio de Perón 970, lo que implica, para llegar, hacer una cola de veinte minutos para tomar el ascensor. Pero cuando uno llega se encuentra con una coqueta y pulcra mesa de entradas y dos solícitas niñas prontas a satisfacer rápidamente los requerimientos.
Es que la consigna que baja la juez es que nadie se debe ir sin el problema resuelto, y ellos fieles a la premisa se empeñan en cumplirla.
Entramos al despacho de la juez, y nos recibió con una amplia sonrisa. Es que dos días antes recibió la misiva del Subsecretario de la Función Pública anunciándole que se habían hecho acreedores al Premio Nacional a la Calidad Total, y eso la llena de orgullo.
Dra. Marino ¿cuántos forman el staff del juzgado?
–La planta estable somos 4: un empleado de mesa de entradas, el prosecretario, el secretario y yo. Después de los primeros tiempos, y como lo transitorio dura años, la Cámara nos fue agregando contratados, delegados interinos y meritorios. En este momento tenemos seis más, contra una planta de 13 ó 14 que tienen los comunes. Esto nos trae bastantes complicaciones, no sólo porque es menos cantidad de gente, sino porque son chicos que no están en carrera y no ascienden, entonces no tienen el estímulo del ascenso y si se van no los puedo reemplazar. Cuando uno se va depende de la Cámara a quién tiene volante para mandar. Por ejemplo, yo tenía un contratado que comenzó acá cuando tenía 8 materias de derecho y nunca había pasado de ser meritorio en la mesa de entradas. Cuando se fue de acá, a los pocos años, se había recibido de abogado con honores y sabía hacer todo lo que se hace en un juzgado. Por supuesto esa maravilla se fue a una empresa privada. Y cuando se va ya entrenado me mandan una chica de Cámara sin esa experiencia, que recién ahora la está adquiriendo.
¿Cual es la solución?
–La solución es muy simple. Que se hagan los nombramientos simple y sencillamente. Ya hace 11 años y medio que estamos funcionando así. Se suponía que este era un régimen provisorio por seis meses. Con esos recursos nosotros tenemos que cumplir con todo.
Bueno, ahora cuénteme cómo empezó esta carrera que los llevó a obtener el premio.
–Justamente creo que de las grandes crisis salen las grandes soluciones. Eramos 4 personas y había que sacar el juzgado adelante, entonces empezamos a implementar todas las medidas que nos parecían razonables para terminar con la burocracia. El objetivo era: nosotros cuatro debíamos valer por trece.
Pero se necesita mucho ingenio para lograrlo ¿cómo hicieron?
–Creo que algo fundamental que es que yo venía de ejercer la profesión y sabía cuáles eran las cosas que me molestaban. Por ejemplo, cosas sencillas: venía a tribunales y traía un escrito y un oficio para confrontar y la respuesta era: "Ah... no, no, las dos cosas no. O deja el escrito o deja el oficio."
Yo nunca entendía por qué, entonces aquí dispuse que si pueden traer todo hasta el final es mucho mejor... todo en un sólo despacho. Trabajamos menos y la gente viene menos.
Otro de los problemas que tenía cuando era abogada es que cuando llegaba a una mesa de entradas me daba la sensación de ser invisible. Nadie me miraba, nadie me saludaba, no sabía si tenía que preguntar... Entonces entrené a los chicos para que inmediatamente que entra una persona en la mesa alguien le diga: "Buen día, qué necesita".
Como aquí llegan todos juntos en el viaje del ascensor, a veces no hay lugar en la mesa, pero mientras esperan que se desocupe los chicos ya le están buscando el expediente o resolviéndole el tema con la máquina. Para mí la mesa de entradas es muy importante por que es lo que nos permite tener un contacto directo, tener tiempo para que si hay un problema los chicos me lo vengan a plantear y lo resolvamos en el momento.
Yo doy charlas sobre gestión, entonces en la provincia de Neuquén una Secretaria y un ex juez de primera instancia, ahora camarista me preguntaron:
"En definitiva lo que Ud. dice es que cuantos menos despachos hagan es mejor". Claro, les respondí, el despacho es burocracia, entonces hay que hacer lo justo y necesario para cumplir con el proceso.
¿En cuanto tiempo despachan?
–Aquí tenemos principios que son inamovibles. Todo el despacho que entra en el día, con la excepción de alguna cosa dificultosa que si la traen a la una y cuarto la dejamos para el día siguiente para pensar, por una cuestión de cansancio simplemente. Hay cosas que hay que analizar con mayor detenimiento, por ejemplo una liquidación compleja... Pero viene la prosecretaria a las 7 de la mañana y la hace. Con esa excepción de uno o dos expedientes -a veces- todo expediente que entra en el día sale en el día.
¿Cuénteme cómo se les ocurrió presentarse al Premio?
Yo hice la maestría en Administración Judicial en la Universidad Austral, integré la primera promoción en el año 2000. En esa maestría de dos años, entre otras cosas hay una materia que es Administración y gestión judicial. Ahí tomé contacto con los principios de gestión que yo ya venía aplicando intuitivamente, pero que ahí pude sitematizarlos. Hay varios sistemas, hay gente que en este momento está certificando normas ISO, pero son menos abarcativas, son normas que certifican que uno tiene un proceso y además uno lo cumple, pero no el contenido. El Premio Nacional a la Calidad responde a un modelo integral de trabajo, los evaluadores son funcionarios que nombra el estado, tienen un Código de Etica, son "ad honorem" , son seleccionados por concurso y vienen de distintas profesiones. A nosotros nos inspeccionaron un abogado, un ingeniero, una licenciada en ciencias políticas, psicóloga y hacen una evaluación intensísima de toda la gestión, y quienes deciden el premio no son ellos, sino que hay un jurado formado por jueces que también son nombrados por la administración pública y que leen el informe que hacen los evaluadores.
¿Cómo es ese informe?
–El informe es muy estricto, se hace con puntos objetivos, y lo que evalúan es si se hace o no se hace, no hay margen para la subjetividad. Un criterio es liderazgo, otro es enfoque en el destinatario, el desarrollo del personal. Esto es muy importante, nosotros tenemos planes de capacitación, aunque parezca mentira. Otro criterio es la información y análisis, es decir, de dónde se obtiene la información, la planificación. Nosotros tenemos planificaciones anuales y lo más importante son los resultados.
¿Cómo evalúan los resultados?
–Los resultados se toman de las estadísticas oficiales, pero además nosotros hacemos otras y evaluamos la duración de gestión del expediente y la antigüedad de los expedientes. Esas estadísticas nos dan que desde el año '97 a la fecha este juzgado fue el que tuvo mejores resultados de todo el fuero. Este año 2006 tenemos un promedio de duración de la tramitación hasta la sentencia de 3.9 meses. Siempre tuvimos entre 5 y 6 meses, y ahora hemos logrado bajar el promedio.
¿Esos resultados la animaron a presentarse al premio?
–Cuando terminé la maestría mi tesina fue "Un modelo de calidad para el fuero laboral". Ese trabajo tuvo el primer premio, y allí me puse en contacto con el Premio Nacional a la Calidad. Cuando empezamos a pensar en postularnos chocábamos con el impedimento de que debíamos ser una unidad con 20 empleados, con lo cual la justicia nunca podía aspirar a obtenerlo. A mi pedido exceptuaron a la justicia de ese requisito y entonces nos largamos a presentarnos.
¿Cuál fue el primer paso al premio?
–El año pasado obtuvimos una mención al liderazgo. Nunca jamás se había presentado un juzgado, y cuando el Presidente Kirchner lo entregó dijo: "Asi que doctora, el premio suyo es un premio extraño, que nosotros aplaudimos, felicitamos, y espero que sea imitado por el resto de la Justicia argentina, porque es el camino que necesitamos."
Eso nos animó y este año fuimos por el premio grande. Cuando el año pasado presentamos el informe, nos calificaron y luego vinieron acá, a constatar que todo lo que dice el informe se hace realmente. Cuando vino la calificadora nos dijo que en el informe no habíamos puesto muchas cosas que sí hacíamos. Como el informe tiene un límite de 80 páginas yo fui sucinta, y en realidad había que poner todo. Este año hicimos el informe a la luz de todas esas precisiones y pusimos todo. Hace poquitos días recibimos del Dr. Juan Manuel Abal Medina, Subsecretario de la Gestión Pública, una carta en la que nos felicitaba por haber obtenido el Premio Nacional a la Calidad para la Administración Pública Nacional 2006.
¿Y ahora que lo ganaron, qué…?
–Desde luego que siempre existen nuevos objetivos, y uno de ellos es la capacitación permanente. Como el Estado no paga cursos privados lo que hacemos es buscar en la Asociación de Magistrados o en el Consejo de la Magistratura los cursos que se dan y yo me encargo de hablar personalmente con cada uno y explicarle cuál es el curso que le conviene, de modo que todos vamos todo el tiempo a cursos de capacitación, más allá de maestrías o doctorados que cada uno decida hacer.
¿Qué dicen los abogados?
–Los abogados saben que aquí los plazos siempre son muy cortos, asi que el abogado que quiere estirar el juicio sabe que mucho no puede, porque si no trae al testigo a la audiencia, la próxima se la fijamos para tres días, a lo sumo una semana después, con lo cual mucha dilación no puede haber. En otra cosa que insistimos mucho es en las conciliaciones porque cada parte sabe mejor que nadie cuál es la verdad de los hechos, entonces alentamos las conciliaciones. Dos veces por año hacemos encuestas de calidad entre los profesionales. La encuesta es anónima y voluntaria, y califica los distintos aspectos del procedimiento. Ya hace dos años que lo hacemos y nos permite medir los resultados de todo lo que hacemos. La tomé de la que había diseñado el Dr. Ricardo Guarignoni, le hice algunas adaptaciones al fuero y la estoy utilizando. Me parece que es muy completa, refleja todos los aspectos del proceso y nos sirve para medir la satisfacción del usuario, porque nada de lo que hacemos tiene sentido si no se refleja en el destinatario.
La ingeniería en ayuda de la justicia
Autora: Silvia Veitzman Ingeniera al servicio del Consejo de la Magistratura
Herramientas de la Ingeniería
La actividad, como colaboradora del Consejero Dr. Humberto Quiroga Lavié, se orientó a desarrollar en el ámbito judicial una herramienta “blanda” de la ingeniería, la gestión de calidad. Una metodología que consiste en planear lo que se debe hacer y los resultados que se desea alcanzar, actuar en consecuencia, medir los avances, analizar esa información de forma fiable y tomar las decisiones de cambio para lograr la mejora.
Las acciones implementadas en diversas entidades, posibilitaron estrechar la brecha entre intenciones y desempeño real, con indicadores que demuestran, por ejemplo, la mejora en los tiempos de gestión de la Justicia, por mencionar sólo el parámetro que la ciudadanía identifica como crítico. Estas actividades se realizan en conjunto con la Ing. María Inés Occhipinti
Gestión de la calidad
¿Cuál es el objetivo de la gestión de calidad? En su libro Control de calidad, Kaoru Ishikawa dice:
Repasando mi vida dedicada al control de calidad, expreso la siguiente esperanza y ruego:
Que la calidad y las actividades de círculos de la calidad se difundan por todo el mundo, que la calidad en todo el mundo mejore, que se reduzcan los costos, que aumente la productividad, que se ahorren materias primas y energía, que los pueblos de todo el mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y paz.
En su interpretación más estrecha, calidad significa calidad del producto. En su interpretación más amplia, significa calidad del trabajo, del servicio, de la información, del proceso. Significa calidad de las personas, calidad de vida para todos.
Los ocho Principios de la calidad
Enfoque al Destinatario : Las organizaciones dependen de sus destinatarios y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
Liderazgo : Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación : El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Las necesidades de los seres humanos fueron agrupadas por Abraham Maslow en una pirámide que, empezando por la base, incluye:
• Las físicas o fisiológicas. Oxígeno, alimento, descanso, protección contra los elementos
• De seguridad: en la calle, casa, trabajo, de la salud y el futuro
• Necesidades sociales: Dar y recibir afecto, ser respetado, aceptado, ser parte del grupo
• Estimación de si mismo y los demás: realización, competencia y reconocimiento.
• Autorrealización: Alcanzar el desarrollo total de la potencialidad de hacer y dar. Satisfacer la sed de infinito.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Asignar responsabilidades personales a cada proceso
Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos
Enfoque de sistema para la gestión : Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Mejora continua : La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión : Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor : Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de la normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
Organismos públicos certificados
La certificación del sistema de calidad se inició en empresas de manufactura, pero se está extendiendo actualmente con energía a organizaciones que brindan servicios y, en particular a entidades públicas, como puede verse en el siguiente listado de organismos públicos certificados.
Fuerza Aérea Argentina – Base Marambio – Gestión del medio ambiente
Lotería Nacional – Apuestas, sorteos, pago de premios
UBA-Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo – Secretaría de Extensión Universitaria y Relaciones Institucionales
Unidad de Investigación y desarrollo – Grupo ensayos mecánicos aplicados
UN de Cuyo – Facultad de Ciencias aplicadas a la industria
Gobierno de la Ciudad de Bs. As. - Dirección General de Tecnología y Diseño
Agencia Córdoba Ciencia
OCCOVI – Órgano de Control de Concesiones viales
Comisión Nacional de Comunicaciones – Centro de Atención al Usuario
Secretaría Nº 8 Juzgado Federal de Primera Instancia en lo Civil, Comercial y Contencioso Administrativo Nº 3 de Lomas de Zamora
Universidad Nacional de Cuyo – Facultad de Ciencias Aplicadas a al Industria
Fuerza Aérea Argentina – Área Material Quilmes
Prefectura Naval Argentina Departamento Técnico de Navegación
Universidad de Lomas de Zamora – Facultad de Ingeniería
Juzgado de Cobros y Apremios de la IIª Nominación del Poder Judicial de Tucumán
Escuela Naval Militar Río Santiago
Escuela de Policía Federal Ramón Falcón
Escuela de Guerra Naval Militar
INVAP – Satelital y Nuclear y Cobaltoterapia
Municipalidad de Maipú – Mendoza
Casa de la Moneda
Instituto del Alimento - Rosario
Cámara Nacional Electoral – Certificación de ciudadano y No ciudadano personalmente y por correo – Con recomendación de Auditoría de Certificación
EMPRESAS GANADORAS DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD – Ley 24.127
MODELO DE PROCESO PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD NORMA ISO / IRAM del 2000
SISTEMA NACIONAL DE NORMAS, CALIDAD Y CERTIFICACIÓN. Decreto 1474/94
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Gestión de calidad en los tribunales uruguayos
Autores: Elena Salaberry Jueza de familia Edgardo Ettlin Juez civil Ricardo Rodríguez da Silveira Consultor en sistemas de gestión
La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia. John Ruskin
I. Generalidades
Se entiende como “gestión de calidad” al conjunto de las actividades de una organización dispuestas por políticas de eficiencia y eficacia, con objetivos y responsabilidades determinadas y desarrolladas a través de la planificación y de la mejora continua.
En Uruguay no hay antecedentes de juzgados desarrollando sistemas de gestión de la calidad. Por lo general (tanto en nuestro país como en la región) la mejora de la gestión de una organización está aún muy ligada a las organizaciones empresariales. Pero también en la administración de justicia, las demandas de la sociedad y la complejidad de los asuntos a consideración de aquélla exigen un servicio cada vez más eficiente.
En general se puede afirmar que todas las organizaciones cuentan con un sistema de gestión de la calidad, sean o no conscientes de ello. Esto implica que solamente quienes lo expliciten y controlen serán capaces de optimizar su funcionamiento.
En la base de la gestión de la calidad se encuentra el cumplimiento con los requisitos del usuario/cliente. Para poder hacerlo, una organización debe contar con mecanismos adecuados para explorar y conocer dichas necesidades y debe contar con medios que le permitan organizar sus procesos de modo de poder cumplir con los requisitos planteados. La forma en que se debe brindar un servicio condiciona la forma en que se lo debe desarrollar.
Satisfacer al cliente (en nuestro caso, el “justiciable”) puede tener significados muy diferentes en diversas actividades. En el caso concreto de la prestación del servicio en un juzgado, cumplir con las expectativas y requisitos de los usuarios refiere a la forma en que se le brinda ese servicio, y al conocimiento y control de los costos, insumos y recursos asociados a dicha prestación.
En un ámbito que por lo general es evaluado como altamente burocratizado, un sistema de gestión de calidad permite acortar los tiempos de demora de los trámites internos, utilizar los recursos para mejorar los aspectos más valorados por los usuarios o mejorar el desempeño de todos los participantes.
II. La gestión de calidad en las oficinas públicas
En muchos tipos de dependencias (tanto públicas como privadas) es difícil que se acepte el término de “cliente” para definir al destinatario de sus servicios o productos. Sucede en la educación o la salud, donde cuesta percibir que el alumno o el paciente son clientes. Al igual que otros actores involucrados, como los familiares que en ambos casos tienen un contacto intenso tanto con la escuela como con el centro asistencial. Ellos también son “clientes” que requieren cierto tipo de atención diferencial. En Uruguay se agrega la dificultad adicional de percibir al usuario de una dependencia pública como un cliente.
En términos generales es común que la palabra cliente esté reservada para definir a quien paga por un producto o servicio. Sin embargo, el cliente es la organización o persona que recibe un producto o servicio (por el que puede pagar o no). De hecho, el término “cliente interno” refiere a quien recibe dentro de la misma empresa al trabajo hecho por otra persona. El cliente es quien se encuentra al final del proceso.
Satisfacer al cliente interno significa entregar a la siguiente etapa un trabajo bien hecho, útil para la actividad que sigue.
Satisfacer al cliente externo puede significar atenderlo en el menor tiempo posible, con las garantías necesarias, en un ambiente cómodo para el adecuado desarrollo de sus actividades.
Si nos ubicáramos en la óptica de la ley de relaciones de consumo No. 17.250, el Poder Judicial y los tribunales son “proveedores de servicios” (de Justicia) y los justiciables no son sólo “usuarios” sino “consumidores” o “clientes” del servicio de justicia. Entonces, aceptando el criterio amplio de quién es el cliente, se hace necesario cambiar de lógica. Todo tiene sentido en una organización si hace más rápido o mejor el camino para obtener el producto que el cliente necesita. Porque la razón de ser de quien administra o ejecuta un proceso, es brindarle su producto o servicio al cliente. Es necesario reconocer que no todos los pasos que se realizan dentro de una organización aportan a lograr la satisfacción del cliente. Muchos pasos están en realidad orientados a satisfacer la idea que se tiene del cliente y no sus verdaderas necesidades.
La idea de calidad implica cuestionar el concepto de “poco pero bueno”, para considerar la calidad de respuesta, pero a su vez el tiempo de la misma.
Las mejoras de la eficiencia en la administración de justicia pueden abarcar diversos aspectos, como ser condiciones de trabajo, la adopción de marcos flexibles de gestión, fijación de objetivos, etc.. Pueden ser parámetros: la cantidad de resoluciones de procesos respecto de los iniciados, los tiempos de los procesos en trámite, valorándose asimismo el porcentaje de revocaciones, confirmaciones y nulidades de las resoluciones de las diferentes sedes.
III. Horizonte y propósitos de la gestión de calidad en los tribunales. Ventajas y beneficios
Siguiendo a Agustín GAMBOA, diremos que al igual que los otros poderes del estado, el Poder Judicial debe caracterizarse por los resultados que se obtienen en lo que respecta a la calidad de su servicio; ello independientemente de las soluciones jurídicas que deban darse a la ciudadanía frente a conflictos específicos. De ahí y según este autor, la necesidad de implementar normas administrativas de estandarización relativas a la gestión de calidad; todo ello con la única finalidad de lograr una mayor eficacia, transparencia y eficiencia de uno de los servicios más importantes que deben brindarse a la población: el de la justicia. Por ende, los reclamos sociales requiriendo un mejor funcionamiento del Poder Judicial no solamente se deben interpretar como una cuestión concerniente a la correcta aplicación de las leyes y al término de los procesos, sino también a la calidad de la gestión.
Creemos que los estudios y sistemas de gestión de calidad no son ajenos a las cuestiones procesales y de fondo relacionadas con la labor judicial. Al contrario, posibilitan un mejor y más eficaz manejo de los mismos porque están destinados a explotar sus máximas posibilidades.
En el Uruguay el Poder Judicial demanda aproximadamente entre un 1,47% y 1, 5% del presupuesto nacional. Los asuntos e intereses tramitados en los diferentes juzgados involucran un movimiento en dinero aproximado del 25 % del producto bruto interno nacional. Es una fuente de trabajo que emplea personal profesional y administrativo propio (magistrados, actuarios, profesionales y directores de sus cuadros administrativos, funcionarios, auxiliares). Pero asimismo ocupa un número más grande de profesionales y curiales “externos” cuya principal fuente de vida en muchos casos es el quehacer judicial o lo que sucede en los expedientes judiciales (abogados, escribanos, contadores, rematadores, peritos de diversas disciplinas, procuradores, empleados de estudios jurídicos o de auxiliares de justicia, inversores) y que son de alguna manera y como se ha dicho en el Capítulo II, “clientes directos” de la administración de justicia. Ésta recauda para el estado mucho dinero por concepto de tasas e impuestos varios generados y cobrados por la prestación del servicio, y a su vez el estado percibe rentas por la tributación derivada de las facturaciones y de la actividad económica relacionadas con la labor profesional de abogados y escribanos. Además, el servicio de justicia no es gratuito para el ciudadano común y privado salvo casos de auxiliatoria y dispensas especiales legales; debe pagarse. En este sentido, podemos ver al Poder Judicial como una “gran empresa” y no sólo como un aparato del poder del estado, una perspectiva muy diferente a lo que solemos concebirlo tradicionalmente. En una perspectiva, en la medida que esta gran empresa funcione ágil y eficientemente, todos ganan.
Pero el quehacer judicial no es sólo dinero. Todos estamos convencidos que el compromiso con una Justicia más ágil, eficiente y con celeridad, que no va en desmedro de su calidad, permite realizar los ideales de justicia, seguridad y paz, valores fundamentales de toda sociedad. Una justicia que funcione bien es la garantía máxima de pervivencia y solvencia del orden democrático y del estado de derecho; da tranquilidad, confianza y seguridad a sus habitantes y a los inversores extranjeros. Un servicio de justicia de calidad guarda directa relación con su capacidad de satisfacer las necesidades del justiciable, teniendo como sustento principal el reconocimiento de sus inquietudes y derechos.
El Uruguay ha encarado ingentes esfuerzos para lograr este desiderátum desde diferentes abordajes:
-Perfeccionamiento de instrumentos legales y procesales. Un hito ha sido el Código General del Proceso;
-Implementación de reformas administrativas y en los sistemas de gestión. A nivel del Poder Judicial, mencionamos entre otros al Programa de Fortalecimiento del Sistema Judicial uruguayo (PROFOSJU), y los Servicios de Jurisprudencia (de Tribunales de Apelaciones y de la Suprema Corte de Justicia);
-Reformas en la tramitación de los expedientes, estando actualmente abocado el Poder Judicial a la implementación del expediente y de las notificaciones telemáticos;
-Selección y capacitación permanente de los cuadros profesionales y administrativos del Poder Judicial (a través del Centro de Estudios Judiciales del Uruguay -CEJU- y de la División de Coordinación, Capacitación y Apoyo Actuarial -DICCAP-.
Es un esfuerzo importante pero no basta si no está animado de una coordinación sistémica, canalizada a través de una estructura o sistema de gestión de calidad. La gestión es el aspecto dinámico de la política de calidad, en el caso de la labor judicial enmarcada o sistematizada de parámetros o cánones que apuntan a una mejor eficiencia y eficacia del servicio de justicia. La gestión de calidad no debe ser una sumatoria de esfuerzos aislados tomando en cuenta aspectos separados de la labor judicial, sino que debe ser la aplicación coherente, planificada y sistemática de un conjunto de lineamientos estudiados y adaptados en virtud de sus requerimientos y necesidades para explotar las fortalezas, aprovechar mejor las oportunidades, superar las debilidades y ponerse a la altura de las aspiraciones que respecto al servicio de justicia desean brindar sus operadores y recibir los justiciables. Se trata de estudiar y luego poner en práctica un modelo global y coherente que permita optimizar los recursos humanos y tecnológicos, brindando un mejor “producto” para hacer realidad los principios procesales de celeridad, de economía Procesal y de pronta y eficiente administración de justicia (arts. 6º, 7º, 9º y 10 del Código General del Proceso)
El propósito de abordar y establecer un sistema de gestión de calidad en los tribunales tiene como propósito adoptar un modelo de atención eficaz, veloz y eficiente a los usuarios del servicio de administración de justicia a través de la planificación, medición, revisión y capacitación. No es un fin en sí mismo; la idea es mejorar la calidad en la administración de justicia simplificando y optimizando la estructura interna y la estructura de funcionamiento, para:
1)acelerar y optimizar el acceso y el uso para el ciudadano del servicio de justicia;
2)superar los inmovilismos y las trabas burocráticas;
3)evitar los desentendimientos y los conflictos entre los usuarios y los funcionarios;
4)mejorar, agilitar, facilitar y reducir la gestión administrativa de jueces, técnicos, administrativos y auxiliares;
5)conjurar las dilaciones minimizando o eliminando los llamados “tiempos muertos” (aquellos que implica el propio trámite de las actuaciones que se añaden a los términos procesales –la demora que lleva en la práctica poner un asunto a consideración del juez y que la parte o su profesional se ponga en contacto con su decisión, las dilación entre la convocatoria y la realización efectiva de las audiencias, los tiempos que demanda recibir los pedidos de informes y peritajes, etc.) de los procesos;
6)reducir el tiempo de las diferentes instancias y del dictado de sentencias;
7)garantizar la celeridad, la eficiencia y la transparencia en la gestión del Poder Judicial;
8)entender y adaptarse a las necesidades de los justiciables;
9)hacer realidad una tramitación más efectiva de los derechos sustanciales de los ciudadanos (art. 14 del Código General del Proceso) cuyos intereses están sometidos a la decisión de los magistrados judiciales;
10)minimizar gastos de funcionamiento y costos burocráticos, aprovechando los recursos presupuestales en forma más eficaz y eficiente para el servicio de justicia.
IV. La gestión de calidad en los tribunales no pasa sólo por la innovación tecnológica, sino por el pleno empleo de los medios económicos, tecnológicos y humanos
Suele creerse que en el Poder Judicial la implementación de un nuevo sistema de gestión de calidad y el avance en el “expediente Electrónico” (por ejemplo, ley No. 18.237, acordadas de la Suprema Corte de Justicia Nos. 7637, 7644 y 7648) ayudará a aliviar o reducir los “tiempos muertos” de los procesos y contribuirá a acercar más el acceso y la información al usuario de justicia.
Consideramos que es cierto, pero que no es suficiente. Porque los procesos judiciales son llevados adelante por seres humanos. Si apostamos sólo a lo tecnológico, teniendo en cuenta el costo y el sacrificio económico que ello implica, pero no cuidamos que el personal judicial no está capacitado, adaptado y con la actitud mental para emplear los nuevos sistemas, habremos derrochado los dineros de los contribuyentes. En los últimos tiempos el Poder Judicial ha avanzado en medios materiales y tecnológicos, así como en la dotación de recursos humanos. Sin embargo y ante una distribución de los mismos recursos tecnológicos para todos los tribunales, un análisis de los datos estadísticos disponibles en el Poder Judicial muestra que entre las diferentes sedes de similar materia y competencia existen y seguirán existiendo diferencias en cuanto al tiempo de duración de los litigios; inclusive podrá observarse que existen disimilitudes sorprendentes en los tiempos de tramitación de los juicios entre juzgados de una misma oficina. Tales desniveles de gestión entre las diferentes oficinas conspiran contra un modelo de eficiencia y de calidad a nivel global de todo el Poder Judicial. Pero ante todo demuestran que hay un factor no tecnológico, sino humano, que debe apuntalarse, para superar estos desniveles de gestión y de demoras entre las diferentes oficinas y sedes. Por otra parte, si los avances tecnológicos no son absorbidos por personal calificado o con motivaciones o aspiraciones de superación, aquéllos no podrán aplicarse con celeridad y eficiencia. La práctica muestra que ante cada cambio tecnológico no todos los funcionarios tienen la apertura o permeabilidad, la capacitación o la capacidad para adaptarse, y algunos demoran más que otros; en algunos casos, cierto personal se autoexcluirá y se pondrá “por fuera” de las innovaciones. También la práctica advierte que en ciertas oficinas o juzgados los recursos tecnológicos y materiales son mejor aprovechados por unos respecto a los otros, y que no todos los elementos humanos tienen la misma capacidad de trabajo.
También debe valorarse el uso adecuado del personal, que en definitiva va a afectar el servicio. La capacitación y motivación de los funcionarios judiciales tiene igual importancia que la capacitación y motivación de los magistrados.
Si el personal de justicia no cambia su manera de actuar no habrá cambio posible. Desgraciadamente, no todos comprenden que el funcionario es ante todo un “servidor público” y que el funcionario está para la función y no la función para el funcionario (art. 59 inc. 1º de la Constitución Nacional). En el caso de los avances tecnológicos, estos solamente podrán ser valorados y utilizados cabalmente en su máximo rendimiento por personal calificado y comprometido, con capacidad de trabajo. Un sistema de gestión de calidad permite evaluar de qué recursos humanos se dispone, cuáles son sus motivaciones y sus aspiraciones, cuánto es valorado su trabajo por sus superiores y por los usuarios del servicio cuáles son sus capacidades y qué pueden aportar para dar y aportar lo mejor de sí. Asimismo permitirá medir la productividad y el rendimiento laboral, y detectar si realmente será necesario más personal o si basta con incentivar y hacer rendir más al personal ya existente.
El Poder Judicial por cumplir un fin esencial del estado y por los valores que defiende, es una tarea de compromiso social que por sí es un importante motivador. Se dice que ser “judicial” era antes un motivo de orgullo muy especial para ese funcionario, una motivación no medible en dinero que no siempre fue retribuida acorde. Un sistema de gestión de calidad permitiría ver hasta dónde esta idiosincrasia se mantiene en el funcionario judicial y en su caso de qué modo podría motivarse o incentivarse, y para ello qué implementos se necesitarían (capacitación, sistema de promociones, mejores retribuciones o “primas” económicas). En otros sistemas judiciales se ha prestado especial atención a la organización del equipo de trabajo de las oficinas judiciales, reemplazándose el control por la coordinación y la motivación.
La concepción de tareas en forma dinámica permitiría atender las exigencias de la cambiante realidad. La organización de los equipos de trabajo no puede obviar aspectos el manejo de conflictos internos, cuestiones comunicacionales y adiestramiento en aspectos organizativos.
En este sentido la evaluación y autoevaluación permiten observar los resultados e identificar problemas. Siendo siempre válida, concebida como un proceso participativo, constructivo y consensuado.
La idea en un sistema de gestión de calidad de tribunales no es prescindir de nadie ni señalarle deficiencias o carencias, sino estudiar y formular cómo lograr que cada funcionario judicial (magistrado, técnico, administrativo o auxiliar) pueda dar y rendir lo mejor de sí en la forma más eficiente y eficaz posible.
La gestión de calidad en el servicio de justicia intenta optimizar el quehacer judicial mediante el pleno empleo de los medios tecnológicos en conjunción con un elemento humano a la altura de los requerimientos y de lo que se espera debe proveer la Justicia a los habitantes de la república: seguridad y armonía Social.
V. Calificación, certificación, estándares y áreas en que se proyecta una gestión de calidad en los tribunales
Cada vez la sociedad exige respuestas más efectivas a la administración de justicia y ésta debe desarrollar su capacidad técnica y administrativa para gestionar una mejora continua de la calidad del servicio. La elección de los indicadores cualitativos y cuantitativos que permitan en forma objetiva valorar la gestión y el servicio, es determinante de la mejora o no de la gestión.
La evaluación o autoevaluación (en su caso) tienen como fin prestar un servicio de justicia de calidad, que pueda aspirar a cumplir con las normas ISO. La aplicación de normas para mediar la calidad tiene como ventaja básica el aumento de eficiencia y eficacia. La norma internacional que regula la gestión de la calidad es la norma UNE-EN-ISO 9000:2005, aplicable en cualquier tipo de organización.
Existen actualmente una serie de normas relacionadas:
- Norma 9000:2005 (fundamentos y principios inherentes al desarrollo de un sistema de gestión y definición de términos;
- Norma 9001:2008 (requisitos mínimos con que ha de contar toda organización para certificar un sistema de gestión de calidad);
- Norma 9004:2008 (directrices y principios aplicables para que el sistema se desarrolle para alcanzar la eficacia, eficiencia y calidad exigibles a través de la mejora continua);
- Norma 19011:2002 (proporciona las bases para las auditorías del sistema de gestión de calidad).
Un sistema de gestión basado en la norma ISO 9001:2008 contiene una serie de principios aplicables a la administración de justicia: el servicio al usuario, la participación del personal y la mejora continua. La metodología para posibilitar el cumplimiento de requisitos de la mejora continua abarcan: determinar los grupos de usuarios, las características del servicio, de los procesos, la especificación de requisitos legales y de la organización y por último el seguimiento de los indicadores. Es imprescindible la implicación de la organización en la definición de los procedimientos y las instrucciones para que se actúe de manera similar y coordinada dentro de la organización.
Los indicadores de calidad permiten observar tendencias y progresos, así como obtener una perspectiva global de la organización. También posibilitan considerar a los destinatarios del servicio y sus expectativas para satisfacer las respuestas requeridas.
VI. Experiencias de gestión de calidad en los tribunales
Existen diversas experiencias en países vecinos. En el espacio disponible podremos hacer un sondeo por algunos países de América a título ejemplificativo.
En la República Argentina destacamos el “Proyecto de Desarrollo de Juzgado Modelo” (“PROJUM”), la implementación del sistema de calidad norma ISO 9001 propiciado a través de la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires, la existencia de núcleos de calidad en la Provincia de San Juan o los encuentros de integrantes del Poder Judicial por una justicia más eficiente. Un “Centro de Gestión Social de Calidad para la Justicia”, entidad sin fines de lucro impulsado durante la gestión del Dr. Humberto Quiroga Lavié, ha apoyado a tribunales mediante convenios de asistencia en programas de gestión de calidad en el trabajo administrativo judicial. En las conclusiones de la comisión de la segunda conferencia nacional de jueces (Argentina, año 2007) se ha propuesto propiciar que los tribunales superiores de cada jurisdicción estimulen a los magistrados integrantes del Poder Judicial al que pertenecen a adoptar el modelo de gestión de calidad que el superior tribunal entienda adecuado a su jurisdicción; desarrollar un programa de gestión judicial basado en los siguientes principios: a) liderazgo, b) enfoque en el destinatario de la prestación de justicia, c) desarrollo y capacitación del personal, d) información y su análisis, e) planificación estratégica y operativa, f) control de calidad, g) ética en la gestión, h) control de los resultados operativos; promover un programa de capacitación para jueces, funcionarios y empleados, enfocado en la gestión judicial en todo el país; peticionar a los demás poderes del estado para que habiliten los recursos económicos necesarios y sancionen las leyes que se requieran para facilitar el sistema de gestión.
En los Estados Unidos la “National Association for Court Management” (NACM) trata exclusivamente con asuntos pertinentes a la gestión de tribunales federales, estatales y locales. Su revista trimestral, “Administrador de Tribunales” (“The Court Manager”), presenta artículos útiles y actualizados sobre temas de interés para las administraciones de tribunales. Las “Guías para la Gestión de Tribunales de Primera Instancia” (“Trial Court Management Guides”) de la NACM proporcionan a los administradores manuales prácticos sobre el manejo del personal del tribunal y de los sistemas de finanzas. El Código de Ética Modelo de la NACM ayuda a los administradores a establecer su propia conducta y a crear programas para sus tribunales. Esta organización también ofrece a sus integrantes la información más reciente sobre tecnologías de computadoras y de automatización, estrategias para la resolución de problemas, procedimientos de cobro, administración de instalaciones, planes de seguridad y maneras de fomentar la colaboración entre jueces y administrados. El Premio por logros en el sistema judicial (“Justice Achievement Award”) y el Premio por Mérito (“Award of Merit”) de la NACM reconocen a las personas y a los tribunales que se han desempeñado ejemplarmente para mejorar la gestión de los tribunales.
En El Salvador, la Corte Suprema de Justicia recibió por parte de la Asociación Salvadoreña de Industriales (A.S.I.) un reconocimiento por ser un modelo de institución en la administración de justicia y por estar certificada bajo la Norma ISO 9001:2000 en las áreas administrativas.
En la República de Guatemala, el “Reglamento Interior de Juzgados y Tribunales Penales” (Acuerdo No. 24-2005 de la Corte Suprema de Justicia de ese país) preconiza en sus arts. 2. y 3. y especialmente en este último que la realización de las finalidades jurisdiccionales y de la gestión de despacho incluyen una gestión que preserve la dignidad de los usuarios y la prestación de un servicio con altos niveles de calidad y efectividad.
VII. Conclusiones
La Gestión de Calidad en los tribunales viene de la mano con la necesidad de ofrecer una mayor celeridad, eficiencia y eficacia en el de servicio de la administración de justicia. Implica remover mentalidades ancestrales y burocráticas, pues cambia la terminología y con ella la perspectiva: el Poder Judicial y los tribunales se apreciarán como “proveedores de servicios de justicia”, y el “usuario” será un “consumidor” de dichos servicios; asimismo, no se dejará de recordar que el concepto de “funcionario” como “servidor público” en este esquema sigue especialmente vigente. Esto no implica desvalorizar ni mercantilizar la labor judicial, sino ponerla al alcance y a disposición del ciudadano. Para tal fin, la mejor satisfacción en la tramitación de los derechos sustanciales del justiciable depende del pleno empleo de todos los recursos (humanos, tecnológicos y económicos) de los tribunales.
Esto permitiría una respuesta adecuada, otorgaría más garantías y brindaría más transparencia frente a las exigencias de los ciudadanos. Una sociedad cada vez más informada, dinámica y compleja necesita una administración de justicia a la altura de sus requisitos y expectativas. En estas circunstancias, el sistema judicial debe estar en una posición que le permita detectar y alertarse ante esas necesidades y cambios, para implementar una mejora de sus procedimientos y para cumplir en forma adecuada con las funciones que le asignaron la constitución y las leyes.
A efectos de conciliar el tiempo con la justicia, es necesario estudiar e implementar en los tribunales un modelo de gestión de calidad que permita acortar los tiempos de demora de los trámites internos evitando o minimizando en su caso los llamados “tiempos muertos” del proceso, que posibilite una mejor distribución y manejo de los recursos mejorando el desempeño de todos los factores y que contemple los aspectos más apreciados por los usuarios, poniendo el sistema al servicio del individuo y no al revés.
En este sentido sería interesante se promoviera en forma sistemática y en todos los niveles de la organización de justicia tales estudios y consultorías, descontando que los beneficios serán mayores a la inversión y que se contará con el apoyo de todos los interesados.
Montevideo, 26 de junio de 2009 Elena Salaberry Edgardo Ettlin Ricardo Rodríguez da Silveira
CALIDAD: Rediseño participativo de las mejores prácticas judiciales
La sociedad demanda en forma insistente un servicio de justicia eficiente, eficaz, productivo; que brinde resultados palpables para las partes, siguiendo trámites razonables y en tiempos acordes a la época.
La metodología de rediseño participativo de las mejores prácticas judiciales brinda una respuesta a esto. El análisis de procesos, la identificación de las mejores prácticas (entendidas como aquellas que tienden a la máxima satisfacción del usuario del servicio de justicia) y el consiguiente benchmarking constituyen su primer paso. En la conciencia que para afrontar cambios en profundidad en la gestión se necesita el compromiso y participación activa de los operadores judiciales, esta metodología los
capacita para en una segunda fase identificar los focos de mejoras
para los usuarios, formular los proyectos de cambio e implementarlos.
La metodología ha probado ser una herramienta
útil para la búsqueda de la calidad, entendida como proceso
progresivo pero continuo. Su utilización pone en cuestión la
estructura actual de las oficinas judiciales, desatando un proyecto
de transformación de consecuencias y resultados ciertamente
impactantes. Su generalización debe enmarcarse en una
política judicial institucional que provea el liderazgo y la motivación
necesaria para sostener el cambio, definida desde la cabeza
del Poder Judicial en cuestión, y orientada a la adopción
de estándares de desempeño.
SECCIÓN
La Justicia al
servicio de la sociedad
AUTORES
Carlos María Salaberry
Abogado
Juez Cámara Laboral de Bariloche
Juan Pablo Marcet
Abogado
Investigador de Fores
Héctor Mario Chayer
Abogado
Director de Fores
PÁGINAS
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48. .
Our society is heavily calling for an efficient, effective
and productive judicial system. Such request is for
tangible results to the parties, who should follow
reasonable steps and procedures and within up-to-date
time limits.
The redesign of the best judicial practices is a response
to those requests. Analyzing processes, identifying
the best practices (i.e. those tending achieve total
satisfaction of judicial service user) and the
benchmarking resulting therefrom constitute the very
first step of the redesigning process. As we are aware
of the need of the commitment and active
participation of judicial operators to face deep changes
in the administration of justice, this method trains and
takes them to a second step, which implies spotting
those improvement focuses for users, drafting
modification projects and carrying them out.
This method has proved to be a useful tool in the search
for quality as progressive and yet continuous process.
Its use challenges the current structure of
judicial institutions, thus triggering a transformation
process which will certainly lead to stunning effects and
results. The spread of this method must be part of an
institutionally-based judicial policy that may provide with
the required leadership and motivation to uphold the
change. Such policy is to be defined by the Head of the
Judiciary and it should be aimed at the adoption of
performance standards.
A PARTICIPATORY REDESIGN OF THE BEST JUDICIAL PRACTICES
By Mr. Héctor Mario Chayer, Mr. Juan Pablo Marcet, Mr. Carlos María Salaberry
49.
SECCIÓN
La Justicia al
servicio de la sociedad
PÁGINAS
47 / 61
CALIDAD Y EFICIENCIA
La sociedad demanda en forma insistente un servicio de justicia eficiente, eficaz, productivo;
que brinde resultados palpables para las partes, siguiendo trámites razonables y en
tiempos acordes a la época.
Sin embargo hay quienes, por diversos motivos, consideran peligrosa cualquier iniciativa de
darle al servicio de justicia estas características - muchos incluso cuestionan el uso del término
“servicio”-. Algunos aluden a la inconveniencia de exigir celeridad, por temor a que se
la logre en detrimento de la calidad de los pronunciamientos; otros propugnan lisa y llanamente
la inaplicabilidad de criterios tildados de “resultadistas” a las oficinas judiciales. Muchas
veces utilizan argumentos que evidencian concepciones aristocráticas del Poder Judicial
en general y del ejercicio de la magistratura en particular, y no faltan los que se espantan
de que se le exija a la justicia más productividad, sin advertir que ello no desmerece la
calidad técnica.1
Otros, por el contrario, insisten en que el servicio de justicia puede y debe conseguir niveles
de celeridad, eficiencia, eficacia y productividad de excelencia. También muchos aseguran
que los instrumentos para avanzar en ese sentido están al alcance de todos, y que la mayoría
fueron probados con éxito en organizaciones privadas, especialmente en el ámbito de
las empresas de servicio, cuya experiencia es posible aprovechar para que la Justicia se maneje
con estándares acordes a la exigencia ciudadana.2
El Poder Judicial, como todas las instituciones, reconoce un conjunto de normas explícitas e
implícitas que son operativizadas mediante dispositivos específicos. Es tal sistema el que posibilita
conductas que hacen a la razón de ser de la institución, la justifican cotidianamente,
aseguran su subsistencia y responden a los objetivos que justificaron su creación. Sin embargo,
esta última condición tiende a olvidarse con demasiada facilidad. Tal objetivo institucional
suele ser vulnerado, cumplido de un modo precario, o lisa y llanamente no alcanzado.
Estamos convencidos de que gran parte de la disconformidad de la sociedad con el servicio
de justicia radica en el olvido de sus fines institucionales. Cuando los actores del sistema se
refugian en fórmulas aristocráticas y grandilocuentes para incumplir su deber (“no trabajo
para la gente, trabajo para la justicia”, “mi función no es que el trámite sea agradable, sino
dictar sentencias ajustadas a derecho”) el sistema se aliena y se vincula con una concepción
de sí mismo que no responde a los fines para los que se lo creó.3 Con palabras fuertes, esta
dicotomía puede expresarse en la existencia de “… dos órdenes: uno es el de lo ‘real’, el de
la necesidad cuya satisfacción correspondía por derecho y que es efectivamente sentida por
el ciudadano. Otro es el ‘no-real’, especie de masturbación intelectual-administrativa que
se satisface a sí misma pero no fructifica en la relación con el sujeto que lo reclama. Es el
que se nutre de sus propios recovecos y embrollos, idas y venidas, sellos y papeles membretados
que sólo garantizan su supervivencia pero poco o nada garantizan al ciudadano.
Se trata de un orden abstracto, difícil de entender y comprender para quien no subsiste por
él y gracias a él. La piedra basal de su argumentación, su legitimidad última (…), aparece
en inalcanzables confines de la razón, bastante al margen de los consensos colectivos”.4
En otra postura están los operadores judiciales que aceptan de buena gana que términos
como gerenciamiento, management, teoría de la organización, gestión, administradores,
producción de servicios, usuarios y actores del sistema, núcleos operativos, planificación y
ejecución de la reforma judicial invadan el conservador universo judicial.
1. “…[Frente a la] idea de que la
cantidad de trabajo realizado está
altamente asociada con la calidad
del mismo… Es usual escuchar que
los altos niveles de dilación que presenta
el sistema de justicia argentino
está justificado con el argumento de
la búsqueda de calidad de sentencias,
en desmedro de la cantidad de
casos resueltos. Sin embargo, a partir
de los datos arrojados por el presente
análisis, el argumento “poco
pero bueno” bien podría dejarse de
lado, puesto que, en la gran mayoría
de los casos, los juzgados que presentaban
las tasas de resolución más
altas y la menor cantidad de expedientes
pendientes, fueron los que
resultaron mejor evaluados en las
fases cualitativas de los estudios antes
citados…”. Garavano Germán;
Ricci, Milena; Calcagno, Natalia y
Raminger, Liliana “Indicadores de
Desempeño Judicial”, La Ley Actualidad,
Buenos Aires, Argentina, 18
de julio de 2000.
2. Ya, en los años 50, el juez Vanderbilt
argumentaba que “De las
quejas del pueblo sobre la justicia la
que con más frecuencia se oye es la
relativa a la lentitud con que se la
administra. Esta lentitud constituye
un problema, o más bien, un conjunto
de problemas, que es mucho
mejor tratar completamente aparte
del referente a la eliminación de tecnicismos
y sorpresas. Un Estado puede
tener un sistema procesal simple
y ágil que no obstante se vea entorpecido
por retrasos injustificados; si
bien, desde luego -obvio es decirlo-,
un procedimiento complicado acentúa
indefectiblemente la ineficiencia
de los tribunales. Afortunadamente
esa lentitud es una enfermedad que
se puede curar con sólo convencer a
jueces y abogados de que deben
modificar su manera de trabajar para
conformarla a las prácticas generalmente
admitidas en el mundo de los
negocios”. Vanderbilt, Arthur “La
Justicia emplazada a reformarse”,
Depalma editor, Buenos Aires,
Argentina, 1959.
3. Un estudio pormenorizado de cómo
esta alienación ocurre y está inscripta
en la misma oficina judicial
está plasmado en “La invención de
lo público. Etnografía de un juzgado”,
Del Carril, Santiago, tesis de licenciatura,
mimeo, 2004.
4. Marcón, Osvaldo Agustín. “Burocracias
psicóticas”, en Diario “El Litoral”.
50.
El término “eficienticista”, recientemente acuñado desde el sector refractario para sindicar a
magistrados y funcionarios presuntamente empeñados en asimilar (degradar) el dictado de
las sentencias a la producción seriada de una fábrica, involucra en realidad a todos aquellos
actores sociales que desde hace varios años asumieron el compromiso individual y colectivo,
dentro o fuera del marco institucional, de emprender la tan mentada reforma judicial,
en aras de dar una respuesta al cada vez más exigente reclamo de justicia de la sociedad.
Cónclaves de discusión e intercambio de experiencias se fueron generando en los últimos
años.5 La evolución del concepto de calidad en las últimas décadas ha determinado que los
preceptos que antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en una fábrica,
empresa o taller de manufactura, hoy se hayan convertido en una importante herramienta
de gestión, que se aplica en todas las áreas de una organización.
Tradicionalmente, “calidad”, en su definición básica, implicó “satisfacción del cliente” o
usuario. Éste siempre fue visto como el consumidor final de un producto o servicio y era el
destinatario del esfuerzo dirigido a interpretar y satisfacer sus necesidades. La calidad era
controlada al finalizar el proceso de producción mediante inspecciones, desechando aquellos
productos que no cumplían con las pautas predeterminadas. Esto implicaba evitar el impacto
de la falla en el cliente, pero a un costo muy elevado, ya que el proceso estaba terminado
y el gasto consumado.
Sin embargo, el concepto de calidad se ha desarrollado en los últimos años y ampliado su
universo a todos los involucrados en el proceso productivo de bienes o servicios. Los clientes
de una organización son, además del consumidor final, los dueños de la misma, sus empleados,
sus proveedores y, en última instancia, la sociedad. Todos estos actores esperan
que las actividades de la organización realizadas con efectividad y eficiencia logren satisfacer
sus expectativas.
Otro punto de desarrollo importante es el paso del concepto de control - como único factor
de determinación de la calidad de un producto - al concepto de gestión. Todas las actividades
de la empresa quedan bajo el manto del Sistema de Gestión de Calidad.
Las necesidades del mercado mundial, el desarrollo de las comunicaciones y otras variables
de los tiempos modernos, determinaron la necesidad de establecer un grupo de normas para
la implementación de un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad homogéneo
que pudieran servir a cualquier organización, grande o pequeña, inserta en cualquier rama
de la producción y localizada en cualquier lugar del mundo. Con este propósito, ISO (Organización
Internacional para la Normalización) desarrolló las normas de implementación del
sistema de calidad y su posterior certificación.6
Paralelamente surgieron otras técnicas o metodologías para implementar sistemas de gestión
de calidad, que se sintetizan en “Seis sigma”: una herramienta de gestión, una forma
de entender y gestionar la organización a través de sus procesos que permite incrementar
los beneficios espectacularmente, simplificando los procesos, mejorando la calidad y eliminando
errores en todas las actividades de la empresa, con la perspectiva no solo de satisfacer,
sino de hacer feliz al cliente. Como resultado, se crea en la empresa una dinámica continuada
de mejora de los procesos y del funcionamiento de la organización, con una participación
activa del equipo.
Durante 2004 hubo alentadoras iniciativas para los que creen que el éxito de la reforma judicial
depende del cambio cultural de los operadores jurídicos y no de la reforma legislativa.
7 Entre otros ejemplos de mejora de la gestión judicial con aplicación de técnicas propias
5. Dentro de esta orientación, se
destacan algunos hitos. Deben
mencionarse los “Encuentros de
jueces y funcionarios que aplican
técnicas empresariales para mejorar
el servicio de justicia", impulsados
desde hace varios años por el Dr.
Ariel Pelayo Labrada a lo largo y lo
ancho del país. El último fue el número
XVI, en la Provincia de Buenos
Aires, en noviembre de 2004.
La Junta Federal de Cortes también
ha organizado numerosos eventos
en esta línea, tales como las Jornadas
de "Calidad y productividad judicial”
de junio de 2003. Yendo a
los organizados por Fores, cabe recordar
el Seminario "Mejores Prácticas
en el Fuero Comercial", realizado
con el apoyo de IDEA - Instituto
para el Desarrollo Empresarial
Argentino, con más de 60 asistentes
entre jueces, secretarios y empleados,
en agosto de 2004; y el ciclo
de cuatro seminarios-taller que bajo
el lema “Investigación criminal:
cooperación o fracaso”, Fores organizó
durante 2004 con el Programa
Estado de Derecho de la Fundación
Konrad Adenauer, destinado a oficiales
de la Policía Federal y bonaerense,
Fiscales y Jueces penales,
tanto de de la Capital Federal como
de la Provincia de Buenos Aires. de
la Provincia de Santa Fe, Argentina,
del 18 de junio de 2004.
6. El Projum - Proyecto de Desarrollo
de Juzgado Modelo (convenio
de Préstamo BIRF Nº 4314 - AR)
adoptó un sistema de aseguramiento
de la calidad cumpliendo lo estipulado
en las normas ISO 9000,
aunque sin pretender la certificación.
7. Ver Vargas Vianco, Juan Enrique
“Los jueces y la información”, en:
Sistemas Judiciales, CEJA, 2003.
51.
SECCIÓN
La Justicia al
servicio de la sociedad
PÁGINAS
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8. Los principales resultados de esta
investigación ejecutada por Fores
en 2003-2004 fueron publicados en
“La Gestión del Fuero Comercial.
Análisis y Propuestas”, Cambellotti,
Alejandro, y otros, Fores, Buenos
Aires 2004. En los siguientes párrafos
se sigue, muchas veces a la letra,
el Capítulo I "Mejores prácticas
en la gestión judicial”, págs. 3 - 59.
9. El benchmarking es “un proceso
sistemático y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes
de las mejores prácticas,
con el propósito de realizar mejoras
organizacionales”; ver Spendolini,
Michael J. “The benchmarking
book”. Traducción de Villa, Carlos,
Grupo Editorial Norma, Colombia,
1992.
del ámbito industrial o empresarial, deben recordarse la meritoria certificación de sistema de
gestión mediante la norma ISO 9001/2000 en una secretaría de un Juzgado Federal de Lomas
de Zamora, en el Juzgado de la II Nominación de Cobros y Apremios de la ciudad de
Tucumán, en la Cámara Nacional Electoral, y el Projum - Proyecto de Desarrollo de Juzgado
Modelo.
IDENTIFICACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS JUDICIALES
La identificación de las mejores prácticas en la gestión judicial aparece como un paso importante
en esta línea de avance. Un exhaustivo análisis realizado en los juzgados del Fuero Nacional
Comercial, con el apoyo de la Cámara respectiva, permitió testear una metodología para
relevar las prácticas de trabajo judiciales que tienden claramente a la máxima satisfacción
posible del usuario del servicio de justicia, y que hayan sido exitosamente implementadas.8
Esta investigación probó que, con una inversión poco significativa en la aplicación de técnicas
de gerenciamiento moderno, el trabajo del Fuero Comercial puede ser varias veces más ágil y
llevadero para los empleados, a la vez que más satisfactorio para los usuarios del servicio. Lo
novedoso fue que, si bien se aplicaron técnicas de análisis difundidas en el sector privado para
la detección y medición de valor de las prácticas, las medidas destacadas fueron métodos de
trabajo planeados y ejecutados intuitivamente por los propios integrantes del Fuero Comercial,
con los recursos con que ya contaban.
En el caso del Poder Judicial, el criterio dirimente de una mejor práctica es la satisfacción desde
el punto de vista del usuario del servicio, el justiciable. No se hace aquí referencia a la satisfacción
personal de ganar un pleito, sino a la satisfacción de haber recibido un adecuado
servicio de justicia en términos de eficacia (que incluye en un sentido amplio la resolución justa
e imparcial) y eficiencia (uno de cuyos elementos claves es la duración del caso). Por extensión,
este interés alcanza a la sociedad civil en su conjunto, que pretende contar con un Poder
Judicial eficaz y eficiente, que brinde un satisfactorio servicio de justicia.
En los últimos tiempos, se ha difundido la práctica de medir el desempeño de la propia organización
mediante la referenciación con otras organizaciones con mejores prácticas que las
propias, en lo que se conoce por el término inglés de “benchmarking”.9
Se trata, en definitiva, de una medición de desempeño en términos relativos, mediante la referenciación
competitiva con los mejores en su clase. Estos “mejores en su clase” o “representantes
de las mejores prácticas” pueden variar por cada práctica que se evalúe. Ante la inexistencia
de la organización perfecta, existen múltiples prácticas a medir, y es probable, incluso,
que la misma organización que se propone tal análisis sea la mejor en alguna de las áreas de
interés pero no necesariamente en todas ellas.
De este modo, la intención de quien hace benchmarking no es imitar a otra organización, sino
comprender los criterios que permiten cumplir con los estándares de eficacia y eficiencia más
elevados posibles en cada uno de los procesos.
Una mejor práctica es una metodología de trabajo exitosa que tiende claramente a la máxima
satisfacción posible del usuario o cliente. Su determinación surge de un proceso que implica
innovación, documentación, evaluación, modificación, y nueva evaluación. Considerando
este concepto, puede haber múltiples “mejores prácticas” para alcanzar un objetivo,
por lo que la búsqueda es amplia y no se agota, sino que se alimenta en forma constante.
No se busca la mejor práctica (concepto absoluto), sino una práctica mejor que la habitual
(concepto relativo).
52.
Una mejor práctica judicial es aquella que cumple los siguientes requisitos:
● mayor satisfacción del usuario del servicio de justicia;
● impacto en los puntos críticos del proceso;
● eliminación o reducción de actividades no orientadas a la satisfacción del usuario;
● eliminación o reducción de demoras;
● simpleza en su implementación;
● descongestión de la oficina judicial;
● reducción de costos del proceso.
Estos siete puntos pueden reducirse al primero: la satisfacción del usuario de la justicia. A su
vez, todos deben ser tenidos en cuenta en términos no absolutos, sino de referenciación:
no existe la “práctica de satisfacción total del usuario”, sino que la práctica X brinda mayor
satisfacción al usuario que la práctica Y; por ende, la práctica X es una “mejor práctica”.
Esta técnica es un medio eficiente para introducir mejoras, eliminando el viejo método de
aprender por ensayo-error o empirismo puro, utilizando procesos cuya efectividad ya han
probado otros o bien aprovechando el conocimiento incorporado por la experiencia de los
mismos operarios. Así, los líderes pueden concentrar su pensamiento original a partir de cero
para idear medios de mejorar estos procesos o adaptarlos a los procesos de la propia organización.
Por otro lado, permite introducir mejoras más rápidamente, y, si es practicado
por múltiples organizaciones de un mismo ámbito (en este caso, el Poder Judicial) tiene el
potencial de elevar significativamente las prestaciones colectivas.
En la ejecución y la táctica es donde el benchmarking resulta importante. No reemplaza a la
planificación estratégica, sino que la apoya, lleva el análisis estratégico hasta el siguiente
grado de detalle, observa cómo se produce un servicio. Se puede utilizar para estudiar cualquier
organización que pueda realizar un proceso similar a la que encara el estudio; no solo
a organizaciones del mismo ámbito, especialmente en el caso de las organizaciones de servicio.
A título de ejemplo, es altamente probable que una empresa de servicios tenga una
práctica de atención al público más satisfactoria para el usuario que la empleada por el Poder
Judicial: dicha práctica puede ser estudiada e implementada mediante el benchmarking,
adaptándola a la propia organización.
Habitualmente se inicia con un análisis interno como punto de partida para comenzar a
identificar los mejores procesos en la propia organización; proceso que puede tener que repetirse
después de que se hayan recogido los datos externos. Para que un proceso de
benchmarking cumpla con su objetivo debe llevarse a cabo en forma continua, no como un
evento extraordinario que se realiza una sola vez. Se busca aprender de otros y no meramente
copiar o imitar; comprender los procesos operacionales y de dirección que permiten
a las organizaciones mejores en un determinado proceso alcanzar sus resultados es normalmente
más valioso que el cuantificar exactamente los resultados mismos. Para que el proceso
tenga verdadero valor se deben entender los procesos subyacentes, de lo contrario, no
hay aprendizaje.
A fin de que el esfuerzo no sea superior a la ventaja que se pretende alcanzar, es importante
identificar los factores críticos de éxito, es decir, los que producirán mayor impacto en el
desempeño de la organización. En virtud de este impacto, el factor tendrá o no suficiente
53.
SECCIÓN
La Justicia al
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importancia como para garantizar el empleo del proceso de benchmarking.
La medición requiere la colaboración de quien lleva adelante la mejor práctica; de lo contrario
conocer procesos internos es sumamente arduo y existe un enorme margen de error y, a
su vez, permite recuperar los saberes subyacentes en los que están anclados los procesos.
Una vez relevada la información, es indispensable verificar si hay datos erróneos (por mala
interpretación, transcripción equivocada, mala representación de datos, etc.), identificar patrones,
omisiones y desplazamientos, información fuera de lugar, y, por último, sacar conclusiones.
Las conclusiones deben surgir únicamente de comparaciones lógicas entre los factores considerados,
evitándose imponer los propios juicios en las decisiones y acciones de otros: no
se trata de un foro para expresar opiniones personales. Los niveles de análisis y los tipos de
conclusiones que sacan las organizaciones como resultado de sus actividades de benchmarking
generalmente son de varias categorías, pero normalmente permite documentar sus propios
procesos internos, conocer sus propias fortalezas o debilidades, y determinar las diferencias
en el desempeño.
Por último, debe tenerse suficientemente claro que el objetivo primario del benchmarking
es ponerse en acción. Cumplir el proceso sin la firme voluntad de implementar cambios es
simplemente inútil. Es por eso que el proceso de benchmarking debe ser llevado adelante a
petición de quien pretende establecer reformas que permitan cumplir con los mayores estándares
de eficacia, eficiencia y consecuente satisfacción al usuario en relación a las demás
organizaciones de su clase.
Para esta tarea de identificar y mensurar las mejores prácticas judiciales, existe una metodología
probada. La misma permite analizar los procesos o secuencias de trabajo, medir el
tiempo total que implica y determinar el nivel de servicio y la efectividad del ciclo de servicio.
Como punto de partida, debe puntualizarse que toda actividad que se desarrolla implica un
costo, pero no toda actividad agrega valor, entendido como función de satisfacción del
usuario o cliente. Por ello, en definitiva, las actividades orientadas a la satisfacción del usuario
se privilegiarán en tanto agregan valor, mientras que las no orientadas a tal fin, que solo
agregan costo, se procurará eliminarlas o reducirlas al mínimo.
La oficina judicial lleva adelante una serie de procesos para brindar el servicio de justicia.
Estos son entendidos aquí como una sucesión ordenada de actividades, cuyo objetivo es
transformar un servicio desde su estado inicial hasta un estado final predeterminado. Dentro
de esta sucesión ordenada, las actividades que se cumplen pueden reducirse a las siguientes
categorías:
● operación: se trata de una alteración intencional de características, disposición para una
actividad posterior, entrega o recepción de información, estudio o planificación;
● control: es un examen para identificación o verificación de cantidad y calidad;
● transporte: desplazamiento de un lugar a otro;
● stock: es una inmovilización voluntaria;
● demora: es una inmovilización involuntaria.
El orden en que han sido colocadas no es caprichoso, sino que representa una escala de
mayor a menor agregado de valor al proceso. Una operación generalmente agrega valor,
54.
una demora nunca lo hace. Existe una representación gráfica para cada actividad, que permite
mediante un diagrama de flujo graficar el proceso:
De este modo, se puede realizar a título de ejemplo la representación gráfica del proceso
que culmina en un proveído. Esto es, esquematizar todas las actividades, desde que el abogado
formula su petición por escrito hasta que el expediente vuelve a ser colocado en su
casillero en mesa de entradas, a disposición de las partes (“vuelve a letra”).
Con estas pautas se pueden representar y analizar los diversos procesos que vive cada expediente
o causa judicial (por ejemplo, traslado de demanda, libranza de oficios de informes,
reconstrucción de expedientes, etc.) de acuerdo al procedimiento interno más generalizado,
conformando así estructuras de procesos habituales.
Representado así cada proceso o secuencia de actividades, es posible posteriormente medir
su desempeño, determinando el tiempo que insume, la calidad de servicio ofrecida, la eficacia,
la eficiencia y la productividad, todo lo cual lleva a concluir en el beneficio que la mejor
práctica apareja no sólo para el usuario del servicio sino también para la oficina judicial. Para
ello se han asignado valores (de efectividad, de tiempo) de acuerdo a los datos recogidos
durante la investigación. De existir desacuerdo con esos valores, o necesidad de modificarlos
en el futuro, el método comparativo permite que sean reemplazados por otros (mayores
o menores) y reiniciar el análisis. El resultado, por tratarse de una prueba de referencia, será
el mismo: la mejor práctica siempre se destacará.
Para determinar el nivel de servicio de cada proceso estudiado, se define a este como el nivel
de cumplimiento, representado por la cantidad de servicios perfectos del objetivo de
servicio establecido, expresado por la cantidad de pedidos del cliente. La fórmula para calcularlo
es:
NS = ( P / T ) x 100 = p
Donde “NS” significa nivel de servicio, “P” la cantidad de servicios perfectos brindados al
usuario, “T” la cantidad total de servicios pedidos por el mismo, y “p” la probabilidad de
cumplimiento perfecto, expresada en porcentaje. En consecuencia, el nivel de servicio representa
la probabilidad de cumplimiento perfecto de cada servicio.
Para realizar este cálculo es indispensable medir el valor de cada servicio brindado durante el
55.
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La Justicia al
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10. Por ejemplo, si de cada 100 acciones
ejecutadas por el juez durante
el proceso bajo análisis, 95 son
perfectas (tanto en su contenido,
como en su forma y oportunidad),
existe un 5% de posibilidad de que
no lo sean (por dilación innecesaria,
error de interpretación, etcétera).
Por ende, la posibilidad de que
el servicio sea brindado por ese
Juez en forma perfecta es de un
95%.
proceso, representando dicho valor la posibilidad de que el servicio sea brindado en forma
perfecta.10
A los fines de posibilitar el análisis en la investigación citada, se determinaron valores de nivel
de servicio para los distintos operadores del sistema judicial, en todas las actividades desempeñadas
por ellos (a sabiendas que tal valor varía de actividad en actividad y de persona concreta
en persona concreta).
Ahora bien, en un sistema como el estudiado, existen diversos nodos de prestación de servicio
(abogado, personal del Juzgado, Juez, Oficina de Mandamientos y Notificaciones), de cuya acción
conjunta deriva un nivel de servicio estructural (esto es, el nivel de servicio del sistema).
Dado que un error en el proceso se propaga disminuyendo el nivel de servicio estructural
(esto se expresa a través de la operación matemática de multiplicar el nivel de servicio de
cada interviniente por el de los otros), la intervención de un agente con menor capacitación
(por ende, con más posibilidades de errar) multiplica las posibilidades de ocurrencia de un
error y disminuye el nivel de servicio. Cuantas más actividades son cumplidas por personal
poco capacitado, más disminuye el nivel de servicio estructural; que, igualmente disminuirá,
cuantas más personas intervengan.
Por supuesto, la necesidad de capacitación para cada tarea la determinará el servicio que se
brinde: un empleado que únicamente recibe escritos en mesa de entradas y transporta los
expedientes de un despacho a otro no requiere alta capacitación; de ahí que su nivel de
servicio (en estas actividades) sea alto.
En consecuencia, ante una petición del usuario que genera un proveído, se puede determinar
el nivel de servicio estructural (de un modo simplificado) así:
A los fines de simplificar el análisis, asignamos a cada sujeto un único valor para su nivel de
servicio (sin reiterarlo) hasta la intervención del próximo. Por lo tanto el nivel de servicio estructural
se determina del siguiente modo:
NSE = NSE(N1) x NSE(N2) x NSE(N3) x NSE(N4) x NSE(N5) x NSE(N6)
56.
11. Los tiempos han sido asignados
en la investigación citada de acuerdo
a los datos recogidos en entrevistas;
y en definitiva pueden variar
en cada juzgado. Sin embargo, como
se utilizan los mismos valores
de tiempo para las actividades tanto
en las prácticas generalizadas como
en las llamadas “mejores prácticas”,
los resultados finales resultan
comparables.
En el ejemplo:
0,90 x 0,95 x 0,85 x 0,95 x 0,95 x 0,95 = 0,62
0,62 / 1 x 100 = 62%
Esto significa que la posibilidad de que el servicio sea brindado en forma perfecta es de un
62%. Mientras mayor sea el nivel de servicio brindado, mejor será la práctica analizada.
La otra de las variables consideradas es el tiempo total de respuesta del sistema según los
requerimientos del usuario. Cuanto menor sea, mejor será la práctica. Desde el momento
en que el usuario hace una petición hasta que el sistema le da respuesta transcurre un lapso,
que es lo que se denomina el tiempo total de respuesta. Ese tiempo total de respuesta
incluye el tiempo que llevan todas y cada una de las actividades realizadas sean estas operaciones
(o tiempo de procesamiento), control, transporte, almacenamiento o demora. Dado
que la operación es normalmente la que agrega valor, para determinar la efectividad del
ciclo de producción o servicio - en el caso de la justicia (E.C.S.) - se divide el tiempo de procesamiento
por el tiempo total de respuesta; el resultado es mejor cuanto más se acerque a
uno.
E.C.S. = Tiempo de procesamiento < 1
Tiempo total de respuesta
De este modo se mide la relación entre el tiempo útil y el tiempo total utilizado. La práctica
ideal eliminará toda actividad que no sea operación, por lo que la máxima efectividad del
ciclo de servicio posible será igual a 1.
A título de ejemplo, se puede medir la efectividad del ciclo de servicio de un proveído así:11
57.
SECCIÓN
La Justicia al
servicio de la sociedad
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12. En cuanto a las intervenciones
de los abogados y las partes en el
proceso, no es posible una determinación
certera sobre el tiempo que
insume, dado que este factor se ve
sumamente influido por la dedicación
del profesional, el interés de la
parte en el litigio, y muchos otros
factores ajenos a la actividad judicial
y a la investigación referida.
Sin embargo, para poder esquematizar
secuencias de actividades que
exigen su intervención, se tomó el
máximo plazo legal con que la parte
cuenta para cumplir con la acción de
que se trate, calculado en tiempo
hábil judicial (1 día=6hs=360').
Cuando no existe un plazo determinado
se ha considerado uno de tres
meses (21.600'), teniendo en cuenta
el lapso en el que operará la caducidad
de instancia en la mayoría de
los expedientes.
13. En la actualidad, en la órbita de
la sociología del trabajo, se ha criticado
a numerosos trabajos de empresas
que han omitido los conocimientos
de los propios operarios.
Desde esta perspectiva, se ha sugerido
la reutilización y redireccionamiento
de los "saberes obreros",
ver "El saber obrero y la innovación
en la empresa", Rojas, Eduardo,
Oficina Internacional del Trabajo,
1999.
La efectividad del ciclo de producción es en este caso, 0,081. Los períodos que insumen las
demoras hacen que el tiempo total de respuesta sea muy superior al tiempo de procesamiento.
De acuerdo a los valores adoptados, una solicitud presentada a primera hora se encontraría
proveída al día siguiente, en hora temprana, o el mismo día a última hora (ya que
cada día hábil judicial tiene 6hs = 360´).12
EL REDISEÑO PARTICIPATIVO DE PRÁCTICAS JUDICIALES: PROYECTO PILOTO
“LA GESTIÓN JUDICIAL AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD"
Como ya se dijo, el análisis de procesos y consiguiente benchmarking es solo el primer paso
en la metodología de rediseño participativo de las mejores prácticas judiciales. Para dar el
siguiente paso, se necesita el compromiso y participación activa de los operadores judiciales,
ya que solo ellos pueden identificar los focos de mejoras para los usuarios, canalizar su
propia experiencia laboral, formular los proyectos de cambio e implementarlos.
Esta concepción intrínsecamente participativa es a la vez la mayor fortaleza y una aparente
debilidad de la metodología de rediseño participativo de las mejores prácticas judiciales.
Es una fortaleza, pues garantiza desde el inicio mismo la apropiación por los operadores de
la metodología, y la apropiación del proyecto de cambio que se formule en concreto. Esto,
puesto que si no se maneja la metodología, no es posible realizar el diagnóstico de la unidad
judicial; y porque si los mismos operadores no generan el proyecto de cambio, nadie lo
hará por ellos. Por las mismas razones, concluido el período de apoyo o asistencia técnica,
queda garantizada la sustentabilidad del cambio.
Pero a la vez, aparece como una debilidad en tanto no permite “prometer” resultados, antes
de capacitar a los operadores judiciales para que ejecuten el análisis de sus procesos,
identifiquen qué provee satisfacción a los usuarios concretos y diseñen en consecuencia
“su” proyecto de cambio. Sin embargo, esta debilidad es solo aparente, pues lo aleja la ilusión
tecnocrática de predefinir resultados desde la soledad del gabinete,12 a la vez que
aventa los temores (ciertamente fundados en muchos casos) de que se pretenda cambiar a
la justicia al servicio de intereses sectoriales o espurios. Lo único que se predetermina es
que la orientación en el rediseño de las prácticas judiciales será a favor del justiciable o
usuario final, pues como ya se dijo, su satisfacción es el criterio dirimente para identificar
una mejor práctica.
El proyecto piloto “La gestión judicial al servicio de la sociedad” fue una iniciativa conjunta
del Superior Tribunal de Justicia de Río Negro, Fores e IDEA - Instituto para el Desarrollo
Empresarial de la Argentina - que utilizó por primera vez esta metodología. Fue aplicada
en tres dependencias judiciales de la tercera circunscripción territorial de Río Negro, en la
ciudad de San Carlos de Bariloche: la Cámara Laboral, a cargo de los Dres. Juan Lagomarsino,
Carlos Salaberry y Ariel Asuad, el Juzgado Civil y Comercial No 3 a cargo del Dr. Cuéllar
y el Juzgado de Instrucción No 4 a cargo del Dr. Calcagno.
El proyecto se ejecutó entre marzo y septiembre de 2004; y se seleccionaron deliberadamente
tres oficinas judiciales con características y trámites diversos, para probar la viabilidad
del uso de estas herramientas en distintos fueros y regímenes procesales:
● un juzgado penal de instrucción con dos secretarías;
● un juzgado civil y comercial con secretaría única;
● una cámara laboral con dos secretarías.
58.
Todos los empleados, jueces y secretarios participaron del proyecto, con una mecánica de
trabajo en grupo muy inhabitual en el ámbito tribunalicio. Se conformaron cinco equipos
de trabajo (uno por secretaría), cada uno de ellos definió un proyecto de mejora con objetivos
cuantificables y con las acciones que desarrollarían para lograrlo, identificando quién y
cuándo debía hacer qué cosa para lograr qué. Los mismos equipos de proyecto desarrollaron
indicadores para realizar una medición ex ante y otra ex post, para así detectar si se alcanzaban
las metas propuestas.
El proyecto piloto trabajó sobre estrategias operativas y no sobre aspectos jurídicos. Para
implementarlo se incorporaron muy pocos recursos; los fundamentales consistieron en mejorar
la capacitación en el uso del sistema informático de gestión judicial Lex Doctor, ya instalado
de antemano. Al cabo de cinco meses de la puesta en marcha de los proyectos, se
obtuvieron importantes resultados.
A título de ejemplo, en la Cámara Laboral se fijaron como objetivo un plazo de entre 21
días y un mes para la realización de la audiencia de conciliación, y de 30 días, a lo sumo 2
meses, para la audiencia de vista de causa. Entre otras medidas de alto impacto, se amplió
la finalidad de la audiencia conciliatoria agregando el estudio y simplificación de las pruebas
ofrecidas por las partes, se modificó el auto de prueba con criterio autosuficiente y anticipatorio,
se trabajó en una nueva instancia conciliatoria durante la audiencia de vista de causa.
Así, se obtuvo como resultado en solo cuatro meses, que se mejoró notablemente el tiempo
entre el inicio y la traba de la litis: en 2003 menos del 30% de los procesos la lograban
dentro de los primeros cuarenta días, hoy casi el 60% lo hace en los primeros treinta. En
cuanto al tiempo total de trámite, en 2003 el 44% de las causas tenía sentencia en seis
meses, hoy en ese plazo se resuelve el 75%. Para ello, mientras en el año 2003 el 67% de
las causas se abrían a prueba, en el 2004 sólo se abrieron a prueba el 45%, pues el 36%
se concilió y en el 18% se dictó sentencia sin más trámite al declararse la causa de puro derecho
y por conformidad de las partes.
En el Juzgado de Instrucción N° 4 se buscó lograr que en noventa días los expedientes de
hurto, robo, lesiones y amenazas con imputados no detenidos tuvieran resolución, sea de
sobreseimiento o auto de elevación a juicio. El éxito de la iniciativa fue tal que se duplicó el
Hasta 60 días De 61 a 120 días De 121 a 180 días Más de 180 días
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
25%
22%
17%
14%
56%
25%
36%
Incidencia
Expedientes 2003
Expedientes 2004
Duración total de los procesos
59.
SECCIÓN
La Justicia al
servicio de la sociedad
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porcentaje de expedientes de este tipo resueltos en los primeros treinta días (de un 23% en
2003 a un 42% en igual período de 2004), se aceleró la ejecución de todas las medidas
probatorias y se redujeron las providencias del juzgado.
Para lograr estos resultados se cambió la metodología interna de trabajo: mientras que antes cada
proveyente tenía la iniciativa primaria de las medidas que se ordenaban, ahora es el secretario
o el mismo juez quien, en forma directa y luego de un estudio pormenorizado del sumario policial,
da inicio a la instrucción judicial con un primer proveído autosuficiente que raras veces requiere
ampliaciones posteriores, dada la atención que se le brindó desde el principio.
“Con no poco asombro nos dimos cuenta que técnicas ajenas al trabajo judicial podían ser de
mucha utilidad y aplicables para mejorar el servicio de justicia”, en las palabras del titular del Juzgado,
Ricardo Calcagno. “Nos sorprendió cómo otras disciplinas pueden colaborar tanto en el
mejoramiento de un trabajo que llevaba años haciéndose de una determinada forma, como así
que dichas técnicas sirvan para el fortalecimiento de la idea de que cada tribunal es una maquinaria
de relojería, donde cada uno de sus componentes no solamente es importante en sí
mismo, sino que es mucho más importante en el conjunto, por cuanto de no estar un elemento
el resto no funciona; o de estar y no funcionar como debe, todo se mueve en forma defectuosa,
cobrando relevancia por ello, entender y respetar el trabajo del otro, mas allá de jerarquías
o funciones que a cada uno nos toca desempeñar.”
Por su parte, el Juzgado Civil y Comercial Nº 3 mediante la potenciación del rol del juez como
director del proceso y la confección de proveídos autosatisfactivos, especialmente el traslado de
demanda y el auto de apertura a prueba, logró disminuir los tiempos para el libramiento de cédula
de traslado de demanda, enriquecer la base de datos, unificar criterios para una mejor toma
de decisiones, optimizar el trabajo grupal, y capacitarse en herramientas útiles para la gestión
cotidiana del tribunal. Las características del proceso civil y comercial hacen que se deba esperar
un tiempo mayor para conocer todos los resultados.
En todos los casos los datos son meramente preliminares, ya que las mediciones continúan y es
de esperar que surjan nuevos elementos de análisis en el futuro.
Hasta 15 días Más de 15
y hasta 30
Más de 30
y hasta 60
Más de 60
y hasta 90
Más de 90 días
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
81
39
6
3
13
39
0 0 0
19
Porcentajes
Abril 2003
Abril 2004
Lapso desde el primer proveído hasta la ejecución de la última medida probatoria
(juzg. 4 secr. 8)
60.
13. Tan así se lo ha comprendido
que las técnicas de gestión de calidad
han invadido las más variadas
actividades y hasta servicios públicos
esenciales: en enero de 1993, el
Servicio de Salud Valparaíso - San
Antonio, Chile, inició formalmente
la puesta en práctica de un programa
de gestión de calidad, luego del
aprendizaje de 50 directivos superiores
de gestión de calidad en salud
a través de un diplomado impartido
por la Universidad de Chile.
Todo ello, con miras a mejorar la
satisfacción de los usuarios, la satisfacción
en el trabajo, la eficiencia y
la efectividad a través de los grupos
de mejoramiento continuo de procesos,
utilizando las técnicas de trabajo
en equipo, estadísticas y gráficas
típicas de la disciplina de la
gestión de calidad.
PERSPECTIVAS
Definir las reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia en el mundo de la
empresa no ha diferir de las que permitan optimizar al máximo la eficiencia judicial: en ambos
casos se trata de organizaciones que tienen clientes o usuarios, a quienes deben orientar
su actividad.
Definir la calidad y la excelencia; describir la estrategia para lograr la excelencia y los métodos
a emplear; identificar las partes responsables y desarrollar la implantación de la estrategia
de mejoramiento; establecer indicadores para la medición del cambio y evaluar las necesidades
y el grado de avance del proceso, son operaciones afines a cualquier actividad
productiva, tanto de bienes como de servicios, públicos o privados, sin distinción.13
La búsqueda de la calidad es un proceso progresivo pero continuo y su incorporación en el
ámbito judicial requiere el desarrollo de un programa de concientización, el establecimiento
de un proceso educativo para el mejoramiento y en aquellos casos en que estas etapas se
encuentren superadas, ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso
de mejoramiento y su continuidad.
La metodología de rediseño participativo de las mejores prácticas judiciales desarrollada por
Fores e IDEA ha probado ser una herramienta útil para tal fin. No debe obviarse que su utilización
pone en cuestión la estructura actual de las oficinas judiciales, desatando un proyecto
de transformación de consecuencias ciertamente impactantes. Tampoco debe ignorarse
que su generalización a nivel de juzgados debe enmarcarse en una política judicial institucional,
definida desde la cabeza del Poder Judicial en cuestión, de adopción de estándares
de desempeño, que provea el liderazgo y la motivación necesaria para impulsar y sostener
el cambio.
Por ello, es dable concluir con la afirmación de que la búsqueda de la excelencia comprende un
proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día, pero para muchos, eso ya es lo menos.
61.
SECCIÓN
La Justicia al
servicio de la sociedad
PÁGINAS
47 / 61
Bibliografía
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"La Gestión del Fuero Comercial. Análisis y Propuestas", Fores, Buenos Aires, 2004.
- DEL CARRIL Santiago /
"La invención de lo público. Etnografía de un juzgado", tesis de licenciatura, mimeo, 2004.
- GARAVANO Germán, RICCI Milena, CALCAGNO Natalia y RAMINGER Liliana /
"Indicadores de Desempeño Judicial", La Ley Actualidad, Buenos Aires, 18 de julio de 2000.
- ROJAS Eduardo /
"El saber obrero y la innovación en la empresa", Oficina Internacional del Trabajo, 1999.
- SPENDOLINI, Michael J. /
"The benchmarking book", traducción de Carlos VILLA, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1992.
- VANDERBILT Arthur /
"La Justicia emplazada a reformarse", Depalma editor, Buenos Aires, 1959.
- VARGAS VIANCO Juan Enrique /
"Los jueces y la información", En: "Sistemas Judiciales", Ediciones del Instituto, Centro de Estudios
de Justicia de las Américas - CEJA, Buenos Aires, 2003.
El proceso de mejora y autoevaluación en un juzgado de Mendoza
Autora: María Gabriela Ábalos - Jueza de tribunal tributario.
I. En marzo de 2006, la Suprema Corte de Justicia de Mendoza suscribió con el Poder Ejecutivo el denominado “Compromiso con la comunidad por la Justicia”, acuerdo institucional al cual también su sumaron otras entidades como la Asociación de Magistrados provinciales, y la Fiscalía de Estado y la Asesoría de Gobierno de la provincia (1).
Entre los objetivos enunciados en dicho acuerdo, la gestión de calidad y la reingeniería de procesos ocupa un lugar central, lo cual involucra una auditoria externa y un proceso de autoevaluación entre otras herramientas encaminadas a dichos fines.
El Superior Tribunal provincial puso en marcha en algunos juzgados, a través del cuerpo de Inspección Judicial, un proceso de auto evaluación de procedimientos judiciales, dirigidos a precisar y definir objetivos de mejora, ejecutando las acciones conducentes y corrigiendo los desvíos que se presenten, todo ello determinado y realizado por los magistrados y funcionarios de cada tribunal.
El objeto de este trabajo es desarrollar someramente los principales resultados a los que se ha arribado en el Tercer Tribunal Tributario de Mendoza luego de dos años de tareas de autoevaluación.
Cabe advertir que, algunas de las medidas innovadoras que se han implementado en dicho juzgado durante el proceso de autoevaluación, han sido tomadas de las clases impartidas en las Carreras de Especialización y Maestría en Magistratura y Gestión Judicial organizadas por las Facultades de Derecho de las Universidades Nacional de Cuyo y de Mendoza, y por la Suprema Corte de Justicia provincial, capacitación especialmente apoyada por dicho Tribunal en el marco del acuerdo referido.
Además la iniciativa en comentario se relaciona con las conclusiones a las que arribaron los magistrados en la Segunda Conferencia Nacional de Jueces tales como la de “tomar conciencia de que la ciudadanía reclama una administración de justicia más rápida y eficaz y espera que el sistema judicial dé una respuesta adecuada a las necesidades de los litigantes”, también las referidas a gestión judicial en cuanto se declaró que “es misión del Poder Judicial brindar soluciones a los conflictos en un tiempo razonable, adecuado a los requerimientos de los habitantes de la Nación, sin mengua de la calidad de las decisiones” (2).
II. El proceso de autoevaluación se inicia en el Tercer Tribunal Tributario en marzo de 2006, a través de reuniones semanales con el personal (en este caso se trata de dieciséis personas pues el juzgado cuenta con dos mesas de entrada y dos secretarías) en la sede misma del Tribunal y en horario laboral, elaborándose las actas correspondientes a cada reunión, documentando las metas y objetivos propuestos como asimismo los resultados que se han obtenido en cada caso.
A. Como primera medida, se discutió con todo el personal la propuesta de la autoevaluación, se escucharon las opiniones y finalmente se asumió entre todos el compromiso que suponía este desafío.
De esta forma se cumplió con la primera fase de presentación del proyecto y plan de trabajo y la confirmación del compromiso.
B. A partir de esa decisión conjunta, se pasó la segunda fase de diagnóstico situacional y del clima de trabajo en general.
1. En este sentido, se solicitó al grupo que en forma individual cada uno redactara un informe sobre los aspectos positivos y negativos de su lugar de trabajo y luego de dos semana se discutiría en una reunión. Tales aspectos incluirían consideraciones sobre el personal, el mobiliario, los jefes, etc.
2. En relación con los aspectos laborales, se debatió grupalmente sobre la conveniencia de adoptar algunos cambios puntuales, como por ejemplo, en relación con el préstamo de expedientes suprimir el libro de préstamos e implementar en su lugar el uso del sistema informático. En tal sentido y con el objeto de agilizar el trabajo interno se sugirió como una idea a elevar a la Suprema Corte la incorporación del sistema código de barras para la identificación del expediente y a través de este método buscar la información sobre el mismo existente en las computadoras del Poder judicial.
3. En relación con otros temas laborales, en este caso referidos a las horas de trabajo, a la cantidad de trabajo, a las comodidades edilicias, se discutió sobre la necesidad de emplear más eficientemente las horas de trabajo por la mañana y evitar el horario extraordinario, y en relación con los aspectos edilicios en general se hizo referencia a la falta de estanterías. En lo que respecta al trabajo en sí, se admitió la falta de incentivos y de reconocimiento al personal, proponiéndose la elevación de notas periódicas donde se describiera el desempeño de cada uno.
4. Continuando con los debates en torno al diagnóstico situacional y clima laboral, se concluyó en la necesidad de adecuar los programas informáticos a las necesidades de estos tribunales, como asimismo se hizo hincapié en la falta de espacio físico.
5. En torno a los aspectos positivos y negativos que cada uno advertía en relación al trabajo, luego de leer y discutir las opiniones que por escrito y en forma anónima se formularon se llegaron a las siguientes conclusiones en junio de 2006.
a. Aspectos positivos: respecto a los cuales se concluyó en la necesidad de mantenerlos, fueron los siguientes: trabajo en equipo, decisiones laborales tomadas en forma conjunta y democrática entre los superiores y el personal, diálogo y conciliación entre todos, deseos de aprender y colaborar, solidaridad, buen humor y predisposición para realizar las tareas.
b. Aspectos negativos: no desarrollar nuestras plenas capacidades para mejorar la eficiencia y eficacia de las tareas cotidianas, no siempre estar abiertos al disenso para llegar al consenso, no comprender a las autoridades en su liderazgo, no usar adecuadamente los medios tecnológicos para acelerar el trabajo diario. Hubo coincidencia en que se debía cambiar y mejorar esos detalles
A modo de conclusión general se buscó concientizar a todos de la importancia del trabajo en equipo, donde cada uno juega un rol fundamental en el logro de los objetivos comunes, debiendo repensar el Poder Judicial sin compartimientos estancos, no se trata de trabajar separadamente funcionarios y empleados sino todos juntos y con metas comunes.
6. Para completar la fase de diagnóstico, se puso en práctica también el “Buzón de sugerencias, quejas y recomendaciones” que consistió en una caja de cartón forrada y cerrada, dentro de la cual los profesionales, y público en general fueron depositando por escrito y en forma anónima sus opiniones sobre el Tribunal en general, desde la atención al público, como la tramitación de las causas en general, etc.
En una reunión general realizada el 12 de mayo de 2006 con la presencia del Presidente de la Suprema Corte y de la Jefa de la Oficina de Inspección Judicial, se abrieron los buzones y se leyeron las opiniones vertidas.
7. En relación con la motivación se sugirió que cada uno escribiera en forma anónima si alguna vez lo habían felicitado por la buena realización de las tareas a su cargo, es decir si había recibido felicitaciones y agradecimientos en el ámbito laboral, para luego discutir entre todos y sacar conclusiones.
Se evaluaron las respuestas anónimas veinte días después y lo que más se destacó es el buen clima de trabajo, el reconocimiento constante de cada uno, la motivación y el apoyo de los secretarios y juez y entre los compañeros.
8. Para el mes de octubre de 2006 pusimos en práctica la Encuesta General Anónima en base a una planilla elaborada por el personal y destinada a los profesionales, recaudadores y público en general, sobre cada uno de los auxiliares (indicándose nombre y apellido), para que precisaran en forma detallada todos los aspectos consultados.
Fruto de estas encuestas pudimos evaluar que en general teníamos muy buenas consideraciones de los encuestados, tanto en lo que respecta a la atención del público, como a la celeridad en la tramitación de las causas, etc.
Atento a tal excelente rendimiento, por decisión de la suscripta se elevó una nota de felicitación al personal para que la Dirección de Recursos Humanos dejara constancia en sus respectivos legajos de la expresa felicitación por el esmero, dedicación y espíritu de servicio demostrado por todos los integrantes del Tribunal.
C. Como conclusión de la fase de diagnóstico se consensuaron las metas, y ejes de trabajo como inicio de la tercera fase. En este sentido, se propuso mejorar el rendimiento de todo el personal, la agilidad en la tramitación de las causas, en definitiva se buscó optimizar el trabajo diario.
1. Dentro de esta fase, desde abril de 2006 hasta agosto del mismo ano, se implementó en el Tribunal las denominadas “planillas de rendimiento cuantitativo” que significaron para cada uno una forma concreta de autoevaluación en el rendimiento diario.
Estas planillas tenían por objeto mostrar la cantidad de expedientes que diariamente eran gestionados por cada uno de los empleados tanto de secretaría, de mesa de entradas como lo que correspondía a secretarios y juez.
2. En relación con la capacitación y motivación se implementó la propuesta de “Jefe por un día” que implicaba ocupar el cargo inmediato superior por una o dos semanas como una forma de aprender y ejercer las principales funciones de los jefes y también una manera de efectuar una rotación laboral. Se agregó que esta iniciativa permite prepararse para los ascensos.
Se puso en marcha esta idea y durante los meses de agosto, septiembre y octubre de 2006 los auxiliares fueron rotando y ocupando el cargo superior, tanto haciendo las veces de Jefe de Mesa de Entrada como de Secretario.
Para estas experiencias se destaca la gran ayuda, colaboración y coordinación de los dos secretarios de este Tribunal, quienes cumplieron desinteresadamente con las responsabilidades de enseñar, supervisar y controlar las tareas propias de sus funciones y de los auxiliares que estaban haciendo el aprendizaje.
D. Pasando ya a la cuarta fase de este proceso, es decir, al relevamiento de tareas y análisis de oportunidades, se buscó medir el rendimiento cuantitativo del personal por un lado y por otro, implementar medidas para agilizar la atención al público.
1. Como una forma de medir el rendimiento cuantitativo del personal se compararon las planillas implementadas y se premiaron a los auxiliares que habían obtenido el mejor rendimiento.
2.Se propuso la implementación de otra medida para agilizar y acelerar la información que se brinda a los profesionales y recaudadores que concurren diariamente al Tribunal.
Se resolvió conjuntamente la habilitación de dos horas de atención por teléfono en las Mesas de Entrada para que los profesionales y recaudadores pudiesen hacer las consultas sobre los expedientes, disminuyendo de esa forma la afluencia a la Mesa de Entrada. Sin embargo, luego se advirtió que este sistema es el que en realidad utilizan nuestras Mesas de Entrada por lo que se continuó con esta medida.
E. En relación con la quinta fase de definición de objetivos y planificación, nos propusimos por un lado, definir las tareas propias de cada cargo elaborando una grilla detallada de tareas, por otro lado, mejorar la motivación a través de lecturas disparadoras con charlas y discusiones posteriores y por último, propender a la celeridad procesal con la implementación de las denominadas Resoluciones Anticipatorias.
1. Se consensuó la necesidad de definir más claramente las tareas propias y específicas de cada cargo, desde los secretarios, pasando por los jefes de mesas de entrada hasta los mismos auxiliares.
En base a ello cada uno de nosotros elaboró una grilla con las funciones que consideraba propias de su cargo y luego en conjunto lo cotejamos y discutimos al respecto.
Como resultado, se confección un listado de tareas correspondientes a los auxiliares de Secretaría y luego otro de los de Mesa de Entrada, lo que constituye el Manual de Funciones de Secretaría y de Mesa de Entrada de este Tribunal.
2. Volviendo sobre el tema de la Motivación se han efectuado reuniones grupales con el objeto de leer capítulos del libro del Dr. Pelayo Ariel Labrada “La motivación en los organismos judiciales”, cuyos temas han sido analizados, debatidos y se han elaborado propuestas prácticas aplicables a este Tribunal.
3. En relación con la celeridad de los procesos, se realizaron dos reuniones con todos los profesionales y recaudadores que litigan mayormente en este Tribunal para informales sobre la implementación de las Resoluciones anticipatorias sus alcances, sus efectos y las normas procesales en las que se basan.
F. En la etapa correspondiente a la sexta fase de capacitación se realizaron las siguientes actividades.
1. Todo el personal del Tribunal realizó en forma muy satisfactoria dos talleres, uno de Comunicación y otro de Liderazgo y Trabajo en equipo, que se dictó con especialistas externos al juzgado aportados por el Centro de Capacitación dependiente del Poder Judicial.
2. Continuando con el plan de capacitación del personal se ha implementado la rotación del personal de secretaría a mesa de entrada y viceversa en forma gradual. De esta forma, todos los auxiliares de secretaría han cumplido un total de cuatro semanas desempeñándose en la Mesa de Entrada, rotando una semana cada uno hasta completar el total indicado. Luego, los empleados de Mesa de Entrada han cumplido funciones en la secretaría de la misma manera.
Esta rotación del personal además de permitir la capacitación en las particularidades del trabajo propio de cada oficina, contribuye a que los empleados valoren las tareas realizadas por sus compañeros comprobando que, todo puesto de trabajo, tiene su complejidad, y requiere esfuerzo, dedicación y compromiso.
Como resultado hasta el momento se ha obtenido una excelente recepción de la medida por todos los empleados, quienes han manifestado que ha sido positivo, que han aprendido concretamente ciertas tareas, como por ejemplo para los auxiliares de secretaría las funciones propias de una Mesa de Entrada (tales como colocar cargos, atender público, cargar biblioratos e ingresar turnos, etc.).
3. Como una de las últimas medidas implementadas, se acordó con el equipo la iniciación de un proceso de capacitación en temas tributarios, procesales y de gestión en general a cargo de la suscripta y con una duración anual. Se comenzó con los primeros módulos en diciembre de 2007 y en febrero del corriente se tomó la primera evaluación escrita y oral, siendo elevada para su consideración al Centro de Capacitación Judicial que depende del Poder Judicial provincial.
III. A modo de conclusión, teniendo en cuenta lo actuado y los resultados obtenidos hasta el momento, es de destacar el esfuerzo constante de todo el personal de este juzgado, quienes han asumido el compromiso personal de aportar lo mejor de cada uno para conformar un verdadero equipo de trabajo, que tomando decisiones en forma conjunta, con la conducción de la suscripta, no han tenido pruritos a la hora de auto evaluarse, de recibir críticas y apoyos, de recargarse en sus tareas diarias con las reuniones, debates, y discusiones que todo el proceso ha generado. A todos ellos (3), el reconocimiento mayor.
María Gabriela Ábalos Mendoza, febrero de 2008
La capacitación del personal, autogestionada Autora: Susana Alicia Brianti de Mayer.
Jueza de Paz del Partido de Patagones.
Existe en los empleados del juzgado, un marcado deseo de saber, basado en la necesidad que sienten de enriquecer sus vidas personales y de beneficiar a la institución a que pertenecen.
La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, y sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral, a la vez que auxilia en el desarrollo de la persona que se capacita para cumplir futuras responsabilidades (1).
Es importante lograr interesar a los trabajadores sobre las metas organizacionales. Para ello deben darse las explicaciones razonadas del trabajo. Si un hombre no entiende a fondo porque habrá de hacer algo o como se relaciona su trabajo con las tareas de sus compañeros, deberá darse la suficiente redundancia a las instrucciones para la tarea a fin de que al ejecutar su papel el se conduzca automáticamente y confiablemente. (2)
Teniendo en cuenta la distancia que separa a la organización --Juzgado de Paz Letrado de Patagones- de los lugares donde se realizan cursos de capacitación, se programaron acciones para lograr un mejor desarrollo en la actividad de cada empleado y para aumentar potencialmente su capacidad para ocupar nuevos puestos. La experiencia vivida en el juzgado como consecuencia de licencias prolongadas de un empleado, hizo vislumbrar la necesidad de capacitar a cada integrante para que pueda realizar las actividades de los otros, en esos casos.
Para capacitar y a la vez motivar a los empleados en el Juzgado de Paz, se utilizaron distintas estrategias:
Capacitación autogestionada, como elemento motivador (3): se implementaron clases quincenales donde cada uno de los empleados capacita a los demás sobre las tareas que realiza. Asi los despachantes, explican el desarrollo de los expedientes a su cargo, el Oficial de Justicia, pone al tanto a los demás sobre el diligenciamiento de cedulas y mandamientos y las cuestiones que pueden sobrevenir. Los encargados de mesa de entrada, sobre el registro de los expedientes, los libros que se utilizan. Así, cada uno es profesor de los demás.
El resultado fue altamente positivo. Los empleados se vieron motivados por la circunstancia de ser “capacitadotes” de los demás y realmente lo hacen muy bien. El sentimiento de pertenencia al grupo se hizo más fuerte. Esto beneficia a la organización, porque cada uno conoce la tarea de los demás, y se capacita para llevarla a cabo en caso necesario. También reporta beneficio individual al contar con más herramientas para el desempeño de su cargo, y lleva al reconocimiento de los funcionarios, de los compañeros de trabajo, de los abogados y justiciables en general. (4)
Los beneficios se prolongan durante toda la vida laboral, logrando con este método preparar a los empleados, para cumplir futuras responsabilidades. Esta modalidad ha brindado muchos logros tanto a la institución como al grupo de trabajo, y a cada individuo. A la institución, en cuanto crea mejor imagen, aumenta la eficacia y agiliza la solución de problemas. Al grupo de trabajo, ya que optimiza la comunicación, mejora las relaciones. A los empleados individualmente, porque incorporan conocimientos, sube el nivel de satisfacción con el puesto, desarrollan el sentido de progreso, eliminan temores a la incompetencia o a la ignorancia individual y aumentan la autoestima.
Estas prácticas se mantienen en la actualidad. Ante el egreso por acogerse a los beneficios jubilatorios de algunos de los empleados, o por renuncia, con el consiguiente ingreso de nuevos, para su reemplazo, se utiliza esta práctica como vía de capacitación del trabajo actual.
Capacitación y relación con otras instituciones : Para la realización de este programa de capacitación se requirió ayuda y supervisión a la Subsecretaria de Planificación de la Suprema Corte de Justicia, a la que accedieron el subsecretario Licenciado Néstor Trabuco y el Psicólogo Tomas Grigera. El proyecto, consistió en requerir participación a instituciones de esta comunidad y de otras comunidades cercanas (de Viedma, Río Negro), que se relacionan con el juzgado, para que brinden información sobre diversos temas atinentes a su función y que interesen al desenvolvimiento del juzgado. Los empleados son los que intervinieron en la elaboración y gestión del proyecto, y pasaron así de ser destinatarios de las acciones de capacitación a protagonistas de las mismas.
El proyecto contempla la realización entre todo el grupo, de un mapa de relaciones, donde desde un punto central en el que se ubica el juzgado, se colocan como satélites todas las instituciones con las que tiene alguna relación.
Una segunda etapa, consistió en la calificación de las mismas, según el grado de relevancia respecto a la información que se intercambia. Una vez seleccionadas las instituciones, se efectuó un listado de los temas en que el grupo estaba interesado en recibir información. Este listado de temas se transmite al invitado (institución) en el momento de la convocatoria, para que pueda ordenar su participación. El proyecto contempla además la indicación de personas claves dentro de la institución, que servirá de nexo. Las disertaciones se realizaron en instalaciones del juzgado, en horario de tarde, durante los días jueves. La persona que concurre, expone el tema requerido y posteriormente se le efectúan preguntas.
Para la gestión de la invitación, se previó la conformación de grupos de trabajo integrado por dos o tres empleados. Durante la elaboración del proyecto surgió el interés de invitar a empleados del Poder Judicial de Viedma, y a representantes del Centro de Mediación de esa localidad, por la cercanía del lugar.-
La lista quedo conformada, de acuerdo al siguiente orden de prelación:
Dirección de Acción Social de la Municipalidad
Comisaría y Delegaciones zonales
Registro Civil
Dirección de Salud de la Municipalidad, Hospital Municipal y Servicio de Salud Mental
Consejo Escolar de Patagones
CALES (Consejo Local Económico Social)
Centro de Mediación de Viedma
Oficina de Mandamientos y Notificaciones de Viedma
Personal de Juzgados de Viedma
Colegio de Abogados (Asociación de Abogados de Patagones)
Peritos: Martilleros inscriptos en la lista del Juzgado,
Escribanos con registro
La evaluación de los resultados es positiva. Se observo una mejora en el clima entre los empleados, un aumento de sus habilidades, una actitud competitiva entre los grupos, elevación del conocimiento, cambio de actitudes y de comportamientos, además que despierta otros intereses. A eso debemos sumarle el mejoramiento de las relaciones entre los representantes de la institución invitada y los integrantes del juzgado. Resulta notorio el clima cordial en que se desarrollaron los encuentros, fuera de la urgencia, de la demanda, por un caso en concreto.
Proyecto de comparación de mejores practicas : El proyecto surgió en el año 2006, durante una reunión realizada entre los integrantes de la organización donde se señaló la necesidad de capacitación, y las dificultades para realizarla por los obstáculos que los empleados señalaron. Se definió el proyecto como: “ Comparación de las Mejores Prácticas” .Se trata de cotejar las propias prácticas con otras de lugares similares (juzgados) para producir revisión y mejora.
La actividad principal consiste en efectuar pasantías de observación en otras dependencias del Poder Judicial, que aplican herramientas de gestión que pueden ser de utilidad para nuestra organización.
El contenido del proyecto se constituyo de acuerdo con la evaluación de las necesidades y los objetivos de aprendizaje.
Objetivo General del proyecto :
Sensibilizar al personal a realizar acciones tendientes a:
A) Mejorar el servicio de justicia: Promover e implementar mecanismos y técnicas de diagnóstico tendientes a detectar las necesidades del servicio de justicia y evaluar sistemas que impulsen su continua modernización.
B) Evaluar el desempeño.
C) Producir cambios positivos.
Se delinearon los objetivos específicos y las actividades de los participantes. Se efectuó el cálculo del presupuesto y se eligieron a las organizaciones para realizar las pasantías, manteniéndose contacto con los titulares, quienes se mostraron gustosos de recibir a las personas para realizar las prácticas.
El proyecto fue elevado a la Suprema Corte de Justicia durante el transcurso del año 2006 y presentado en el Congreso de Capacitación Judicial, realizado en la ciudad de Mar del Plata, en el mes de noviembre de 2006. No se obtuvo respuesta oficial sobre el mismo. Fue publicado en “elDial.com”, el día 19 de junio del año 2007.
Susana Alicia Brianti Carmen de Patagones, febrero 2009
La efectividad de las entrevistas personales con los empleados
Autora: Susana Alicia Brianti de Mayer. Jueza de Paz del Partido de Patagones.
En los últimos años, especialmente durante 2.002 y 2.003, la demanda de trabajo en el juzgado donde me desempeño, se ha ido incrementando considerablemente. Duplicamos la cantidad de expedientes. Los conflictos de los justiciables han cambiado, requiriendo de una permanente adaptación y capacitación de quienes brindamos el servicio de justicia a las nuevas requisitorias de la sociedad.
.. Los cambios aludidos, las mayores exigencias laborales, provocaron conflictos entre el grupo de trabajo, sintiéndonos por momentos desbordados.
Las reuniones que manteníamos no resultaban suficientes para atender a la problemática existente. Se requería de otras herramientas para poder ayudar a mis compañeros y ayudarme . Creíamos que al contar con mas recursos, humanos y materiales por si mismo resolvería el problema
Para hacer frente a la complejidad, acudí a la Subsecretaria de Información de la Suprema Corte de Justicia, que mediante comunicación vía mail, fui acompañada, asesorada, por su subsecretario Lic. Nestor Trabuco y el psicólogo Tomas Grigera.
Entre las estrategias que se utilizaron, se planificaron entrevistas personales con cada uno de los empleados, y se desarrollaron en el mismo juzgado, pero fuera del horario de trabajo. Los temas a tratar en el encuentro personal con cada empleado fueron anticipados, y se les solicitó previamente que contesten unas preguntas por escrito, donde se le hacía saber que e l objetivo de la entrevista era el de mejorar el funcionamiento general del Juzgado y lograr que cada uno se sienta bien con lo que hace, administrando los recursos que tenemos a nuestra mano..
Sobre la base de las respuestas se realizo una entrevista particular con cada uno.
En general las preguntas fueron:
• Describir las actividades que desarrollas en forma periódica y las que realizas en forma esporádica? Tiempo aproximado que insumen las mismas.
• En caso de no poder realizarlas por falta de tiempo u otra razón, ¿quién puede hacer el trabajo?.
• ¿Qué tipo de información necesitas para realizar su tarea?¿, ¿Cómo obtienes la misma?¿, ¿Cuáles son los problemas más frecuentes relacionados con este punto?.
• ¿Cuáles son las responsabilidades que genera la tarea?, ¿Alguien controla la misma?, ¿Crees que requiere mayor control?.
• ¿Qué opinión te merece el empleo de la fotocopiadora?.
• ¿Cuáles son los problemas más frecuentes en la atención al público?.De que se quejan los abogados. Que critican las personas?
• ¿Cuál es su opinión con respecto a la seguridad en las oficinas?.
• Con respecto al orden y limpieza, ¿colaboras con las tareas de mantenimiento, tales como lavar la vajilla utilizada, tirar los papeles en el cesto, no dejar escritos, expedientes, fuera del sitio que corresponde?.
• ¿Consideras que tu trabajo podría realizarse en forma más eficiente?. ¿Qué recursos necesitas para hacerlo?.
• ¿Estás conforme con tu tarea actual o desearías un cambio en la realización de la misma? ¿Cómo podría hacerse posible ese cambio, teniendo en cuenta los recursos con que contamos?
• ¿Te gustaría desarrollar una actividad diferente?. Si así fuese, ¿cuál sería la misma y que beneficios generarían tanto en el ámbito personal como para el juzgado?.
• ¿Qué opinión tenes sobre las reuniones de personal? ¿Con qué frecuencia deberían realizarse?.
• Sugerencias para mejorar el funcionamiento del juzgado en general.
De las mismas surgieron muchas opiniones y propuestas que fueron conversadas en el encuentro privado que mantuvimos, a partir de cual se comenzó a convenir acciones para llevar a cabo las propuestas y a solucionar los problemas..
Muchas de ellas, fueron tratadas, sin indicar de quien venia, en las reuniones de personal y se elaboraron mecanismos grupales tendientes a la satisfacción de las necesidades planteadas, y a la resolución de problemas.
El resultado fue altamente positivo:
• Se pudo evaluar la tarea de cada uno, en cantidad, y a partir de esos datos, equilibrar los esfuerzos. La descripción que individualmente realizaron, resultó útil para detectar de existencia de actividades que no estaban delegadas en una persona en particular y que a la hora de realizarla, creaba conflictos sobre a quien le correspondía..
• Se identificaron problemas. Por ejemplo, puso en evidencia necesidades de atención que requerían el uso o la carencias de algunos recursos. Por ejemplo el lugar donde se encontraba el teléfono, y los inconvenientes que provocaba en la empleada, su atención; la falta de pautas concretas para el uso de la fotocopiadora. Que las computadoras no eran suficientes, y los inconvenientes que ello causaba. Que no les resultaba fácil acceder al material bibliográfico existente para los despachos. Que el foliado de los expedientes era deficiente, etc.
• Se aportaron ideas de mejoramiento.
• Mantener una entrevista con cada uno fue muy favorable también a la relación interpersonal. Ya me lo habían sugerido el licenciado Nestor Trabuco y el psicólogo Tomas Grigera, en las comunicaciones electrónicas que manteníamos. “ En nuestra opinión el “contacto “ diario en el trabajo es diferente del “encuentro”. El primero es espontáneo en la cotidianidad del trabajo mientras que el encuentro o entrevista se diferencia porque se programa y se anticipa, se dedica un tiempo( no mas de una hora) concentrado en algunos temas, no hay interrupciones salvo por urgencias y se acuerda proactivamente que se va a hacer en donde entrevistador y entrevistado quedan comprometidos en acciones concretas.”
Las entrevistas produjeron cambios. Es verdad que no todo lo que surgió de las mismas logró satisfacerse, pero muchas de las cuestiones pudieron realizarse, con muy poco esfuerzo.
Transcurrido un año de las entrevistas, a efectos de realizar una medición de los resultados, se solicitó a los empleados, que manifiesten su opinión sobre los logros alcanzados. Para ello se les dieron unas de preguntas que debían contestar por escrito:
1.- ¿Notas un cambio en el funcionamiento del juzgado a partir de las entrevistas del año pasado? En caso positivo, señala cuáles.
2.- ¿Crees que mejoró el manejo de la fotocopiadora.? , ¿y la seguridad?
3.- ¿Cuentas con más elementos de trabajo?
4.- ¿Notas algún cambio en la responsabilidad y tareas que realizas en el Juzgado?
5.- ¿Notas una mejora respecto la orden y limpieza del juzgado?
6.- ¿Se trabaja en grupo en el Juzgado?, Te sentís apoyado
7.- ¿Qué aportes puedes hacer para mejorar el funcionamiento del Juzgado?
De las respuestas surgió que todos notaron un cambio positivo a partir de las entrevistas, entre ellas :
*Que el sistema informático mejoró considerablemente.
*Cada uno tiene su computadora.
*Las audiencias se realizan con mayor privacidad, se habilitó una sala, adecuando el garaje del edificio para esos fines.
*El sistema de registro de sentencias se encuentra en orden.
*Se gestionaron reuniones de capacitación, entre el grupo de trabajo y con capacitadores externos.
*Se descongestionó la mesa de entradas, desdoblando la existente, destinando un espacio a la atención de los letrados y empleados de estudios, y otro a la atención de certificaciones de firmas y autenticaciones de fotocopias.
*Se establecieron pautas concretas de distribución de tareas en caso de ausencias de personal. Se confeccionó un manual de la actividad que cumple cada empleado.
*Se realizó un reordenamiento de los expedientes archivados.
En cuanto a lo que hay que mejorar, surgió casi unánimemente que la relación entre los compañeros de trabajo no es la óptima, no se trabaja en equipo, de acuerdo a las aspiraciones de cada uno, y de la noción que tienen sobre ello, y que se deben realizar acciones tendientes a lograr un buen equipo de trabajo.
Es imprescindible, sentirnos bien en el lugar donde estamos. Logramos esas condiciones si;
• Tenemos buena relación uno con otros.
• Planteamos los inconvenientes que percibimos.
• Elaboramos propuestas de solución.
• Contamos con pautas claras.
Susana Brianti de Mayer
Cultura, trabajo y transformación judicial
Autor: Ricardo Li Rosi. Juez en lo Civil y Comercial, de Buenos Aires.
Nadie tiene derecho a quejarse de su época ni de su gente; pues si son malos ahí está él
para hacerlos mejores.- Carlyle.
Prologando las ideas y los conceptos...
Tenía apenas 19 años cuando empecé a trabajar en Tribunales. Desde hace veinte que leyendo, oyendo y viendo todas las estadísticas, todos los diagnósticos, todos los pronósticos, todas las profecías, todas las maquetas, todas las ciudades (judiciales y extrajudiciales), todos los proyectos, todos los anteproyectos, todas las escuelas, todos los centros (de capacitación y de incapacitación), todos los proyectos piloto (co-piloto y de todas las fórmulas, químicas también), todos los discursos, todas las promesas, todas las cuentas (presupuestarias, de tres simple, de tres compuesto, álgebra judicial, etc.), todos los procedimientos, todos, todos, todos...
El maestro de los laberintos decía que de ellos sólo se salía por arriba...Cualquier otra salida sería tanto como someterse a la ley del laberinto...
Recordando esa enseñanza, un día decidí confiar menos en todo los que había leído, escuchado y visto y decidí confiar más en mí, en mi percepción y en mi pensamiento...
Y decidí -para empezar- que no soy Juez, trabajo como Juez. A la mañana, bien temprano, cuando despierto debajo de la ducha, no soy Juez, soy apenas un tipo tratando de inaugurar el día y olvidar la protección fiel de la cama. Cuando estoy en la cancha, no soy Juez (o colegiado, según terminología hispana), apenas soy un apasionado -aunque pacífico- "hincha". Cuando estoy con mis hijos, no soy Juez de mis hijos, trato de ser un buen padre. Siento que debo amar y no juzgar a quien tanto me ama. Cuando estoy con mis amigos, no soy Juez de mis amigos (pocos lo soportarían), sino compañero de sus vidas...
En definitiva, decidí que prefería trabajar de Juez que ser Juez. Recordé, para ello, que los Jueces en las Antiguas Escrituras eran algo así como una suerte de Profetas; la imagen de Moisés, bajando del Sinaí, con la Verdad Revelada no era -definitivamente- el traje que más convenía a mi decisión...
Preferí, en cambio, la imagen del Juez en una República y la imagen del trabajo me inundó hasta la plenitud. La Magistratura decidí, no debía ser para mí una misión, siquiera una sagrada sino un trabajo. Entienda bien quien a esta altura siga leyendo que no estoy hablando de cualquier trabajo sino de uno excepcional, superlativo, institucionalmente relevante pero... un trabajo.-
Entendí, entonces que, como todo trabajo, exige de la presencia de un trabajador que, forzoso es decirlo, se "somete" (por "entregarse a") a las reglas del trabajo. Admite que, como todo trabajo, exige la existencia de herramientas, que debe reconocer y que debe aprender a manejar. Lo primero, porque no todas las herramientas sirven para todos los trabajos; lo segundo, porque no basta poseer las herramientas sino manejarlas idóneamente. Y luego admití que, reconocida la calidad del trabajo, la existencia del trabajador, el reconocimiento y el aprendizaje de las herramientas, era preciso ordenar un plan de trabajo pues, como todo producto humano, debe seguir un orden...
Acepté, luego, que para trabajar de Juez en una República es preciso un grado de sutileza tal que permita tratar con cuestiones, asuntos, pensamientos y personas muy diferentes a los míos. Para ello era necesario dotarme de un "plus" de tolerancia...
Si hay una nota que distingue a nuestra especie del resto es que somos capaces de hacer la misma cosa de diferentes maneras... No sólo varias personas hacen la misma cosa de diferente manera; la misma persona tiene la capacidad de hacer la misma cosa de formas distintas... Amamos de diferentes maneras, comemos de diferentes maneras, nos vestimos de diferente forma, tenemos distintos cortes de cabello, tenemos pensamientos diversos... Y la tolerancia consiste, precisamente, en soportar (tolerar) tales diferencias...
Intuí, entonces, el grado de superlativa tolerancia que posee el Juez de Instrucción para poder juzgar conductas tan distintas a las que conducen sus valores; para poder presenciar y valorar objetivamente a los delitos y sus autores. Concluí, entonces, que para este "trabajo" era necesaria una dosis de tolerancia superior a la de cualquier ciudadano común que, en una República, debe ser importante...
Luego pensé que este "trabajo" de Juez no tiene una sino muchas maneras de ser realizado... La riqueza de la República no consiste en que haya uno sino varios "perfiles" de Juez...
Más tarde recordé que uno de los requisitos para ser nombrado Juez, Fiscal, Defensor, Secretario, es el título de Abogado... y no pude comprender por qué sólo se llamaba así a quienes ejercían su profesión como litigantes... "los" abogados somos casi todos los agentes relevantes del proceso judicial... también -recuerdo- está el justiciable. Pero no advertí -más allá de la función- que hubiese alguna diferencia significativa entre unos y otros abogados de los que trabajan en la solución de los conflictos y, entonces, decidí eliminar toda distinción que no fuera -precisamente- la que estrictamente marcaba la función...
Y, si se trataba de realizar un trabajo, pero no uno cualquiera sino uno de relevancia institucional, que había sido puesto en manos de los abogados, que exigía un grado de tolerancia que tornaba a ese individuo en alguien sutil, que la sutileza radicaba -principalmente- en la tolerancia con lo diferente, que sutil era el trabajo y el trabajador porque trata de algo tan delicado como la ley y la justicia, decidí que era un desafío... pero no uno cualquiera...
Entonces debí elegir el método del trabajo y pensé que, el que más me convenía era el del ensayo y del error. Pero para que me sirviera el método debí aceptar un par de premisas... que me equivoco y que aprendo más de los errores que de los aciertos...
No hay religión, filosofía, doctrina o ideología que sostenga que el hombre es perfecto... El hombre es, por esencia, defectuoso, tiene defecto ("vicio", llamamos los abogados al defecto; v.gr. el "vicio" de los actos jurídicos o el "vicio" de los actos procesales) y advertí, luego, que el vicio más grave que se puede tener es pretender no tener defecto alguno...
Y, si se trata de juzgar conductas (nunca personas), es preciso, además de la sutileza y la tolerancia, soportar el defecto que lleva ínsita la naturaleza humana...
Elegido el pensamiento que habría de guiarme y el método por el que llevaría a cabo el pensamiento, que el ensayo y el error habrían de enseñarme el camino, advertí -luego- que debía admitir que todo ello estaba sujeto a un proceso de cambio...
Es que el hombre es sutil, el hombre es tolerante, el hombre es defectuoso pero, también, el hombre cambia... Pasan los años y, con ellos, nuestra visión del mundo, de la vida y de nosotros mismos. Y pensé, entonces, que un pensamiento abierto, dispuesto al cambio, sería bueno para mis propósitos y útil para el método que había elegido...
Para elegir las herramientas volví al principio según el cual no "soy" Juez sino que trabajo de ello y entonces advertí que el Juez no es "el que más sabe" sino el que menos... y ello me dolió...
Pero luego reflexioné y ví que, objetivamente, el Juez es quien menos sabe de la causa. Las partes, quienes las representan, conocen muchos más detalles que los que son traducidos en los escritos y alegatos y, en cuanto al Derecho... el Juez es un abogado generalista, de una vasta cultura jurídica pero... sobre esa causa en particular es quien menos sabe pues los plazos y la consabida superpoblación de expedientes le impide interiorizarse con los detalles que podrían ponerlo en pie de igualdad de conocimiento...
Claro que si "soy" Juez, no necesito herramienta alguna; basta con "La Verdad" y "La Justicia" de la cual sería una suerte de intérprete único, exclusivo... pero no fue ésa mi decisión y entonces comprendí que aprender a preguntar, manejar bien mis tiempos profesionales, conocer adecuadamente las causas, adquirir un concepto probatorio, subordinar a él los ofrecimientos... serían mis herramientas y a su conjunto me gustó que las llamaran "manejo de casos" ...
Pero cuando todo parecía ir bien y fui con mis ideas, mi tolerancia, mi sutileza, mi pensamiento y mi cambio, me encontré con alguien que no lo soportó y me dijo: "está bien, pero aquí siempre se hizo así " ...
Y luego me encontré con otro abogado, que pensaba parecido a mí, pero que nunca había trabajado en los tribunales porque, a los diecinueve años, empezó a trabajar en un bufete de un abogado viejo y sabio y me dijo que a él le había pasado lo mismo y lo mismo le contestaron y, cuando protestó, le dijeron que era "el criterio del Juzgado" y cuando volvió a protestar le dijeron "preséntelo por escrito" ...
Entonces pensé que la persona que así me contestó a mi y al abogado que trabajaba en el bufete (que para entonces ya había heredado del viejo sabio), no era muy sutil, ni demasiado tolerante, ni admitía que cometía errores, ni estaba demasiado dispuesto al cambio...
El "criterio" del juzgado me sonó a algo despersonalizado... Es que si se tratara del criterio de Gómez o Ramírez, tendría al menos la posibilidad de discutirlo con ellos... pero si se trataba del criterio del "juzgado" del cual ese señor era su máximo intérprete (algo así como un semidiós olímpico), la cuestión se me hacía -ciertamente- más complicada...
Y recordé cuando alguna vez en la Facultad me hablaron del "criterio de la Cátedra" y recordé, también, que no se decía es el criterio del Profesor Martínez o del Adjunto Pérez, a quienes conocía... y también entonces era muy complicado para mí discutir con una Cátedra...
Y entonces concluí que esa manera de pensar era una la continuación de la otra y decidí, entonces, que no la quería para mí y para mi trabajo, porque no me servía...
Decidí, luego, que mi pensamiento no tenía nada que ver con esa ideología ni era útil para el cambio que me proponía y, entonces, decidí que mi pensamiento fuera complejo, pero no complicado...
Más tarde, cuando tuve todo esto más o menos claro, decidí conocer a otros y comparar sus trabajos con los míos... y fui tan lejos que hasta otros países conocí... Y en esos otros lugares vi cómo otros hombres y mujeres que trabajaban como jueces se reunían en "centros" y "escuelas". Pensé al principio que se trataba de conocer algún dogma universitario pero luego me dí cuenta que se trataba de un lugar que se buscaba...
Para entonces ya tenía para mí que no debía preocuparme tanto de todas las estadísticas, todos los diagnósticos, todos los pronósticos, todas las profecías, todas las maquetas, todas las ciudades (judiciales y extrajudiciales), todos los proyectos, todos los anteproyectos, todas las escuelas, todos los centros (de capacitación y de incapacitación), todos los proyectos piloto (co-piloto y de todas las fórmulas; las químicas también), todos los discursos, todas las promesas, todas las cuentas (presupuestarias, de tres simple, de tres compuesto, álgebra judicial, etc.), todos los procedimientos, todos, todos, todos... y que si algo podía ser cambiado, ello estaba en mí, mucho más cerca de lo que creía y, entonces, concluí que "mi posición frente al trabajo define mi trabajo" ...
Es que, según la posición que asumiera frente a este, mi trabajo, iba a ser el resultado-producto y que había muchas cosas importantes que podían ser modificadas pero ello no estaba en mis manos ni en mi posibilidad; pero había muchas otras que sí podrían modificarse si mi pensamiento y actitud cambiaban... y así lo hice...
Y me sometí (me entregué a) la regla del trabajo pues, aceptando que es un trabajo, que soy un trabajador, que necesito de las herramientas y preciso de un plan, es que me sirve el método y el pensamiento... pues para nada me servirían las reglas de la organización, el método de los casos, la agenda inteligente, el control de la prueba, el método del ensayo y el error si no acepto lo primero, que de un trabajo se trata y lo segundo, que mi posición frente a él lo define, como a todo producto humano define la posición del hombre que se plante frente suyo...
Y, a quien llegó hasta esta línea sin abandonar la lectura, le quedan dedicadas las siguientes, tal vez más objetivas y precisamente ordenadas, pero que revelan un pensamiento que, de no explicar lo explicado, no mostrarían lo que pretenden mostrar...
I.- EL CAMBIO CULTURAL COMO ELEMENTO DE TRANSFORMACION: LA EDUCACION JUDICIAL.
1.1.- El por qué de la Educación Judicial.
Si, hace veinte o treinta años atrás, se hubiese preguntado a cualquier persona en qué se basa el prestigio y buen nombre de un individuo o de una institución, segura mente el requerido hubiese contestado que la honestidad, el cumplimiento de la palabra empeñada, la conducta honrosa constituían el requisito de aquel prestigio, ora individual, ora institucional. Si, en cambio, esa misma pregunta es formulada hoy día, a la respuesta original -aún vigente con toda intensidad- seguramente se le agregaría otro recaudo: la eficacia en el cumplimiento de su función.-
De manera que, hoy por hoy, el basamento del prestigio institucional está basado en dos pilares fundamentales: por un lado, la honestidad de sus integrantes; por el otro, el cumplimiento eficiente de la labor asignada. Es que tan cierto como que de nada sirve toda eficacia desprovista de honra como que la conducta honrosa no basta si no es acompañada de un desempeño eficaz.-
A esta lógica no escapa el servicio de Justicia. Es un principio que hace a la esencia del régimen republicano y ya lo dijo Washington en los albores de la democracia estadounidense, que la prestación eficaz del servicio de Justicia es el pilar fundamental del buen gobierno. Que el Poder Judicial sea independiente y eficiente no es una bonanza ni una gracia sino una exigencia liminar para el funcionamiento de una República.-
Ahora bien, el desarrollo de un sistema de educación judicial es fundamental para la obtención de tales objetivos. Es bien sabido que, en el mundo moderno, la obtención de ventajas competitivas hace al desarrollo integral de una región. Las ventajas competitivas pueden ser agrupadas, básicamente, en dos segmentos: el primero, hace al desarrollo tecnológico, industrial y, aún, la posesión de recursos naturales; el segundo, en cambio, se refiere exclusivamente al desarrollo del recurso humano. Cualquier tipo de ventaja del primero de los grupos es limitada tanto en su potencial como en la posibilidad de sostenerla a lo largo de los años; ninguna duda cabe, a esta altura, que la ventaja fundamental de las naciones debe fundarse en su recurso humano y, para ello, es esencial la formación y educación.-
También ello es pilar fundamental en un sistema republicano, pues la instrucción pública asienta el desarrollo del pueblo en el que radica, por definición, el concepto de la soberanía.-
Modernamente se ha puesto en relevancia una circunstancia conocida desde antiguo por todos; esto es, que dentro de los elementos de competitividad de una sociedad debe contemplarse dentro de los primeros lugares el sistema de resolución de sus conflictos. Un servicio judicial eficiente es, sin dudas, un elemento favorable de competitividad de una nación y la coloca en mejor situación en el desarrollo económico.-
Esto, como se dijo, es una verdad existente desde siempre. Sin embargo, la corriente iniciada por los países europeos que conformaron la Comunidad Económica, seguida luego por el NAFTA, la asociación de las naciones del sudeste asiático y el MERCOSUR, ponen la cuestión fuertemente sobre el tapete. Es que, en la medida que alguno de los integrantes del sistema regional posea un régimen judicial ineficaz, sea por la demora del sistema en resolver los conflictos que le son sometidos, sea por la ineptitud de sus resoluciones, sea por lo oneroso del mecanismo, cae en severa y evidente desventaja que resulta imposible disimular en el medio del proceso de integración.-
De allí que, a la par de ser pilar fundamental de la República, la existencia de un sistema judicial eficaz resulta ineludible elemento de razonable competitividad en el marco de un proceso de integración.-
1.2.- La educación como elemento fundamental de la obtención de una ventaja competitiva.
La obtención de ventajas competitivas de considerable envergadura y de una duración apreciable, exige la existencia de recursos humanos con las mejores técnicas y capacidades; la calidad del recurso humano debe crecer continuamente si se pretende mejorar la economía y el bienestar. Los recursos humanos mejor preparados que los de otras regiones marcan un mejor nivel de competitividad; así, ha quedado demostrado que los países que más dedican a la formación de sus elementos humanos son los que logran ventajas competitivas nacionales más apreciables y, como ha sido de notoria explicación en los últimos tiempos, ello no es sólo una cuestión de política económica general sino un principio del mejor y más justo gobierno de una sociedad.-
En este sentido, hay principios generales que han quedado conformados sobre la materia y, así, debe dirigirse una tendencia a obtener niveles educativos elevados; debe procurarse de un cuerpo docente competente; la mayoría de los estudiantes deben recibir educación y formación con algún contenido de orientación práctica y estimular formas de enseñanza superior, de alta calidad, aunque no necesariamente en el marco de las universidades (Conf. Porter, Michael E. "La ventaja competitiva de las naciones", pags. 776/779).-
En materia judicial la cuestión no admite variantes de trascendencia. La educación judicial, debe contemplar todos y cada uno de estos elementos y, particularmente, la formación práctica de los contenidos educativos. Justamente, radica allí la diferencia fundamental entre el concepto de educación judicial y el de formación jurídica a cargo, principalmente, de las universidades.-
1.3.- La educación judicial como principal herramienta de la independencia de la Magistratura.
Y aquí llegamos al punto crítico y al principal desafío. Cualquier política o planificación fracasarán si no cuentan con un servicio de educación judicial acorde a ellos.-
La educación judicial es esencial para asegurar la independencia del Poder Judicial . La creación de un sistema de educación judicial -no jurídica, que está a cargo principalmente de las Universidades- es una labor prioritaria; a su vez, el conocimiento general de un sistema educativo de este tipo tendrá como corolario el aumento de la fe pública en la rama judicial.-
Como se remarcó en el párrafo anterior, los servidores del sistema se están dando cuenta que la prestación de un servicio eficaz no depende únicamente del conocimiento del Derecho. A la par de ello, que inexorablemente debe existir, los jueces y funcionarios judiciales deben desarrollar las destrezas que permitan servir eficazmente desde sus posiciones, tornando eficiente el sistema.-
1.4.- El cambio como nota de la Educación Judicial.
Hasta hace algunas décadas se daban dos fenómenos que no tornaban urgente diseñar un sistema educativo judicial; por un lado, el ciclo de cambio era de aproximadamente veinte años y, por el otro, los jueces eran designados a una edad mayor. De ahí que, cuando se cumplía el ciclo de cambio, el mismo en general coincidía con el fin del ciclo productivo del juez que, consecuentemente, no veía una necesidad imperiosa en su actualización y capacitación permanente. Sin embargo, en la actualidad, estos fenómenos se han revertido: por una parte, el ciclo de cambio se ha reducido a un lapso que varía de cinco a siete años y, por la otra, los jueces son designados a una edad menor. A partir de esta conjunción, un individuo que hoy fuese designado juez vería transcurrir durante su vida laboral cuatro, cinco y hasta siete ciclos de cambio.-
Estos cambios abarcan todos los aspectos posibles: todos los días aparecen nuevas formas de contratación; cambian también las relaciones familiares; nuevas modalidades delictuales suceden a otras que desaparecen; se tornan más complejos los vínculos económicos; cambia el sistema de trabajo y las relaciones laborales en general; los delitos económicos son -sin duda- más complejos que antaño; la relación entre la sociedad y la Administración se ha modificado sustancialmente; en definitiva, no hay aspecto del Derecho que, en su dinámica social, no sufra transformaciones profundas que no parten sólo de la evolución jurídica, sino de la social, la tecnología, la economía, la política, la educación.-
En este contexto, resulta entonces innegable la imperiosa necesidad de contar con un sistema de formación y capacitación judicial que provea adecuadamente a la Judicatura para que ésta, a su turno, se desenvuelva eficazmente en el mundo moderno.-
La Educación y el entrenamiento de los Jueces es, pues, un desafío al que inminentemente deberá afrontarse y, para ello, debe contarse con un plan de contenidos y una evaluación constante de los programas educativos a desarrollarse. Por otro lado, la educación y el entrenamiento judicial debe abarcar todos los niveles de los servidores del sistema, todas las instancias y jurisdicciones.-
1.5.- La educación a adultos profesionales.
Como todo sistema de educación de personas adultas y, además, profesionales, el de la formación y capacitación judicial debe contar con una variada organización de actividades educativas, que deben ser motivo de planificación, establecimiento de metas, trabajo organizado y sistematizado, control de resultados y labor en equipo e interdisciplinaria (Conf. Kirsch, Clifford "Education and Training" , en "The Court Management and Administration Report" , vol 1, n* 4, abril 1990, pag. 321).-
En efecto, la experiencia recogida en esta materia aún en otros campos profesionales indica que el carácter interactivo de la enseñanza es el que mejor colabora con el crecimiento del grupo humano a ella sometido, sobre la base de la asunción de roles reales y aspectos prácticos del ejercicio laboral.-
Los estudios sobre entrenamiento judicial se iniciaron, en los Estados Unidos, desde fines de la década del cuarenta, en el seno de la Oficina Administrativa de la Conferencia Judicial. Sin embargo, su diseño actual data de los años sesenta y fue, gracias a los esfuerzos del "Chief Justice" Warren E. Burger, que fue creada una división destinada a la educación judicial, en el seno de la Justicia Federal: el "Federal Judicial Center" , cuya
primera misión fue encarar estudios críticos sobre el desarrollo, organización y efectividad del servicio de Justicia. Según está determinado en sus estatutos, la misión de esta oficina consiste en "estimular, crear, desenvolver y conducir programas de educación continua y entrenamiento para el personal del brazo judicial del Gobierno de la Unión... incluyendo mas no limitándolo a los Jueces" (28 USC & 620; Bennis, Warren "The Planning of Change" ; New York, Hot Rinehart and Winston, 1985, pag. 32).-
En Francia, con la designación de "Centro Nacional de Estudios Judiciales" fue fundada una escuela judicial en el año 1958. Este instituto ha sido la base de la actual Escuela Nacional de la Magistratura, que se encarga de la formación inicial y continua de los magistrados galos. Bajo la tutela del Ministerio de Justicia, esta escuela es administrada por un consejo presidido por el primer presidente del Tribunal de Casación.-
1.6.- El cambio y la actualización permanente de los programas de entrenamiento.
Uno de los primeros objetivos en la conformación de un sistema de educación judicial debe ser la elaboración de una guía educativa y un programa de entrenamiento, tarea a cargo de una comisión curricular que genere recomendaciones y establezca objetivos a lograr por quienes lleven adelante la faz ejecutiva del programa.-
En general, el tipo de cursos que se diseñan son de carácter intensivo, que focalizan la atención de los asistentes sobre aspectos concretos y puntuales, mediante un número reducido de sesiones a las que concurren un igualmente reducido grupo de trabajo; las sesiones y sus resultados deben ser sometidos al análisis crítico de los asistentes.-
Las estrategias de implementación de un sistema educativo tan especializado, dirigido a personas adultas de alto grado de profesionalización, no debe pasar por alto determinados objetivos: a) No debe ser un sistema de educación elemental; al contrario, debe poseer una intrínseca tendencia al cambio de comportamiento, basado en las concretas necesidades de los participantes; b) los métodos educativos a utilizar deben ser adecuados a las posiciones de quienes reciben los cursos; c) los cursos deben formar parte de un conjunto sistemático e integral de formación o capacitación, según el caso.-
II- EL CAMBIO EN EL SISTEMA DE TRABAJO.-
2.1.- Un sistema judicial (organización) no debería prescindir de los siguientes aspectos:
2.1.1.- Manejo de casos.-
El desarrollo de destrezas para dirigir el proceso judicial, en particular durante el período probatorio -que es el que más tiempo y esfuerzos humanos y económicos demanda- es fundamental para encaminar los juicios hacia una sentencia justa y rápida.-
En efecto, dentro de este concepto práctico adquiere relevancia lo referido al manejo de casos, o gerenciamiento de casos; esto es, el contenido dirigido a mejorar sustantivamente el rendimiento y productividad de los tribunales.-
El concepto arriba a nuestro medio recientemente; tampoco es muy antiguo en otros medios judiciales, vaya por caso, en los Estados Unidos, recién en los últimos veinte años fue progresivamente imponiéndose el concepto. En dicho medio, al igual que en el nuestro, el concepto y contenido del manejo de casos ( "case management" ) era desconocido e impracticado por el foro. El curso del proceso civil era conducido y controlado por los abogados de las partes y el rol del juez era sumamente pasivo; las pruebas eran ofrecidas y producidas sin una asignación lógica, en punto a la rápida e idónea solución de la controversia y ello, evidentemente, derivaba en duplicación de prueba, probanza innecesaria, mayor onerosidad del proceso judicial y alargamiento igualmente innecesario de los juicios.-
El tema ha evolucionado desde entonces y hoy, en aquellos foros como está sucediendo en el nuestro, nace la convicción de jueces y abogados -en definitiva, los principales servidores del sistema- de organizar el proceso judicial en general y, particularmente, la etapa probatoria que, normalmente, es la más prolongada en el tiempo, la que exige mayores esfuerzos profesionales y, por supuesto, la más onerosa.-
2.1.2.- La educación judicial y el manejo de casos.
Un buen sistema de educación judicial persigue, como norte fundamental, que casi todos los jueces adopten una o varias técnicas de manejo de casos. Ello significa la activa intervención del juez en el proceso judicial y, particularmente, en las decisiones a adoptar antes de poner en funcionamiento la etapa probatoria. Para lograr estos objetivos es preciso que la judicatura asuma la obligación de involucrarse activamente en los procesos que tramitan ante su sede, logrando con ello dos efectos principales que redundan en gran beneficio: por un lado, logran una inmediatez que les permite reducir costos, esfuerzos profesionales y acortamiento de tiempos procesales; por el otro, mejoran el nivel de productividad del tribunal, reduciendo el stock de causas en trámite. Este último efecto produce, a su turno, tener menos causas que, como consecuencia inmediata y principal, le permite al magistrado judicial dedicar más tiempo e involucrarse aún más activamente en el resto de las causas que todavía están en trámite.-
En un informe producido por la división de educación judicial dependiente de la Conferencia Judicial de los Estados Unidos, se revelaba que "estudios de carácter empírico demuestran que cuando un juez interviene personalmente en los pasos iniciales del proceso judicial, en orden a asumir el control judicial de la causa y ordenar la prueba ofrecida por las partes, dicha causa se maneja en forma más eficiente y con costos reducidos tanto para el justiciable como para el sistema judicial" ( "Notes of Advisory Commitee on Rules of the Judicial Conference of the United States on 1983 Amendment to Rule 16 of the Federal Rules of Civil Procedure" , 1977, p.17).-
En su trabajo sobre el tema ( "Case Management in the Courts of the United States" , pub. en "Focus: Court Management at Home and Abroad" , "The Litigator" , 1995, págs. 374/375), James G. Apple resume las principales razones en las que él ubica el por qué más y más jueces en el país del Norte han adoptado técnicas de manejo de casos, finalmente sistematizadas en el adiestramiento judicial; razones que, a mi juicio, bien pueden ser aplicables a nuestro caso:
a) Un incremento notable de los casos sometidos tanto a los tribunales federales como estaduales: en los últimos años el nivel de litigiosidad creció en proporciones nunca antes conocidas, circunstancia que exige revisar las tradicionales fórmulas de gerenciamiento de los casos;
b) la creciente complejidad de los casos sometidos a la jurisdicción: las nuevas modalidades contractuales, la complejidad de las relaciones económicas, las nuevas relaciones entre los países, acarrean novedosas situaciones jurídicas que deben ser afrontadas por los tribunales;
c) el ofrecimiento excesivo de probanzas que alargan, en cuanto sean innecesarias o duplicadas, el proceso e incrementan sus costos.-
Ya hemos vistos cuáles son los elementos en orden a los cuales deben ubicarse las metas y objetivos de un sistema judicial eficaz. Aún cuando podrían darse diversas definiciones sobre lo que puede entenderse por manejo o gerenciamiento de casos, lo cierto es que en definitiva se trata de un conjunto de técnicas dirigidas a los jueces para que, en esencia, cumplan con los objetivos antes reseñados. Ello exige la sistematización de experiencias comunes, la innovación y la adaptación a las circunstancias del tribunal.-
La imagen que se posee sobre la labor del juez es la de un individuo preocupado por el cúmulo de trabajo, creciente acumulación de expedientes en trámite y a decisión y un manejo opresivo del tiempo útil. Un sistema de educación judicial no debe pasar por alto este diagnóstico y poner énfasis en técnicas de eficacia que permitan salir de este estado.-
Generalmente, los jueces consideran que están demasiado ocupados como para dedicarse a sistematizar y ordenar ideas en torno a estos aspectos del gerenciamiento de los casos; sin embargo, cuanto más apretada su agenda y mayor acumulación de casos, más necesario resulta dedicar un esfuerzo para salir de esta situación.-
2.1.3.- El manejo de casos y la litigación compleja
Una primer aproximación a la pregunta clave que importa definir qué es la litigación compleja nos lleva a sostener que se trata de casos en los cuales se presentan problemas inusuales, infrecuentes en la litigación común y que requieren, por esa calidad, un tratamiento extraordinario y diferencial. De ahí que lo extraordinario del caso no derive necesariamente que la cuestión sea relevante o no desde un punto estrictamente patrimonial.-
En materia de litigación compleja más que en cualquier otro caso debe ser reconocida la necesidad de un adiestramiento intenso sobre manejo de casos, pues, de lo contrario, a la complejidad del caso se le sumaría la torpeza del gerenciamiento del tribunal. Y, son sobrados los casos y ejemplos de asuntos judiciales en los cuales se da una explosiva combinación de litigación compleja con una oficina judicial que posee rudimentarios y tan sólo intuitivos conceptos de gerenciamiento de casos y que llevan al asunto a un callejón sin salida, a una solución inidónea, en definitiva, al fin no querido.-
La complejidad de la litigación deriva, a veces, de un asunto jurídicamente complicado. Sin embargo, a veces tal complejidad no se da por una cuestión jurídica dificultosa sino por aspectos puramente instrumentales; por ejemplo, la multiplicidad de partes, porque la cuestión envuelve a un gran número de testigos, documentos, pericias, en definitiva, una compleja labor probatoria; otras veces, la dificultad tiene que ver con una novedosa legislación.-
En los casos de litigación compleja se requiere, más que en cualquier otro caso, un adecuado dominio de las técnicas de manejo de casos. Particularmente porque esa clase de litigación impone una responsabilidad a los jueces y abogados que exige el deber judicial de involucrarse en la causa con más intensidad que otro tipo de litigación. Ello sucede muy especialmente en cuestiones de derechos difusos donde los bienes y personas involucrados le dan a la causa trascendencia social.-
También sucede ello en los casos de litigación múltiple, esto es, cuando cientos o miles de juicios tienen su origen en la misma causa, involucrando a determinadas personas a partir de su rol. Si bien cada individuo posee su propio caso con sus particularidades, no puede desconocerse que este conjunto de múltiples causas judiciales conforman un caso de litigación compleja. El control sobre la proliferación de casos y la coordinación sobre las múltiples reclamaciones (vaya por caso las recientes demandas contra empresas tabacaleras) es crucial para un efectivo manejo de la litigación compleja. Particularmente, esta situación también se observa en los múltiples reclamos acumulados ante el juez concursal.-
Otras situaciones de litigación compleja que se pueden observar y que habrán de darse cada vez más en el futuro -además de las cuestiones de derechos difusos, las pretensiones masivas, las cuestiones de derecho ambiental, o los temas concursales- son las referidas a los temas de consumo, a la aplicación de leyes antimonopolio, a las denuncias por discriminación, a las cada vez más complejas cuestiones de patentes y de propiedad intelectual en general, al comercio y transporte internacional, al negocio asegurativo, a los pleitos en los que se dilucida evidencia científica, a las cuestiones relacionadas con la genética, a las cuestiones en las que están invoucrados los mercados de valores, los negocios fiduciarios y bancarios, pleitos en los que se discuten cuestiones de confidencialidad, tecnología industrial, de prensa, información y datos, para dar solo algunos ejemplos del universo de la litigación compleja.-
De modo pues, que cuanto más complejo es el panorama de futuro con el que se enfrenta el tribunal, más imprescindible para la formación de los jueces es adquirir técnicas de manejo de casos y organización del tribunal.-
2.1.4.- Manejo de la agenda.
El manejo de la agenda por parte del juez es, a la vez, sumamente importante. No se trata de fijar las audiencias según un orden de aparición, sino de conformar una
"agenda inteligente", que le permita también al juez acudir a la audiencia con el caso preparado y conformadas las preguntas y requerimientos que les deba hacer a los abogados. Es la conducta del juez la que da nivel a la audiencia, de manera que, cuanto más involucrado está el juez en las causas, mayor será el requerimiento intelectual en el comparendo y ello lleva a que, en estos casos, concurran los abogados a cargo de la causa; en cambio, un juez escasamente involucrado recibe generalmente a abogados junior, con escaso poder de decisión.-
2.1.5.- Manejo de Audiencias.
Podrían resumirse los temas de adiestramiento para el tratamiento en la audiencia preliminar en los siguientes puntos: 1) identificación de las cuestiones sobre las que se basa el reclamo judicial; 2) asignación de un tiempo a los abogados de las partes para que brinden sus explicaciones y formulen peticiones relacionadas con la etapa probatoria; 3) examinar la posibilidad de un acuerdo conciliatorio; 4) adopción de alguna medida de esclarecimiento, con referencia a las partes o a la causa, en caso de ser necesario; 5) control de la prueba ofrecida por las partes; 6) elaboración de la prueba aprobada, fijación de audiencias testimoniales, designación de peritos, etc.-
2.1.6.- Arte de preguntar.
El juez debe estar correctamente adiestrado en el arte de preguntar; una correcta evaluación le permite al magistrado tener un claro panorama de los aspectos fácticos y la identificación de las reclamaciones del demandante, advirtiendo de esta forma cuáles son los verdaderos puntos de la disputa.-
2.1.7.- Identificación de aspectos controvertidos relevantes.
Existe la tendencia a considerar que el arreglo sólo es tal si es de fondo y abarcador de la totalidad de las cuestiones planteadas a la sede judicial. Sin embargo, en la mayoría de los casos no debería ser así. Una identificación de estos aspectos puede llevar a un acuerdo parcial (sea que involucre a uno de los demandados o que abarque alguno de los reclamos), o, lo cual tampoco debería descartarse, a acuerdos procedimentales que reduzcan la prueba a producir, abreviando la duración del proceso, sea por el reconocimiento de determinados extremos fácticos, sea por un acuerdo para prescindir de determinada prueba o la simplificación de una ya ofrecida.-
2.1.8.- Control de la Prueba.
El control de la prueba a producir es un importante elemento de la reducción de costas y desarrollo procesal; una determinación apropiada de la prueba al estricto objeto de la causa facilita su desenvolvimiento, reduce su volumen a lo necesario, previene de actividad procesal innecesaria, facilita la lectura y decisión de la controversia, elimina la posibilidad de incidencias y reduce los costos de la litigación.-
2.1.9.- Negociación R.A.D. Adiestramiento del Juez sobre R.A.D.
El acuerdo es uno de los elementos esenciales del manejo de casos y los acuerdos procedimentales en materia probatoria deben ser uno de los objetivos del juez en la audiencia. El juez debe estar familiarizado con técnicas de negociación y solución acordada de controversias que, como tales, deben formar parte de la educación judicial a impartir.-
2.2.- El uso eficiente de los colaboradores con los que el Juez cuenta.
2.2.1.- Formación del Juez.-
En este sentido, la formación de un Juez debe involucrar necesariamente las técnicas de liderazgo sobre el grupo humano que gobierna, la creación de trabajo en equipo, la responsabilidad sobre el gerenciamiento del caso judicial, la diferenciación entre los colaboradores en la faz actuarial y los que integran la "oficina del Juez", son algunos de los temas que deben ser desarrollados e investigados.-
2.2.2.- Recursos humanos.
El juez debe tener acabada conciencia sobre el uso de los recursos humanos de los que dispone. Para ello debe utilizar adecuadamente el "staff" que lo asiste. Como se ve, la faz actuarial del procedimiento -entendiendo por tal el desarrollo procesal hasta el momento en que pasa a sentencia- posee relevancia esencial en el manejo de los casos y la mejor productividad de los tribunales. El adiestramiento de los funcionarios judiciales es tan importante como la capacitación continua de los magistrados. La educación judicial no debe pasar por alto tampoco a otro tipo de auxiliares como los peritos quienes, en la medida que estén imbuídos de estos conceptos podrán convertirse en colaboradores sumamente idóneos para agilizar la faz probatoria a su cargo.-
En cuanto a los recursos humanos con los que cuenta el Poder Judicial, es preciso asignar a los auxiliares del Juez, una formación técnica continuada y profunda del personal judicial; así como la actualización constante de sus cuadros superiores y, por el otro, la adopción de modernos mecanismos de administración de recursos humanos por parte de quienes ejercen responsabilidades frente al grupo de trabajo.-
La creación de cursos que en la materia de Administración de Recursos Humanos y Materiales podrían brindar especialistas y docentes universitarios a los cuadros del Poder Judicial, asegurarían luego de una correcta y monitoreada aplicación, una optimización en el empleo de los mismos, una adecuación correcta a las más complejas situaciones que se le someten, una más veloz solución de los conflictos y un canal abierto para las constantes proposiciones de los colaboradores del Juez, cuyo mejor aprovechamiento y resultados estarían en relación directa con la constante formación profesional que recibirían.-
2.2.3.- Diseño de roles.
Los roles dentro de la oficina judicial deben ser pensados como dinámicos, ello implica que deben ser rediseñados aspectos del trabajo tradicional e implica, desde el punto de vista del sistema educativo, desarrollar cursos de desenvolvimiento de liderazgo, coordinación de labores, entrenamiento de supervisores, dirigidos a obtener organizaciones de trabajo judicial que redunden en el mejoramiento concreto de la productividad del tribunal, entendiendo por tal, la efectiva reducción de los tiempos del proceso, de los costos y del esfuerzo humano comprometido en ello.-
2.2.4.- Trabajo en equipo. Organización equipos de trabajo.
Uno de los aspectos esenciales es la organización moderna de la oficina judicial y la transformación del sistema de trabajo hacia una organización en equipo. Para ello, es muy importante los aspectos de motivación, liderazgo, solución de problemas, planeamiento, manejo de conflictos internos. Tampoco deben pasarse por alto cuestiones comunicacionales, relaciones interpersonales, entrenamiento de supervisores (oficiales, prosecretarios), rediseño de tareas dentro del tribunal.-
2.2.5.- Trabajo en equipo. Liderazgo.
Un aspecto esencial en la concepción de un moderno sistema de Educación Judicial consiste, pues, en la conformación de equipos de trabajo. Ello se ha logrado, durante los años que precedieron, sobre una base espontánea, muchas veces casual, casi nunca planificada y con una duración limitada al sostenimiento de esos elementos. En cambio, la labor en equipo y la estrategia de incentivación y liderazgo es, modernamente, producto de una transformación sustancial del tribunal.-
La necesidad de rediseñar las oficinas judiciales sobre la base del trabajo en equipo planificado y el adiestramiento en liderazgo e incentivación profesional llevan, en los Estados Unidos, más de tres décadas de investigación, en la que han participado no sólo Jueces y Abogados, sino también corporaciones económicas, organizaciones no gubernamentales, universidades y agencias nacionales e internacionales. La aparición de estas técnicas y su enseñanza han demostrado, en los distritos judiciales en que fue aplicada, que ello redundó en un mejoramiento notable de la productividad de esos tribunales y en una reducción no menos notable de los tiempos y costos de litigación, comparados con los que mantuvieron métodos tradicionales.-
En efecto, distintas cortes de justicia fueron organizadas sobre la base del trabajo en equipo, reemplazando la figura del control por la coordinación y la motivación; la educación compulsiva por la enseñanza práctica y motivadora; el desarrollo de aptitudes naturales en Jueces y Funcionarios que les han permitido mejorar sustancialmente sus rendimientos profesionales, a la par de reducir los conflictos e insatisfacciones dentro y hacia afuera de los tribunales a su cargo, mejorando su relación con el público y la consideración de éste (Conf. Zaffarano, Mark "Leadership Concepts for Court Managers" , en "The Court Management and Administration Report" , vol. 4, pág. 360, febrero 1993).-
Una idea distorsionada sobre estos aspectos de la educación judicial ha llevado a sostener, equivocadamente, que se trata de un mecanismo psicológico para que los individuos se piensen importantes. Se trata, en cambio, de una necesidad funcional. Los jueces y funcionarios judiciales poseen una experiencia práctica invalorable para liderar y manejar el servicio de la oficina judicial, que debe ser sistematizada y aprovechada por un buen régimen educativo. Muchos problemas organizacionales de los tribunales, en cualquier parte del mundo, no dependen tanto de razones presupuestarias como de falta de organización y soporte, en definitiva, desarrollo y perfeccionamiento del recurso humano (Cfr. Lefevre, R. Dale "Judge-Court Manager Relationships: The Integration of Two Cultures" , 1990, Williamsburg, Va. National Center for State Courts).-
2.2.6.- Calidad total.
Un ulterior paso en este sentido es desarrollar formación judicial sobre la base de lo que se ha dado en llamar la "Calidad Total" . En efecto, ya no se trata de que cada agente judicial mejore sus rendimientos profesionales, ni siquiera que la oficina judicial mejore su productividad sobre la base del trabajo en equipo, sino de un aspecto más abarcador de todo el sistema de Justicia, involucrándolo como elemento social e institucional, dándole bases competitivas. Implica planeamiento, estrategia institucional y, como tal, se trata de un desafío que va más allá de la Escuela Judicial e involucrará, seguramente, las preocupaciones de los más altos organismos nacionales y regionales.-
Los conceptos de la calidad total involucran, en cuanto al sistema judicial, creatividad e innovación, planificación a largo plazo y consulta constante al público sobre sus opiniones sobre el servicio de Justicia que presta el Estado. En este desenvolvimiento de estrategias, determinación de metas y planificación de tareas, la educación judicial cumple un rol relevante para preparar adecuadamente para el cambio a los servidores del sistema. No hay institución, pública o privada, que escape modernamente a la necesidad de estrategia y planificación. Así como existe una política económica o educativa, social o de defensa, un país serio debe poseer una política judicial, metas perfectamente establecidas y la educación judicial que se imparte, sea formación inicial, sea entrenamiento continuado, no debe perder de vista estos aspectos y debe ordenarse siguiendo a ellos.-
La planificación educativa debe, a su vez, contar con un relevamiento preliminar de necesidades y una visión realista sobre la evolución futura.-
2.3.- La conformación de reglas de Etica Judicial y conducta profesional.
Ello debe abarcar no sólo reglas de Etica aplicables a los Jueces sino, también, a los funcionarios y empleados judiciales. Asimismo, sería útil que, en el seno del Consejo de la Magistratura, se conformase una Comisión Consultiva que podría evacuar -con discreción pero con certeza- las consultas que se elevasen sobre cuestiones de ética judicial. Así, el funcionario judicial tendría sus reglas de ética y, ante alguna duda por situaciones no contempladas, podría elevar su consulta al Comité de Etica del Consejo, evitando incurrir en falta.-
2.4.- Desarrollo de destrezas de comunicación, tales como
el estilo en la escritura y la oratoria.-
2.5.- Conocer las relaciones debidas y sus límites con el público y con los medios de comunicación.
2.5.1.- Introducción.-
El notable desarrollo de los medios de comunicación, a la par del crecimiento del interés público en los asuntos judiciales, exige conocimiento especializado. En este sentido, debe hacerse incapié en el valor educativo de los fallos judiciales, desde el punto de vista de la Instrucción Cívica del pueblo, restándole relevancia a la faz anecdótica de los casos.-
2.5.2.- Rol social del Poder Judicial.-
Las profundas y veloces modificaciones sociales e institucionales que se vienen dando en las comunidades nacionales -fenómeno al cual no escapa la nuestra- han colocado al Poder Judicial ante el enorme desafío de elaborar estrategias de cambio dirigidas a obtener una eficaz ubicación y el acabado cumplimiento de su rol como solución a los conflictos que se le someten en su misión judicante.-
2.5.3.- Judicatura y prensa.-
La preocupación por conformar una sana relación entre la Judicatura y la Prensa, para que puedan cumplir sin conflictos el rol común consistente en la Instrucción Cívica de la ciudadanía, a través del conocimiento del rol del Poder Judicial, el régimen legal y los procedimientos judiciales, lleva a pensar los mecanismos a elaborar para cumplir eficazmente tal cometido.-
Los casos judiciales concretos que se van suscitando, por más espectaculares que pudieren parecer, no son tan relevantes como lo es asegurar que el pueblo conozca el funcionamiento del sistema judicial y la forma en que el Estado presta tan esencial servicio.-
Muchos años ha, la Corporación Hearst realizó una encuesta entre los ciudadanos norteamericanos, mediante la cual quedó demostrado algo que desde mucho antes era sospechado por todos: menos de un 22% de los encuestados conocían el funcionamiento y organización de los tribunales. Tiempo después, en 1977, la cuestión no había variado sustancialmente, pues una encuesta encargada a la prestigiosa firma "Yankelovich, Skelly & White" llegó a idéntica conclusión: el público no estaba bien informado sobre el rol de las cortes y su sistema de funcionamiento (Conf. Starrett, Charles H. Jr. "Court Public Relations", publicado en "The Court Management & Administration Report" Vol. 3, n* 1, 1992).-
En nuestro medio la situación es, al menos, de idéntica gravedad y exige un programa de adiestramiento en la relación educativa con el medio social, y en particular, con los medios de comunicación.-
En definitiva, sin un adecuado programa, el conocimiento y la información sobre los tribunales puede llegar a convertirse para el ciudadano común en una frustrante experiencia. La moderna tecnología y el interés de los medios por el sistema judicial deben ser aprovechados en un sentido positivo -que no puede ser otro que educativo- y sistemático, a lo largo de un programa que tenga bien claro tales objetivos y sea perseverante en ellos, sin distraerse en anécdotas que pierden valor con la misma potencia estelar con la que suelen aparecer.-
El programa debe ser, entonces, fácil de implementar y económico , pues de lo contrario estaríamos ante algo muy interesante pero de imposible realización en nuestro país.-
2.6.- El manejo de las relaciones con los colegas.
2.7.- El manejo de la vida personal del Juez y los funcionarios judiciales.
Ello involucra su calidad de vida, física y mental, las relaciones y hábitos de trabajo, las normas de decoro.-
2.8.- El adecuado uso de la tecnología.
Para ello debe tenerse en cuenta que la tecnología no resuelve, por sí y sin más, los problemas, sino que es una herramienta que permite ampliar las posibilidades de solución de los inconvenientes, a la vez de economizar los esfuerzos encaminados a tal solución.-
3.- EL ENSAMBLE ENTRE EL CAMBIO CULTURAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. CARACTERISTICAS DE LA EDUCACION JUDICIAL.-
3.1.- Continuidad.
Ahora bien, como todo sistema educativo que se precie de tal, la educación judicial debe ser continua . Toda planificación educativa que no advierte la necesidad de su continuidad, termina siendo un esfuerzo notable pero vano, pues se pierde al poco tiempo. Por otro lado, la notable evolución de las ciencias y la tecnología, exigen el continuado adiestramiento y la actualización de los funcionarios que sirven al sistema.-
La creación de una División de Educación Judicial es un desafío inmediato a la constitución del Consejo de la Magistratura. La intervención y el involucramiento de los Jueces y funcionarios judiciales es esencial para su éxito.-
3.2.- Logística.
Sin embargo, el involucrar jueces y funcionarios no es suficiente. Se deberá contar con el apoyo de especialistas en técnicas de educación, que sepan sacar mejor provecho de las modernas tecnologías, la computación, los satélites, la educación a distancia, la auto-educación, pues la conformación de un sistema tradicional es sumamente oneroso y de resultados concretos escasos.-
3.3.- Debe abarcar a todos los servidores del sistema.
El sistema de educación judicial no debe olvidar a ninguno de los integrantes del servicio de Justicia. Los programas nacionales deben involucrarlos a todos ellos, para cohesionar el sistema judicial.-
La competencia judicial no puede verse entonces limitada a la decisión de los casos sino a todo lo que implique la conformación de un servicio eficiente, a la altura de las demandas institucionales y sociales.-
El Juez moderno debe manejar adecuadamente la administración de su tribunal y de los casos que ante él tramitan . La educación judicial, el intenso y continuo adiestramiento de los Jueces y de su personal de apoyo es de creciente importancia. Todo esfuerzo por descentralizar y mejorar el funcionamiento del tribunal debe contar con un plan educativo que torne capaces a los funcionarios que deben llevarlo a cabo; tal descentralización a la par de generar responsabilidad e involucramiento, bajará costos y reducirá sustancialmente la duración de los procesos judicIales.-
Finalmente, la educación judicial conforma, junto con un adecuado procedimiento de selección de postulantes a cubrir los cargos judiciales, la más idónea herramienta de la independencia del Poder Judicial , pues la labor de los jueces debe ser percibida como eficiente por el cuerpo social. El adiestramiento de los Jueces y funcionarios judiciales implica prepararlos para identificar problemas y buscar soluciones innovativas y prácticas, que permitan enfrentar exitosamente el actual panorama de demora y altos costos judiciales, facilitando el mejor uso de los recursos escasos con los que el sistema cuenta.-
El programa es, pues, profundo. La meta consiste en la elaboración de un proyecto de Centro de Educación Judicial, dirigido a crear las condiciones para la transformación íntegra de los sistemas judiciales. Se busca que el sistema judicial sea competitivo . Para ello debe ser ágil, eficaz, razonablemente justo, económico; debe maximizar la utilización de los recursos humanos y materiales. Ello no se logra solamente con la incorporación de tecnología, sino con un sistema educativo que cambie la mentalidad de los agentes del sistema.-
El programa que se propone es de educación judicial ; esencialmente distinto a lo intentado hasta ahora, que es educación jurídica. En definitiva, se trata de enseñar a los agentes involucrados en el servicio a administrar eficazmente el sistema de Justicia .-
3.4.- Pautas de elaboración de una currícula de educación judicial.
La currícula del sistema de educación judicial debe, en consecuencia, ser revisada periódicamente y, para ello, es preciso la consulta constante a los tribunales y al foro de abogados. Debe tratarse de un sistema curricular y no una mera sumatoria de cursos, pues debe evitarse la duplicación de seminarios de entrenamiento, o la dirección hacia objetivos escasamente prácticos; debe, en cambio, maximizarse el recurso humano y material del tribunal, en beneficio del servicio de justicia. Es en este marco que se define al entrenamiento como "el proceso de enseñanza de conocimientos y habilidades que les sean útiles para incrementar su eficacia y productividad en sus labores" (conf. De Bettignies, H.C., "Management Development and Training Handbook" , New York, McGraw-Hill Book Co., 1975, pág. 15).-
Una primera fase de un trabajo sobre recurso humano del tribunal debe hacer mérito de una revisión de las estructuras y organización del trabajo; también deben ser revisadas las funciones pues muchas deben ser rediseñadas, otras han perdido actualidad y otras nuevas no son satisfechas debidamente; los cursos no deben pasar por alto la incentivación de los participantes, explicando el rol que cada uno desenvuelve dentro del sistema de Justicia; la utilización adecuada de la tecnología; la transición hacia el trabajo en equipo. Para todo ello es importante, además de contar con formadores especialmente entrenados y equipos interdisciplinarios, la elaboración de material educativo concreto (manuales prácticos, videos educativos, programas para los computadores personales y domésticos, etc.).-
3.5.- Aspectos prácticos de la currícula.
Ello ha llevado a adicionar aspectos esencialmente prácticos a la currícula de cualquier Escuela Judicial, pues quien se somete a capacitación desea, ineludiblemente, ver resultados prácticos en su ejercicio profesional. En definitiva, siguiendo el pensamiento de Wheeler, podemos decir que este aspecto de la Educación Judicial trata de desarrollar y aprovechar potencialidades que redunden en el mejoramiento de capacidades prácticas, que difícilmente podría efectuarse en soledad (Cfr. Wheeler, Russell "Judicial Administration: Text and Readings" , Englewood Cliffs, NJ Prentice-Hall, 1977).-
3.6.- Hacia quienes está dirigido el programa.
Dicho programa de educación judicial debe contar con los siguientes estamentos:
3.6.1.- Educación para los Jueces.
Ello involucra tanto a los jueces actualmente en servicio , a quienes se les debe adiestrar en las nuevas técnicas, como a los nuevos Jueces , mediante cursos diseñados para que, cuando se hagan cargo de su tribunal, estén en condiciones de prestar dignamente su servicio .-
Dicho adiestramiento, que resulta esencial para la independencia judicial, debe enfocarse principalmente en dos áreas: el derecho sustantivo y las destrezas judiciales. La primera comprende la enseñanza y profundización no ya de materias básicas sino del derecho y los procedimientos que presenten alguna dificultad en particular o que sean noveles o estén en una etapa de desarrollo. La segunda, tiende a desarrollar destrezas, técnicas y cualidades que permitan efectivizar el servicio de justicia. Por lo general comprende materias tales como manejo de casos, métodos alternativos de resolución de disputas, uso efectivo del personal de apoyo, ética judicial, relaciones con el público y los medios de prensa, etc.-
Se prevé desarrollar los siguientes programas de educación para jueces:
3.6.1.1.- Programas de orientación para jueces.
Están destinados a los jueces recién nombrados y consisten en a) seminarios de aproximadamente una semana de duración dictados por jueces de gran experiencia, b) entrega de materiales de autoestudio.
3.6.1.2.- Talleres de educación continua para jueces.
Por lo menos una vez al año se invita a cada juez a participar en talleres de tres días en los que se desarrollan temas tales como desarrollo de nuevas leyes, nueva legislación, mejora de destrezas, etc..-
3.6.1.3.- Programas de enfoque especial para jueces.
Abarcarían temas específicos y actuales como, por ejemplo, derecho comunitario y Mercosur, nuevas modalidades de contratación, cuestiones involucradas en la propiedad intelectual, patentes, amparo, habeas corpus, etc.
3.6.2.- La educación judicial no se agota con el adiestramiento de jueces (sean nuevos o con experiencia), sino que comprende, además, la educación de los funcionarios y personal de los tribunales.-
Así, el programa que se intenta desarrollar, proveería programas para el personal de los tribunales, incluyendo secretarios, secretarios auxiliares, oficiales, abogados de planta, oficiales jurídicos y otro personal no judicial que trabaje en el sistema de tribunales. Estos programas inclurán el adiestramiento en asuntos de personal, automatización y ordenadores de datos, destrezas gerenciales y de liderato, tópicos relacionados con el tipo particular de trabajo que dicho personal lleve a cabo, etc.-
3.7.- Material Educativo.
Un sistema de formación no se completa -sin embargo- sin la elaboración constante y actualizada de su propio material educativo.-
El entrenamiento de adiestradores y la elaboración del material educativo son, pues, los pilares del sistema.-
Esta División de Educación apoyaría la educación a nivel del tribunal a través de 1) cintas de audio y video; 2) implementación de programas en paquetes producidos comercialmente o en el Centro; 3) mantenimiento de una red de especialistas en adiestramiento que desarrollan programas para sus respectivas unidades de trabajo; 4) desarrollo de seminarios; 5) programas de entrenamiento para los entrenadores; etc.-
También deberían incorporarse programas de información que involucren publicaciones estadísticas, folletos explicativos sobre el rol del Tribunal, creación de ámbitos radiales y televisivos de discusión sobre el servicio de justicia.-
Así, un buen programa de esclarecimiento sobre el funcionamiento del servicio debería incluir la elaboración de filmes documentales, que normalmente conforman un excelente vehículo para llevar el mensaje del Tribunal a la comunidad.-
Un esquema de filmes documentales debe tener presente no sólo los dirigidos al público en general sino, también, al especializado y aún al ámbito escolar para que los niños y adolescentes conozcan su sistema judicial y vayan preparando -como futuros plenos ciudadanos- una relación madura con sus instituciones republicanas.-
4.- LA TRANSFORMACIÓN EN MATERIA DE ORGANIZACIÓN.
Cada individuo, organización o sociedad debe madurar; esa maduración implica cambio, innovación y una suerte de renacimiento. A este principio no escapa el sistema judicial y ello lleva a un primer interrogante: Por qué es más necesario que nunca contar ahora con un sistema de Educación Judicial?
Al respecto, ya se han dado -antes que ahora- argumentos positivos sobre la conveniencia, contenido y necesidad de un sistema educativo que alimente a los servidores del servicio de Justicia (cfr. "Los Desafíos del Consejo de la Magistratura y la Judicatura para los próximos años. La Experiencia Norteamericana" , LL 1997-C-1118/1122; "Conferencia Judicial Estadounidense. Comparación con nuestro programado Consejo de la Magistratura" , LL 1997-E-1139/1144; "El Mejoramiento de la Productividad de los Tribunales como Nudo de cualquier Sistema de Educación Judicial" , LL 1997-E-1288/1295).-
En este contexto, resulta entonces innegable la imperiosa necesidad de contar con un sistema de formación y capacitación judicial que provea adecuadamente a la Judicatura para que ésta, a su turno, se desenvuelva eficazmente en el mundo moderno.-
En efecto, la experiencia recogida en esta materia aún en otros campos profesionales indica que el carácter interactivo de la enseñanza es el que mejor colabora con el crecimiento del grupo humano a ella sometido, sobre la base de la asunción de roles reales y aspectos prácticos del ejercicio laboral.-
Uno de los aspectos esenciales es la organización moderna de la oficina judicial y la transformación del sistema de trabajo hacia una organización en equipo. Para ello, es muy importante los aspectos de motivación, liderazgo, solución de problemas, planeamiento, manejo de conflictos internos. Tampoco deben pasarse por alto cuestiones comunicacionales, relaciones interpersonales, entrenamiento de supervisores (oficiales, prosecretarios), rediseño de tareas dentro del tribunal.-
Los roles dentro de la oficina judicial deben ser pensados como dinámicos, ello implica que deben ser rediseñados aspectos del trabajo tradicional e implica, desde el punto de vista del sistema educativo, desarrollar cursos de desenvolvimiento de liderazgo, coordinación de labores, entrenamiento de supervisores, dirigidos a obtener organizaciones de trabajo judicial que redunden en el mejoramiento concreto de la productividad del tribunal, entendiendo por tal, la efectiva reducción de los tiempos del proceso, de los costos y del esfuerzo humano comprometido en ello.-
Una primera fase de un trabajo sobre recurso humano del tribunal debe hacer mérito de una revisión de las estructuras y organización del trabajo; también deben ser revisadas las funciones pues muchas deben ser rediseñadas, otras han perdido actualidad y otras nuevas no son satisfechas debidamente; los cursos no deben pasar por alto la incentivación de los participantes, explicando el rol que cada uno desenvuelve dentro del sistema de Justicia; la utilización adecuada de la tecnología; la transición hacia el trabajo en equipo. Para todo ello es importante, además de contar con formadores especialmente entrenados y equipos interdisciplinarios, la elaboración de material educativo concreto (manuales prácticos, videos educativos, programas para los computadores personales y domésticos, etc.).-
Administrar implica, en definitiva, el uso de las personas y del equipo, únicos elementos con los que cuenta el sistema, para facilitar el mecanismo de procesamiento y resolución de casos judiciales (Cfr. Markey, Howard "The Role of Technology in the Future of the Courts", pag. 194- 1989).-
Referir la administración judicial ha causado, durante años, el efecto de una píldora para dormir. La cuestión fue desatendida por los agentes del sistema; sin embargo, la realidad indica que el tema es sustancialmente relevante en los años por venir, si se quiere un servicio eficaz y que cumpla el rol institucional asignado.-
El creciente número de personas involucradas en el sistema judicial, la mayor demanda de la sociedad, la complejidad creciente de las cuestiones que se someten, exige un servicio eficaz, que debe ser eficientemente administrado.
La modificación del sistema de trabajo, la asignación de recursos humanos, la asignación de recursos materiales en forma descentralizada y hasta el diseño edilicio, deberán ser materias a planificar para un futuro no tan lejano.
Ello exigirá una apertura mental que, necesariamente, llevará a revisar cada uno de los pasos y esquemas que han gobernado durante décadas al sistema judicial: ¿Es imprescindible que cada tribunal tenga su propia mesa de entradas?. ¿No sería descabellado pensar tal vez no en una pero sí en varias mesas de entradas -por ejemplo una por edificio- que atendieran a los casos de todos los jueces de ese edificio?. ¿No es tiempo ya de diseñar lo que los estadounidenses llaman la "oficina del juez"?. ¿No es tiempo también de distinguir la faz actuarial de la administración de casos, de la faz de decisión?. ¿Se necesita el mismo tipo de diseño en uno y otro caso?. ¿No es preciso encarar un sistema de educación judicial que abarque a todos los agentes del sistema?
La respuesta a estos interrogantes no es difícil. El sistema de prestación de servicio debe cambiar y evolucionar hacia mecanismos más modernos y eficientes. Requiere de especialización y educación judicial; la incorporación y utilización idónea de las herramientas tecnológicas; necesita el compromiso e involucrar a todos los que actualmente participan, sin prescindir de nadie, aunque de otra manera, más intensa.
Una experiencia inconclusa de reingeniería judicial en Las Lomitas, provincia Formosa
Autor: Ramón Alberto Sala.
Corría el año 1996 cuando por intermedio del por entonces director de sistemas informáticos del Poder Judicial de Formosa, ingeniero José Luis Beltrán Baldivieso, llegó a mi conocimiento la existencia del libro de Hammer y Champy (1994) “Reingeniería” para ser aplicado a la revisión de los procesos productivos empresariales con miras a optimizar sus resultados.
No fue difícil que amigo informático sembrara en mi espíritu la idea de acomodar estos principios de reingeniería a las tareas operativas del juzgado a mi cargo puesto que desde hacia un buen tiempo tenía la sensación de que los días laborales transcurrían monótonos, y la tarea cotidiana tenía sabor al burocrático tramite de papeles, en donde poco o casi nada se reflexionaba sobre el PORQUÉ , PARA QUÉ Y PARA QUIÉN TRABAJAMOS. Era un buen momento para filosofar sobre el “ser judicial” y dar otro enfoque a la importancia de nuestra tarea.
Por entonces y desde el año 1991 me desempeñaba como titular del Juzgado de Instrucción y Correccional de la Tercera Circunscripción Judicial de Formosa con asiento en la ciudad de Las Lomitas, a unos trescientos kilómetros al oeste de la ciudad capital.
El experimento fue concebido como inquietud personal, más que institucional. La finalidad inmediata era convertir al juzgado en una experiencia piloto, para luego elaborar proyectos útiles de reformas que se apoyen en resultados ostensibles. Hasta ese tiempo, la metodología de trabajo en la dependencia era una continuación de las gestiones anteriores y la productividad y eficiencia no aparecían como cuestiones preocupantes de nuestro cotidiano quehacer.
Con escasas herramientas informáticas (uno o tal vez dos ordenadores sin conexiones de red entre ellos), con un plantel de 8 agentes administrativos de relativa antigüedad (con promedio de 15 años de servicio) con casi nula asistencia a cursos de capacitación; y un jefe de despacho excelente de mucha memoria para recordar antecedentes; atento a todas las providencias que debían dictarse y destacado por su contracción al trabajo y ser el permanente apoyo para asesoramiento a la tarea de los demás compañeros proveyentes. La simple observación del movimiento en el juzgado exhibía mucho trabajo (desgaste laboral de empleados) y poca productividad en tarea especifica.
Es que todas las virtudes funcionales del jefe de oficiales (y que las cumplía sumamente gustoso ), en la práctica se habían transformado en un verdadero “cuello de botella” de la productividad, puesto que aquél debía atender su propia “producción”; asesorar a la tarea de los demás empleados de oficialía ( 4 personas mas – en los mejores tiempos); controlar luego la “calidad” de la producción propia y de sus compañeros. Todo eso previo a la firma del secretario, para que al fin y previo nuevo control del secretario, pase el expediente al tercer control y firma del juez. El excesivo tiempo demandado por cada trámite era poco razonable.
A esta sobredimensión cuantitativa y cualitativa de la tarea del jefe de despacho, la denominamos internamente “ la JOSEDEPENDENCIA” (José era el nombre del excelente agente –hoy jubilado- que por entonces tenía funciones de jefe de despacho). Este fue el primer dato de diagnóstico de algo que se podía mejorar.
El objetivo: “distribuir mejor la carga de tareas y delegar responsabilidades” en el tramite de cada legajo, para lo cual se distribuyeron expedientes según el número que terminaban. 0 y 1- para “A”; 2 y 3 para “B”; 4 y 5 para “C”; y sucesivamente, estableciéndose un sistema de consultas directas de cada proveyente con el secretario o con el juez, con lo que se descomprimió la tarea del jefe de despacho con directa incidencia en su propia productividad.
También como el sistema reconocía tres controles previos a la salida del expediente por la mesa de entradas y salidas: jefe de despacho; secretario y juez. Con tantos dispositivos de control, pronto caímos en cuenta de que el agente administrativo que realizaba el trabajo, en cierta forma se desentendía de controlar con profundidad su obra, confiado en los próximos tres controles; generándose -no pocas veces- la confianza inversa entre todos los “controladores” sin garantizar al fin y al cabo la ansiada calidad de lo que se decidía.
Se estableció así, un régimen de control único a cargo del secretario del juzgado ( Dr. ROLANDO VICENTE SANDOVAL), quien además del control “ de calidad” de la productividad de toda la oficialía, también -al igual que el juez- confeccionaba por lo menos una resolución por día, tal y como se pactara con cada empleado que tramitaba expedientes. Esta disminución de sectores de control, agilizó mucho más los tramites, facilitando aun más la mayor productividad del hasta entonces atosigado jefe de despacho.
La tarea siguió luego por aprovechar al máximo los recursos informáticos de que disponíamos: entonces un ordenador pasó a reforzar la tarea de la mesa de entrada y salida guardando en su memoria los proveídos de mero tramite, que cuando resultaban necesarios el propio personal de ese sector los imprimía y glosaba al expediente para que siga el trámite de inmediato (pase de denuncia al fiscal; vista de excarcelaciones y exenciones de prisión; vista de instrucción completa para requerir elevación a juicio etc.), de tal forma que se generaron dos tipos de circuitos de expedientes uno al que denominamos “chico” porque el tramite se cumplía total o parcialmente en la propia mesa de entrada y salida sin ingresar a la oficialía; y el otro “grande” que implicaba el ingreso del expediente al tramite de la oficialía por requerir mayores o más profundos trámites. Así, por ejemplo, el expediente que se consideraba con investigación agotada por el oficial a cargo de su trámite, se pasaba a la mesa de entrada para que se le imprima el pase al fiscal y se lo enviaba a esa dependencia previa firma del juez y sin mayores controles atento la naturaleza de esa decisión. Con el tiempo, estos tipos de proveídos se imprimieron en formato de formularios y se aceleró aun más el tramite.
Para dotar de agilidad al circuito de expedientes y disminuir las continuas consultas de los proveyentes al jefe de despacho sobre “como” hacer los trabajos –y la consecuente distracción de tiempo y tarea de este último-, encuestamos a los agentes para que digan qué tareas concretas no sabían realizar o les costaba realizar y se los capacitó exclusivamente en ellas. Una de las tareas más temidas resultó ser la confección de resoluciones (AUTOS DE PROCESAMIENTOS, SOBRESEIMIENTOS Y FALTA DE MÉRITO). Durante un curso intensivo de una semana se los capacitó para realizar tales obras, estandarizando un modelo de resolución con clara distinción en la presentación de las ideas; fundamentación clara exposición de las afirmaciones contenidas en la pieza procesal. Se fijó un tiempo prudencial de 40 minutos para la confección de resoluciones de esa naturaleza -que se llegó a cumplir al cabo del quinto día de práctica– salvando por supuesto las causas sumamente complicadas.
También se estableció un método ágil de hallazgo de expedientes a través de la utilización de carátulas de distinto color, una para los tramites correccionales, otra para los criminales y otra para los trámites con personas detenidas, lo que permitía a simple vista detectar las prioridades de la tarea a realizar.
Los logros y nuevos objetivos, permanentemente eran temas tratados en regulares reuniones generalmente con almuerzo incluido fuera del ámbito laboral y donde en un clima mas distendido se podían canalizar con sentido menos traumático las críticas ( buenas o no tan buenas) entre todos los miembros del equipo.
Las relaciones personales entre agentes y superiores, se sostuvo siempre en clima de respeto y admiración mutua, para lo cual los constantes reconocimientos facilitaban mucho la armonía. Trabajar en un ambiente armónico, es quizás la base más importante de todo sistema eficaz de producción.
Los errores de cualquier miembro del equipo, (incluido secretario y juez que trabajábamos a la par que todos los demás proveyentes en la etapa de resoluciones), se sancionaban con una multa de empanadas que se compartía ente todos los integrantes de la dependencia. Esto pronto genero la mayor contracción y estudio de los casos, acudiendo incluso a verificar fallos de las cámaras de apelaciones locales, previo a ensayar una resolución. No ser sancionado con la gastronómica multa, sin dudas empezó a otorgar prestigio al agente que carecía de “antecedentes”, generándose una sana competencia entre todos, que terminaba por enriquecer la calidad productiva de la dependencia. Nos fijamos el objetivo entonces, de reducir al máximo las posibilidades de revocación de los tribunales de apelación, y cada decisión confirmada se festejaba abiertamente. No tengo datos sobre el cumplimiento de tal finalidad.
Los datos objetivos hoy a mi alcance, demuestran que en el año 1996 la dependencia tenía una capacidad operativa para dictar poco mas de 500 resoluciones anuales. En el año 1998, el total de resoluciones dictadas ascendió a 874, con el mismo plantel de empleados.
Debo aclarar, que la experiencia se consideró inconclusa, porque los datos estadísticos no pueden ser considerados óptimos, ya que desde 1999 en adelante la dependencia comenzó a sentir la migración constante de distintos agentes ( hacia y desde la ciudad capital) y el suscripto, en períodos prolongados asumió la competencia por subrogación del otro juzgado de la circunscripción de naturaleza multifuero CIVIL, COMERCIAL, DEL TRABAJO, MENORES Y FAMILIA, cuya atención dispersó la atención , esfuerzo y estudio de todas las causas de esa extensa división geográfica judicial.
En setiembre 2005, fuí designado -por concurso- como titular del Juzgado de Instrucción y Correccional Nº 6 de la Primera Circunscripción con asiento en la capital de la provincia y durante mi estadía allí (hasta diciembre de 2006) comencé de nuevo a intentar aplicar la experiencia aquella de organización judicial que a mi ver diera algunos resultados positivos en la añorada ciudad de Las Lomitas. El tiempo fue escaso, no logré hacer un balance serio sobre productividad.
Desde febrero de 2007 cumplo funciones –por concurso- como juez en la Cámara Primera en lo Criminal con asiento en la capital, lugar donde al llegar me encontré con una organización similar a aquella vivida en el interior provincial. Un trabajo en equipo, absoluto respeto de criterios y constante re-pensar sobre lo que se puede mejorar. Todavía no pregunté si alguien leyó a Hammer y Champy, aunque intuyo que la vocación de servicio y el honor de ser judicial, son los motores de la constante preocupación por dar lo mejor de nosotros a nuestros conciudadanos justiciables, y eso gracias a Dios impera por estos lares.
Muchas veces cuando comentaba de mi experiencia de reingeniería en Las Lomitas buscando adeptos, me dijeron ( incluso distinguidos colegas magistrados y amigos judiciales) que esos ensayos eran posible solo cuando no hay mucho trabajo que hacer; y como nadie quiere aceptar el mote de “desocupado” inmediatamente me llamaba al silencio.
Cuando supe que el Dr, Labrada llegaba a mi ciudad con la propuesta de Gestión Judicial, me preocupé de seguir cada una de sus exposiciones y me atreví a comentarle esta experiencia en uno de los recreos (ahora “break”) e inmediatamente con la amplitud y generosidad que distingue a los sabios, me ofreció un espacio para compartirla. Permítaseme el abuso de nombrar a aquel puñado de judiciales que convivieron esto que hoy relato: José Herminio Gonzalez- jubilado-; Aurora Gonzalez de Ojeda -jubilada-, Irma Zalazar; Mario Andrés Cáceres; César Sánchez; Carlos Raúl Marcenaro; Isabel Moreno; Dr. Rolando Vicente Sandoval –hoy scretario de cmara- Rene Ruiz, Luis Figueredo (estos dos últimos del escalafón maestranza) Gabriel Núñez (chofer) y que este testimonio sea un homenaje de nuevo reconocimiento a todos ellos en el tiempo y la distancia.
Pese al transcurso de los años desde aquella experiencia inconclusa, todavía no pierdo la esperanza de ser parte de otra experiencia de optimización del servicio de justicia en mi provincia. Todavía el desafío de mejorar mucho -en calidad y cantidad- con las herramientas que están hoy a nuestro alcance en el ámbito judicial y por medio de métodos de gestión judicial, para mí ES UN ASUNTO PENDIENTE, para el servicio de justicia creo que ya es una necesidad y para nuestros conciudadanos justiciables, es acercar bastante el resultado de nuestra tarea al ideal y sentimiento de verdadera justicia.
Ramón Alberto Sala
Las notificaciones electrónicas en la justicia argentina.
Autor: Pelayo Ariel Labrada Ex juez en lo civil y comercial de Pergamino (Pcia. Bs. As.)
Durante más de ocho años, se han realizado intentos en diversos lugares de la República Argentina, para hacer notificaciones por correo electrónico, pero todos fracasaron porque dependían de la adhesión voluntaria de los abogados.
El principal escollo era que los letrados estaban acostumbrados a leer el proveído en el expediente o en internet y, al no quedar legalmente notificado, esperaba que llegara la cédula a su estudio, cosa que se concretaba unos quince días después, tiempo que destinaban a la mera comodidad o a dilatar intencionalmente el proceso.
Si bien pocos estaban dispuestos a perder ese “recurso”, ahora esa corruptela corre el peligro de ir desapareciendo, por una novedad que se ha generado en la provincia de Mendoza (a 1000 km al oeste de Buenos Aires), y que ha causado gran impacto:
Desde el 1º de junio del año 2007, todas las notificaciones destinadas al domicilio procesal, en el fuero laboral de esa región, se están haciendo por coreo electrónico. Solo se exceptúa de esta regla las que van acompañadas de copias, que se continúan haciendo por la tradicional cédula-papel.
El sistema
Cada vez que surge una providencia que deba notificarse en el domicilio constituido, un funcionario escribano actuario de las cámaras laborales (1), que cuenta con firma digital, la “corta” y “pega” en un formulario electrónico que lleva el logo del Poder Judicial, y tiene formato legal para imprimir.
Esas dos últimas características se introdujeron a pedido de los letrados, previendo los casos en que sintieran la necesidad de exhibírselas a sus clientes.
El documento electrónico se envía a un servidor propiedad de la Suprema Corte de Justicia de Mendoza, que está dedicado exclusivamente para esa función. Automáticamente se emite un acuse de recibo, con lo que se acredita que el texto incorporado ha quedado a disposición del destinatario.
En el mencionado servidor, cada abogado cuenta con una casilla de correo, a la que puede acceder con su clave, cualquier día y hora.
La clave es otorgada por la corte provincial y –para hacerlo más práctico- coincide con el número de la matrícula de cada uno. Los letrados que desean resguardar su privacidad, pueden proponer un agregado.
La notificación
Se considera legalmente notificado al destinatario, el día siguiente de la entrada del documento al servidor. Esto agiliza notablemente el trámite del expediente.
Los cálculos que se hicieron en Mendoza, determinaron que un tercio del tiempo total del proceso se insumía en las notificaciones por la vía tradicional. No cabe duda de que esto es un gran avance hacia la tan ansiada celeridad.
La seguridad
Se han tomado abundantes medidas de seguridad, con intervención de la ONTI (Oficina Nacional de Tecnología Informática) y de ACERT, organismo que se encarga de la seguridad de los sistemas informáticos pertenecientes al Estado Nacional.
El servidor que se utiliza es privado, cerrado, que pertenece a un organismo público, diferente al de la página web del Poder Judicial.
Es “espejado”, o sea dos vínculos alternativos, con dos servidores diferentes, para el caso de pérdida o ruptura. Los letrados que tienen claves para entrar en él, solo pueden ver y copiar. No está habilitados para modificar los textos ni agregar nuevos.
Los registros de fecha, hora y contenido de lo ingresado al servidor, se conservan por tiempo indeterminado.
Para el caso de caída del sistema, se genera un aviso automático y queda registrado el tiempo que ha estado fuera de servicio. Esto garantiza a los letrados de que solo se computará como plazo corrido el que parta desde el momento en que, efectivamente, haya podido tener acceso al texto.
Las disposiciones legales
La ley provincial 7195 modificó el art. 34 del Código Procesal Laboral, y dispuso: “Se practicará por vía de correo electrónico, fax o cualquier otro método que en el futuro se implemente para los casos que determine la Suprema Corte de Justicia de la Provincia mediante acordada, dejándose constancia impresa en el expediente del envío de la notificación, realizada por el tribunal con indicación de fecha y hora, la que sustituirá toda otra forma de notificación al domicilio legal. Hasta tanto se disponga la obligatoriedad de esta forma de notificación, las partes voluntariamente podrán consentir la misma, a cuyo efecto deberán denunciar su domicilio electrónico”.
Si bien esta ley fue sancionada en el año 2004, recién se ha aplicado con plenitud en el 2007, porque los entusiastas de la novedad debieron vencer muchas resistencias, planteos de inconstitucionalidad y hasta el veto del Poder Ejecutivo.
La historia
En el año 2000, la Cámara Laboral 3ª de la ciudad de Mendoza inició una experiencia piloto que desarrolló durante varios años y sirvió de base para lo que se ha hecho después.
Una vez sancionada la ley (año 2004), nada se ha realizado precipitadamente. La Suprema Corte de Justicia de esa provincia hizo un cronograma que comenzó en noviembre del 2005 con la presentación de la novedad, llamado a los abogados para que se inscribieran voluntariamente, y capacitación de los encargados de manejar el sistema.
El primero de diciembre de 2006 se puso en marcha en todas las cámaras laborales, con los abogados que se adhirieron voluntariamente, a la vez que se hicieron evaluaciones y correcciones.
Finalmente, se dispuso en forma obligatoria desde el primero de junio de 2007.
Los resultados
La jueza Inés Rauek de Yanzón, entusiasta propulsora de la eficiencia del servicio de justicia, ha sintetizado los resultados que están comprobando desde su tribunal: (2)
• Más volúmenes de trabajo en menos tiempo.
• Desapareció el problema de los sucesivos cambios de domicilio de los profesionales.
• Desapareció el problema de ausencia de fecha de notificación, de raspaduras o enmendaduras.
• En los expedientes de la prueba no hubo necesidad de usar el decreto: “Agregada la cédula, vuelva y se proveerá”.
• Se facilita la reconstrucción del expediente en caso de pérdida.
• Disminuye el trabajo en mesa de entrada, respecto a las listas de envío y recepción de cédulas.
Pero lo más importante, es lo que hemos anticipado en párrafos precedentes. El tiempo total que dura cada proceso ha quedado reducido en un tercio. Por ejemplo, el juicio que insumía nueve meses, ahora se hace en seis. Difícilmente se pueda lograr un avance de similar magnitud ajustando otros resortes.
Y, como si esto fuera poco, también tenemos un sensible ahorro económico. Según los cálculos de un experto (3), el costo del diligenciamiento de una cédula por la vía tradicional oscila entre doce ($12) y diecisiete ($17) pesos. La variación depende del sitio donde se realice. (4) Ese mismo acto procesal, a través del correo electrónico, con firma digital, costaría setenta centavos ($0,70). (5)
Pelayo Ariel Labrada Rosario, junio de 2007
Generación automática de cédulas, testimonios, oficios, etc.
Autor: Leopoldo Peralta Mariscal Camarista de Bahía Blanca
En el periódico “Fojas Cero”de agosto de 2004, se publicó el siguiente reportaje realizado por su directora, Silvia Beatriz Dopazo
Marche un mandamiento de oficio...
En las Jornadas de San Nicolás el Dr. Leopoldo Peralta Mariscal contó su experiencia en la generación automática de mandamientos, oficios, testimonios y edictos que llevan la firma del juez o del Secretario para evitar la estéril tarea de confronte que insume recursos humanos útiles en otra actividad del juzgado. Nos pareció una brillante iniciativa y para ampliar algunos detalles de esta experiencia conversamos con el autor, con la ilusión de que algunos colegas se contagien.
¿Cuéntenos qué es lo que Ud. impuso como modalidad en su juzgado?
–Lo que hice (primero en el Juzgado Civil y Comercial n° 14 de San Isidro, en el que fui secretario desde el 16/3/93 hasta el 6/11/02, y luego en el Juzgado Civil y Comercial n° 4 de Junín, del cual soy juez desde el 7/11/02) fue «eliminar» el sistema por el cual los letrados preparaban los proyectos de oficios, testimonios, mandamientos, edictos de todo tipo que luego eran firmados por el juez o secretario. Actualmente los letrados no tienen que hacer esa tarea (salvo supuestos realmente excepcionales, que se limitan a testimonios de testamentos, cesiones de derechos hereditarios, de las actuaciones necesarias para inscribir un inmueble subastado a nombre del comprador y, en general, cuando debe incorporarse información que no está cargada en la «historia» del proceso por provenir de documentos no generados por el juzgado), confeccionándose directamente por secretaría las piezas respectivas. Concretamente, todos los mandamientos, cédulas que debe firmar el secretario, todos los testimonios y oficios (inclusive, por supuesto, los de anotación y levantamiento de medidas cautelares, inscripción de declaratorias de herederos, etc.), edictos, etc. se preparan directamente por secretaría utilizando el sistema informático provisto por la Suprema Corte de Justicia (Lex Doctor versión Juzgados).
¿Qué resultados le ha dado?
–Los resultados han sido elocuentes por cuanto se ha eliminado todo el burocrático sistema de presentación del abogado en la mesa de entrada para copiar el proveído; su vuelta a la mesa de entrada para dejar el «proyecto»; su pase a control por parte del personal del juzgado, las eventuales «observaciones» (que vuelven el trámite a su inicio), su pase a la «firma» para el posterior retiro por parte del profesional en la mesa de entrada. Actualmente, salvo en los casos en que se necesita que un acto procesal quede firme, juntamente con el proveído se confeccionan las demás piezas pertinentes. A mero título de ejemplo, junto con el «primer despacho» en un juicio ejecutivo se confecciona el mandamiento respectivo, el oficio / testimonio ley 22.172 de traba de embargo, etc.; juntamente con la orden de levantamiento de una medida cautelar, si hubo conformidad de partes se confecciona el oficio respectivo, etc. Esto agiliza enormemente el trabajo, porque los oficios, testimonios, mandamientos, etc. se generan en menos tiempo que el que lleva «confrontar» los proyectos preparados por los letrados. Por otra parte, el sistema es mucho más seguro porque la «transcripción» de los proveídos es necesariamente perfecta, ya que lo hace automáticamente la computadora, eliminándose de esta forma los errores de «transcripción». Al ser el sistema más seguro, ahorra tiempo el juez y principalmente la secretaria y el auxiliar letrado al momento de firmarlos, ya que las precauciones a tomar son obviamente menores.
¿Hubo resistencia del personal?
–Sí la hubo, muy firme en un principio, y aún hoy continúa en algunos casos. Con el tiempo, la mayoría el personal se fue acostumbrando a la nueva modalidad de trabajo y dándose cuenta de los beneficios. Para responder esta pregunta he consultado personalmente a todos los empleados del juzgado. Las oficiales mayor y primera (empleados de mayor jerarquía) consideran mejor el sistema tradicional y, si pudieran, volverían a él. Corresponde aclarar en este sentido un dato no menor, cual es que ellas no «confrontaban» y ahora deben confeccionar las respectivas piezas. Si bien hubo en el juzgado una importante redistribución de tareas, para ellas el nuevo sistema implica, a priori , mayor trabajo. Las tres restantes empleadas (excluido el personal de mesa de entrada) decididamente están de acuerdo con el nuevo sistema, lo ven mucho más beneficioso (inclusive para ellas mismas) y si pudieran optar, se quedarían con la modalidad «nueva» de confección de las piezas en el juzgado mismo. Los dos empleados de mesa de entrada consideran que tienen menos trabajo con el nuevo sistema (concretamente, menos personas que atender por día) por lo que están de acuerdo.
Un dato que no es menor y -confieso- que me enorgullece es que en el Juzgado Civil y Comercial 14 de San Isidro, del que laboralmente -aunque no sentimentalmente- estoy ajeno desde hace más de un año y medio continúan implementando en un cien por ciento este nuevo método que en su momento fue impuesto con bastante resistencia. En definitiva, en ese juzgado también consideran altamente beneficiosa la nueva modalidad y no volvieron ni volverían al sistema «tradicional».
¿Cuál es la economía de horas hombre que ha logrado con esta modalidad?
–No tengo las herramientas necesarias para responder a esta pregunta. No obstante, es claro que para el abogado -o empleado de estudio- que confeccionaba los proyectos la economía de tiempo es del ciento por ciento. Consultado el personal de la secretaría, me han respondido lo siguiente, con relación a la labor global del juzgado: Oficial mayor: aumenta el trabajo en un 35%. Oficial primera: aumenta el trabajo en un 30%. Oficial segunda: disminuye el trabajo en un 20%. Oficial quinta: disminuye el trabajo en un 30%. Auxiliar primera: disminuye el trabajo en un 30%. Empleados de mesa de entradas: manifestaron no tener herramientas para brindar una respuesta adecuada. Auxiliar letrado: no respondió la consulta por provenir de otro fuero y no conocer, por lo tanto, la modalidad «tradicional» y no tener ningún parámetro de comparación. Secretaria: disminuye el trabajo en un 30%. Personalmente estimo que el sistema implica una reducción del trabajo que puede rondar en un 15%.
¿Hay otros juzgados que se han «contagiado» de su experiencia?
–No, que yo tenga conocimiento. Por lo menos no en forma sistemática e integral, como hemos encarado el proyecto nosotros.
¿Los mandamientos los envían directamente a la Oficina para su diligenciamiento?
–No directamente. Yo los dejo firmados, en todos los casos, juntamente con el auto que los ordena. Pero en el cuerpo del mandamiento hay una leyenda que indica que el mismo no podrá ser diligenciado sin la conformidad del letrado patrocinante u apoderado (o procurador) de la parte interesada. Asimismo, al pie del mandamiento, y luego de mi firma, se deja escrita la leyenda de autorización para que el letrado sólo tenga que firmarla. De esta forma se evita un dispendio inútil de actividad que ocurriría si el letrado no se enterara que se envió el mandamiento a la oficina de notificaciones, corriéndose el riesgo de que el mismo sea devuelto sin diligenciar por no haber concurrido el abogado a fijar fecha con el oficial de justicia a tal fin. Además, de esta forma se evitan diligenciamientos «sorpresivos» cuando el abogado desea, por ejemplo, ampliar la demanda antes de efectuar el primer emplazamiento a la contraria.
¿Ha tenido dificultad por el mayor consumo de papel y tinta?
–No ha habido dificultades en este sentido. Es claro que el sistema implica un incremento en el consumo de papel y tinta, pero no hemos tenido inconvenientes en este sentido. Y si los hubiera en algún momento, estimo que el colegio de abogados departamental colaboraría de buen grado para solucionar el inconveniente.
Una estrategia para incrementar la calidad y celeridad de las decisiones judiciales sin variar el presupuesto"
Autor: Domingo Juan Sesín. Juez del Superior Tribunal de Justicia de la Provincia de Córdoba.
La problemática del Poder Judicial no sólo se soluciona con más presupuesto, sino esencialmente con la mejor utilización de los recursos disponibles. De allí la necesidad de acudir a la imaginación creativa de quienes tienen la alta misión de conducir el gobierno y administración del Poder Judicial para rediseñar e impulsar nuevas estrategias.
Introducción
Desde hace varios años, una de las prioridades del Tribunal Superior de Justicia de Córdoba, en un marco de restricciones presupuestarias, es incrementar la celeridad y calidad de las decisiones judiciales tendientes a consolidar una Justicia independiente, eficiente y eficaz, con un rostro más humano y un profundo contenido ético en su accionar. ¿Cómo es posible lograr estos objetivos sin mayores erogaciones presupuestarias?
Bien sabemos que la problemática del Poder Judicial no sólo se soluciona con más presupuesto, sino esencialmente con la mejor utilización de los recursos disponibles. De allí la necesidad de acudir a la imaginación creativa de quienes tienen la alta misión de conducir el gobierno y administración del Poder Judicial para rediseñar e impulsar nuevas estrategias.
Medidas concretas para incrementar la calidad y celeridad de las decisiones judiciales
Sabido es que los más idóneos pueden dirimir los conflictos con mayor calidad y rapidez. Consecuentemente, priorizar y premiar la idoneidad fue una de las primeras medidas. Así, el Tribunal Superior de Justicia decidió:
a) la selección por concurso para el ingreso al Poder Judicial, garantizando la transparencia, igualdad de oportunidades, publicidad e idoneidad;
b) el ascenso por concurso de secretarios y prosecretarios;
c) la selección de los jueces y magistrados judiciales por el Consejo de la Magistratura mediante riguroso concurso público de antecedentes, evaluación teórica y práctica, examen psicológico y audiencia pública;
d) la eliminación de la discrecionalidad de los nombramientos o ascensos en función de las influencias, el subjetivismo, amiguismo o el mero transcurso de los años;
e) la creación de la Escuela Judicial, que tiene por función el entrenamiento y la capacitación permanente de los jueces y magistrados judiciales;
f) la preservación de los valores éticos de la sociedad, no solo mediante el enjuiciamiento de los delitos en contra de la Administración Pública, sino también a través de la calidad de otros pronunciamientos judiciales que hoy son materia de elogio a nivel nacional y extranjero (cosa juzgada írrita, por ejemplo).
En segundo lugar, aparece el problema de la celeridad en la resolución de las causas. Para este fin, las estrategias operativas implementadas fueron las siguientes:
a) se requirió a todos quienes forman parte del Poder Judicial un plus de rectitud, esfuerzo y responsabilidad en el ejercicio de la función; recordando que el cometido de los jueces, funcionarios y empleados es prestar una función pública que comporta en esencia un acto de servicio, donde el interés general prevalece respecto de los intereses personales y sectoriales. De allí deviene el fundamento principológico y jurídico para justificar el plus de dedicación, rectitud y esfuerzo que se requiere de los mismos. Es decir que quien tiene el alto honor de prestar -más que un servicio público- una función pública esencial para el sostenimiento del Estado, no puede desconocer la existencia de mayores exigencias expresas e implícitas en cuanto a la prestación de función y los principios éticos de su accionar;
b) se reguló la responsabilidad por objetivos de los jueces, la dedicación exclusiva y la incompatibilidad funcional;
c) se diseñó e implementó el control de productividad mediante la fijación del estándar de rendimiento;
d) se delimitó la noción conceptual de independencia del juez respecto de las medidas de superintendencia;
e) se ampliaron a nueve horas de jornadas de labor para los funcionarios nombrados por el Poder Judicial con el mismo sueldo;
f) se puso en marcha un plan piloto de mediación y se proyectó la actual ley de la materia, entre otras innovaciones.
Responsabilidad por objetivos de los jueces, dedicación exclusiva e incompatibilidad funcional
Ante el régimen de remuneraciones establecido por ley de Equiparación de Remuneraciones de los tres poderes del Estado Provincial de Córdoba, que dispone una única asignación básica para el cargo más los adicionales por incompatibilidad funcional y dedicación exclusiva, se precisó el alcance de la misma. Implica en el ámbito de la función pública judicial un estado jurídico, donde la capacidad laborativa del magistrado se encuentra monopolizada para la realización del cometido estatal, tendiendo a lograr la mayor eficiencia en la prestación de la función, con la sola compatibilidad de la docencia e investigación.
Esta afectación se alcanza a través del establecimiento de un régimen de incompatibilidades expresas e implícitas y de las modalidades en que la prestación personal e indelegable debe verificarse.
Para los magistrados y funcionarios enumerados por la Constitución se prescriben los deberes pertinentes, entre los cuales sobresale el "resultado de su actividad". El artículo 155 de la Constitución de Córdoba hace referencia a los plazos fatales en concordancia con lo establecido en los Códigos Procesales.
El Tribunal Superior de Córdoba interpretó que los plazos fatales prescriptos en los códigos procesales es un objetivo al que paulatinamente se debe ir arribando en el marco de las mayores exigencias funcionales y los recursos humanos y materiales disponibles. Ante la existencia de una “demora estructural” que imposibilitaba cumplir en lo inmediato con los plazos procesales en el dictado de las decisiones judiciales, el Tribunal Superior de Córdoba ha instituido el "estándar de rendimiento" y, consecuentemente, la responsabilidad por objetivos.
En este marco, si bien es cierto que el juez tiene la obligación de estar en su despacho durante el horario de atención al público, en lo demás está sujeto a la responsabilidad por objetivos en función de parámetros de tiempo y calidad.
Consecuentemente, la evaluación y control de gestión, no se hace en función del incumplimiento o no de los plazos procesales, sino del "estándar de rendimiento" que se haya fijado para cada tipo de tribunal o juzgado.
Estándar de rendimiento
Periódicamente, el Tribunal Superior establece "estándares de rendimiento" que señalan el marco temporal "mínimo tolerable" para el dictado de las sentencias.
La fijación del estándar de rendimiento es diferente según el tipo de tribunal, en función de la materia y del nivel jerárquico respectivo. Generalmente surge de tomar como ejemplo a los mejores; otras veces de un promedio de la totalidad de los tribunales similares.
Consecuentemente, para la fijación del estándar no se utilizan parámetros de rendimiento ideales o antojadizos, sino reales, teniendo presente la actividad de los tribunales que tienen la misma competencia territorial y material, similar infraestructura, recursos humanos y técnicos. Los jueces del Tribunal Superior se reúnen periódicamente con los diversos magistrados a fin de alcanzar, en lo posible, el consenso respecto de los estándares de rendimiento exigibles.
Ante el incumplimiento de tales pautas, que la Fiscalía General constata mediante estadísticas trimestrales, el Tribunal Superior fija plazos perentorios para que los jueces demorados lleguen a tales parámetros. Sólo en supuestos excepcionales y después de producirse las intimaciones necesarias para revertir la demora, se ha puesto en marcha el ejercicio de la potestad disciplinaria a cargo del Tribunal Superior de Justicia y en algunos casos se ha promovido la destitución del juez mediante la intervención del Jurado de Enjuiciamiento. Si los objetivos han sido logrados, el Tribunal Superior emite las acordadas pertinentes, felicitando y reconociendo el esfuerzo realizado a fin de motivar al titular del tribunal y a su equipo de trabajo.
La clave de este novedoso procedimiento diseñado e implementado "a la cordobesa" por este Tribunal Superior, consiste en profundizar la "prevención" como paso previo a la potestad disciplinaria, ya que el objetivo preeminente no es la sanción sino la "celeridad con calidad" en la resolución de las causas.
Como es sabido, la tutela judicial efectiva no se satisface plenamente con una sentencia justa emitida por un Tribunal imparcial e independiente, sino que requiere al mismo tiempo que sea dictada en breve tiempo.
Los magistrados y funcionarios, por su parte, sin necesidad de medidas disciplinarias, incrementaron su producción a niveles sorprendentes; lo que pone en evidencia que la Justicia de Córdoba ha incrementado su rendimiento, asumiendo un mayor compromiso con el justiciable, mediante actitudes y modalidades coherentes con el patrón de ejemplaridad que la sociedad espera. Prueba elocuente son las estadísticas que ponen en evidencia el ostensible descenso del promedio de demora en la resolución de las causas. Así por ejemplo, un juzgado civil de la capital provincial, hace cinco años demoraba normalmente más de un año en dictar sentencia, ahora el promedio es menor a dos meses. Sugestivamente, también ha mejorado la calidad de tales decisiones, medida en función de las revocatorias.
Esto adquiere mayor importancia si se tiene presente que, en general, las condiciones en que los jueces desempeñan sus funciones no son las ideales, pues no cuentan con todo el personal necesario, ni a veces con espacios cómodos o adecuados a los requerimientos tecnológicos actuales, no obstante las mejoras de los últimos años, en especial en tecnología e infraestructura edilicia.
Pero, para asegurar el fiel cumplimento de estas mayores exigencias, nada mejor que la existencia pautas de ejemplaridad provenientes de la propia cabeza de poder. En efecto, en uno de los primeros acuerdos de cada año, el propio Tribunal Superior establece a priori el estándar de rendimiento que cada una de sus Salas debe alcanzar en el año calendario, a fin de auto imponerse la "responsabilidad por objetivos" y, consecuentemente, el control de productividad. Porque en una República ninguna autoridad por más encumbrada que sea puede escapar al control.
Las estadísticas revelan que la productividad del propio Tribunal Superior en el período 1995-2000 se ha incrementado en más de un cien por ciento (100%) respecto de los cinco años anteriores.
El siguiente paso en la búsqueda de una mayor celeridad, apunta al tiempo de tramitación total del proceso. El objetivo es que el juicio, desde su comienzo y hasta su terminación, solo debe durar un tiempo razonable. En el supuesto de que tales lapsos no se respeten, salvo motivos justificados por las partes, toda inacción generada por el Tribunal o por los abogados, debe ser eliminada. Consecuentemente, deben profundizarse los estudios para predeterminar los plazos estándar para cada tipo de proceso, buscando las disfunciones que pueden ser corregidas.
Se han identificado los diversos factores que demoran el desarrollo del proceso o alteran su eficacia. Son tres:
*sistemas procesales con demasiadas formalidades, que ya no se ajustan a la modernidad, por lo que es imprescindible promover los cambios necesarios en cada uno de los Códigos Procesales; incluso deben proyectarse los juzgados multiusos donde el usuario pueda elegir entre el proceso ordinario, uno sumario breve, la conciliación, la mediación o el arbitraje.
*técnicas de administración imperantes en las oficinas judiciales que ha menester modificar siguiendo los métodos utilizados en la empresa privada, en lo que fuere compatible;
*tecnología informática de última generación para unificar determinados trámites y generar una mejor comunicación entre los diversos operadores del sistema. Esta problemática está siendo abordada por el Tribunal Superior. En algunos aspectos cuenta con la colaboración del Banco Mundial.
Precisión de la noción conceptual de independencia del juez respecto de las medidas de superintendencia.
El proceso de mejora no estuvo exento de conflictos. Ante un cuestionamiento concreto de las facultades de contralor y directivas impartidas por el Tribunal Superior a un magistrado para que incremente su rendimiento con fijación de un plazo, el Tribunal tuvo la oportunidad de expedirse respecto de los límites de la independencia del juez y el deber de subordinación jerárquica a las medidas de superintendencia emitidas por la cabeza de poder.
Allí se dijo: "Que las medidas de contralor y directivas internas, de carácter administrativo, que dispone el Tribunal Superior de Justicia a fin de lograr mayor celeridad, eficacia y eficiencia en el ejercicio de la función jurisdiccional, trasuntan el ejercicio de la función de superintendencia que le corresponde al Alto Tribunal conforme lo dispuesto por el artículo 166 inciso 1 de la Constitución Provincial, en concordancia con el artículo 12 incisos 1, 6, y 33 de la Ley Orgánica del Poder Judicial. Las mismas no pueden en modo alguno ser observadas o impugnadas por los órganos judiciales inferiores”.
Es indudable que el cuestionamiento de tales actos de gobierno del Poder Judicial, constituyen no solo una contradicción lógica insalvable, sino una severa violación del orden jurídico vigente al infringirse la esencia misma de la jerarquía administrativa, que constitucionalmente le corresponde al máximo Tribunal de Justicia Provincial como cabeza de uno de los poderes del Estado. En otros ámbitos de orden nacional o internacional, este cometido le corresponde al Consejo de la Magistratura.
Como es sabido, la expresión "superintendencia" significa "suprema administración de un ramo". Ello comporta una atribución inherente a los Tribunales Superiores o Cortes de Justicia a fin de ejercer el gobierno del Poder Judicial. En este marco, el máximo Tribunal tiene a su cargo la administración de su organización, la formulación de políticas determinadas, la dirección y el control, a fin de procurar el correcto funcionamiento administrativo de las diferentes unidades judiciales. Si el Tribunal Superior es el responsable máximo del gobierno y la administración del Poder Judicial, es también el primer custodio de su correcto accionar.
La organización administrativa interna del Poder Judicial revela la existencia de un conjunto de órganos, compuestos por magistrados, funcionarios y empleados, vinculados unos a otros, dependiendo en definitiva desde el punto de vista "administrativo" del Tribunal Superior. Esta subordinación es indispensable para asegurar la unidad de acción en su conjunto en pro del interés general y de una mejor prestación de la función judicial.
La independencia del Juez queda circunscripta en la enaltecedora función de dirimir una controversia entre partes con autoridad de verdad legal, con la garantía suficiente para que pueda pronunciar sus fallos con absoluta libertad, con prescindencia de los órganos superiores del Poder Judicial y de las otras ramas del gobierno y sin temor a represalias por parte de los mismos. Sólo en esas condiciones podrá afirmarse que la sentencia es la expresión de la justicia (2).
En todo lo demás, están administrativamente sujetos al Tribunal Superior de Justicia. Así, al definirse conceptualmente la noción de independencia, quedó en claro la amplia potestad del Tribunal Superior para implementar las medidas adecuadas para combatir la demora e incrementar la celeridad e inmediatez.
Ampliación a nueve horas de la jornada de labor
Para los funcionarios judiciales con cargos de prosecretario, secretario, ayudante fiscal, relator y director, entre otros, se incrementaron a nueve horas diarias las jornadas laborales, esto es, cuarenta y cinco horas semanales.
Asimismo, se fijaron nuevas funciones a los secretarios y prosecretarios a fin de que puedan colaborar más intensamente con la actividad propia de jueces y fiscales. En efecto, además de sus funciones específicas, deben reunir el material necesario para facilitar al juez o fiscal la proyección de las decisiones jurisdiccionales.
Todo esto se fundamentó en que, atento el incremento de funciones que deben realizar los jueces y fiscales, parece razonable que quienes también cobran el adicional por dedicación exclusiva e incompatibilidad funcional incrementen su jornada laboral y colaboren en las tareas propias del titular del órgano jurisdiccional.
Ante recursos planteados por funcionarios que se consideraron agraviados por el incremento de horas de trabajo, el Tribunal Superior sustentó, entre otros conceptos, que "Una correcta interpretación del artículo 23 inciso 3 de la Constitución Provincial, cuando dispone que todas las personas en la Provincia tienen derecho «a una jornada limitada, con un máximo de cuarenta y cuatro horas semanales», nos permite inferir que dicho texto regula el principio general en beneficio de los trabajadores a fin de evitar los abusos susceptibles de cometer la patronal (ver al respecto los debates de la Constituyente Cordobesa reciente). Esta loable finalidad, que ha menester salvaguardar, admite sin embargo excepciones. En el ámbito del derecho laboral quien trabaja horas extras puede sobrepasar ese máximo temporal siempre y cuando tenga su debida compensación pecuniaria. La razón tuitiva impide que por el mismo salario se exija una jornada mayor. Lo mismo sucede en el marco de la relación de empleo público, cuya regulación eminentemente local en virtud de las facultades no delegadas a la Nación, permite jornadas laborales mayores con la recompensa monetaria pertinente.
“Ello ocurre en la especie, donde la comunidad abona al funcionario un cuarenta por ciento (40%) más de retribución mensual. Como es sabido, no son sólo los jueces sino también los funcionarios, los guardianes de la soberanía del pueblo y de la supremacía constitucional, son por ende, los custodios de los derechos reconocidos, de las garantías acordadas y de los poderes democráticamente existentes. Representan a la justicia, como valor, como virtud política, en cuyo nombre se ejerce la función jurisdiccional. En atención a tan relevantes tareas, la función de juzgar y colaborar con ella exige una vocación particular cuya realización plena impone, por respeto a la majestad de la Justicia, una conciencia de la responsabilidad que está por encima de lo que puede requerir el ejercicio de las funciones comunes. Con mayor razón cuando mayor es el sueldo que perciben. Como claramente dice la Acordada 178 del 12 de Mayo de 1998, las nuevas pautas o condiciones de prestación de la función «Así lo requieren las exigencias propias de un servicio eficaz, la exclusión de toda forma privilegio funcional frente al resto de los ciudadanos, y la necesidad de que el pueblo constate el cumplimiento de su trabajo por parte de aquellos a quienes ha conferido el honor y la responsabilidad de participar en la administración de justicia. El esfuerzo presupuestario de la Provincia para suministrar a todo el Poder Judicial los espacios físicos que permitan dotar a cada juzgado o dependencia de un ámbito exclusivo, ha tenido por objetivo precisamente posibilitar la actividad laboral en jornada completa. La desolación de los edificios vacíos durante medio día y la consecuente imagen de inactividad, transformaría ese esfuerzo, a los ojos de la comunidad, en un inexplicable derroche». No obstante, quien por diversas razones no está en condiciones de cumplimentar tales exigencias, puede renunciar al cargo jerárquico respectivo y volver al último cargo que desempeñaba en la planta jurisdiccional, con una jornada laboral de seis horas y el sueldo menor correspondiente.”
Respecto del cuestionamiento efectuado porque en base a una misma remuneración se han incrementado las jornadas de labor, de 6 a 9 horas, el Tribunal Superior respondió que los rubros "dedicación exclusiva" e "incompatibilidad funcional" son conceptos jurídicos indeterminados, determinables en la praxis por la cabeza de poder en el marco de sus facultades reglamentarias, en ejercicio del ius variandi ínsito en toda relación de empleo público. Se ponderan las razones de mérito, oportunidad o conveniencia en base a los mayores requerimientos y demanda de justicia por parte de la comunidad. Es decir que su mayor o menor actividad laboral ya formaba parte de la integración de su remuneración, por lo que nada puede reclamar.
Con los mismos argumentos jurídicos se amplió la jornada laboral del personal jerárquico administrativo del Poder Judicial, de seis a ocho horas. Allí se analizaron los rubros que componen el sueldo (que giran en torno a un plus por las mayores funciones jerárquicas y su responsabilidad), para conceptualizarlos también como conceptos jurídicos indeterminados, determinables en la praxis por la cabeza de poder en función de los mayores requerimiento del servicio, que en un momento situacional determinado puede aumentar o disminuir según el caso. Por lo que dichos cambios se realizaron con la misma remuneración, que implícitamente consentía o permitía su variación.
Régimen de ingreso por concurso público
También se dispuso que el único procedimiento para ingresar al Poder Judicial sea mediante un verdadero proceso de selección de candidatos por idoneidad que garantice la igualdad de oportunidades. Se trata de un concurso público abierto para cubrir cargos vacantes, por lo que cualquier miembro de la colectividad puede presentarse si cumple los requisitos exigidos.
El sistema normativo establecido garantiza la transparencia mediante la publicidad de la convocatoria, y excluye automáticamente al postulante que invoca influencias para posibilitar su designación. Normativamente se prevé que las únicas excepciones permitidas al régimen de concurso son los primeros y segundos promedios de Universidad, premiando de tal forma el esfuerzo e idoneidad.
Como requisitos especiales se exige:
a) para la Capital, ser estudiante de la carrera de abogacía, habiendo aprobado al menos diez materias de la carrera, con promedio general no inferior a seis puntos, computados los aplazos; y quienes hubieran obtenido el título de abogado mientras se desempeñan como pasantes en el Poder Judicial;
b) para el interior de la Provincia se exige ser estudiante de abogacía, habiendo aprobado diez materias con promedio general no inferior a seis, sin computar aplazos; quienes hubieren obtenido el título de abogado mientras se desempeñan como pasantes en el Poder Judicial, los abogados con una antigüedad de cinco años y los estudiantes de las Escuelas de Ciencias Jurídicas habiendo aprobado al menos diez materias, con promedio general no inferior a seis puntos, sin computar aplazos.
Deben rendirse las siguientes pruebas:
a) de redacción, ortografía y contenido del discurso jurídico, de puño y letra, sobre un tema concerniente al Poder Judicial seleccionado entre los indicados en un anexo a la solicitud que se les haya provisto;
b) manejo de procesador de textos.
La evaluación es con reserva de la identidad del aspirante. Queda automáticamente descalificado el postulante que personalmente o por intermedio de terceras personas pretenda influir en su designación, o que falsee la documentación acompañada.
Los postulantes son calificados, determinándose un orden de mérito. Una vez publicado el dictamen por la Junta de Selección, los postulantes podrán observarlo dentro de tres días, sólo en relación a los errores materiales y a la inobservancia de formalidades del procedimiento cumplido. La apreciación técnica del mérito es irrecurrible. Elevado el orden de mérito, la resolución aprobatoria es dictada por el Tribunal Superior. Desde luego que este verdadero acto administrativo del Poder Judicial puede ser cuestionado por los recursos administrativos previstos por la ley de Procedimiento Administrativo Provincial, y a posteriori mediante la revisión judicial ante el fuero contencioso administrativo.
Finalmente, las designaciones son efectuadas teniendo en cuenta el orden de mérito de los postulantes y con carácter interino durante el plazo de seis meses.
Régimen de ascenso por concursos de prosecretarios y secretarios en el área jurisdiccional
Ponderando esencialmente la idoneidad para desempeñar los cargos de secretario de Cámara, de Fiscalía de Cámara, de Juzgado y de Fiscalía, Ayudantes Fiscales y prosecretarios letrados -atento sus relevantes funciones-, se estableció un régimen de concurso de oposición y antecedentes para acceder a los mismos (3). Con tal procedimiento se ha dejado atrás la sola antigüedad y la discrecionalidad en el ascenso.
La selección por concurso pretende que los méritos de los postulantes se proyecten al logro de un servicio más eficiente. Los más idóneos se encuentran en mejores condiciones para resolver los conflictos en forma justa y rápida.
Se realizan las convocatorias individuales por fuero y jerarquía, adoptando como regla la bi-anualidad, salvo que exista un concurso anterior con suficiente cantidad de aspirantes que hubieran alcanzado un puntaje superior a sesenta. El máximo es cien puntos y el límite de cuarenta puntos se estima razonable para proveer designaciones en cargos vacantes.
La selección se hace en base a concurso de antecedentes y oposición. Esta última consiste en:
a) solución de casos prácticos;
b) examen sobre conocimientos jurídicos generales para el cargo;
c) prueba informática.
Importante es recordar que para cubrir el cargo de Ayudante Fiscal también se exige al postulante la presentación de una "planificación estratégica de gestión del cargo de ayudante fiscal de una unidad judicial". Ello tiende a evaluar las competencias vinculadas a la dimensión gerencial del rol de ayudante fiscal. Previo a ello se dicta un curso de capacitación sobre la temática administrativa.
Los postulantes podrán observar el orden de mérito elevado por el Tribunal examinador dentro de los tres días, solo en relación a los errores materiales y a la inobservancia de formalidades del procedimiento cumplido. La apreciación técnica del mérito es irrecurrible. Elevado el orden de mérito la resolución aprobatoria es dictada por el Tribunal Superior. Desde luego que también este acto administrativo del Poder Judicial puede ser cuestionado por los recursos administrativos previstos por la ley de Procedimiento Administrativo Provincial y, a posteriori, por la revisión judicial pertinente.
Al respecto, se rechazó un cuestionamiento para que se les asigne un mayor puntaje a quienes han ocupado el cargo concursado en forma provisoria. Señaló en tal oportunidad el Tribunal Superior (4) que "pretender un mayor puntaje para quienes han ocupado el cargo de prosecretario en forma provisoria sin el concurso respectivo, implicaría violentar el principio de igualdad en desmedro de quienes también tuvieron legítimas expectativas de acceder al cargo interinamente y no pudieron hacerlo porque oportunamente la designación provisoria sin concurso previo no recayó sobre ellos.
“Quienes han venido desempeñando de manera interina han contado con la posibilidad de capacitarse en forma directa a través del desempeño de las tareas propias del cargo para el que posteriormente concursaron. Ello de por sí implica una situación aventajada susceptible de incrementar las posibilidades de éxito. Es obvio que agregar a esta circunstancia un mayor puntaje repugnaría al principio de igualdad de oportunidades respecto de quienes no accedieron al cargo de forma provisoria. Incluso un puntaje preferente para quienes hoy ostentan interinamente el cargo implicaría también desvirtuar implícitamente el sistema de concurso, habida cuenta que para privilegiar a alguien, bastaría entonces nombrarlo interinamente en el cargo ya que, al tener un mayor puntaje, prevalecería de antemano sobre el resto de los postulantes. De tal forma el concurso se convertiría en una artificiosa formalidad para subrepticiamente ratificar los nombramientos de quienes interinamente ocupan el cargo. El vicio de desviación de poder, la evidente ilegitimidad y la instauración de irritativos privilegios, quedarían configurados."
El efecto colateral, al instituirse el sistema de concursos, es el ostensible incremento en la realización de cursos de perfeccionamiento por parte del personal del Poder Judicial, a fin de estar en mejores condiciones y tener mayores antecedentes al momento de la convocatoria. Es decir que, al margen de los resultados de los concursos, los empleados, funcionarios y magistrados han priorizado su capacitación a cargo de la Escuela o de otros establecimientos educativos, todo lo cual repercute directamente en la calidad del servicio.
Pasantías en el Poder Judicial
A fin de contribuir con la Universidad en la preparación práctica de los estudiantes de Abogacía, se han suscripto convenios con diversas Universidades, estatales y privadas, para regular las características de la pasantía. Los resultados son excelentes, ya que el futuro egresado perfecciona su formación práctica, que a posteriori le es útil para ejercer la profesión o ingresar al Poder Judicial con un puntaje especial que debe invocar en el concurso.
Al pasante lo selecciona la Facultad de Derecho, Ciencias Económicas, Psicología, Archivo, entre otras. Deben ser estudiantes con un número de materias aprobadas y con un promedio determinado.
Los concursos de ingreso al Poder Judicial son generalmente ganados por quienes antes han hecho la pasantía. De tal manera producen gran utilidad a la función, ya que se encuentran debidamente preparados al momento del ingreso.
Creación de la Escuela de capacitación judicial
Para contribuir a que los profesionales actúen con sabiduría, independencia, creatividad y equilibrio, se dispuso la creación de la Escuela Judicial dependiente del Tribunal Superior. La misma desarrolla programas de capacitación y perfeccionamiento, que ponen el acento en el manejo de técnicas y adquisición de habilidades requeridas para el ejercicio de la función en los diversos fueros.
Mediante una reciente reforma, se facultó al Tribunal Superior para que en situaciones especiales se imponga la obligatoriedad en la realización de determinados cursos, aún para los miembros del Tribunal Superior.
Las funciones de la Escuela Judicial abarcan:
a) temas jurídicos,
b) temas de organización administrativa, gerenciamiento, recursos humanos, etcétera;
c) regulación de trámites procesales (etapa preinformática);
d) propuestas normativas;
e) investigación, traslado de experiencias exitosas, talleres, mesas redondas, etcétera.
En definitiva, se pretende idoneidad en el ingreso, exigida y probada al momento de rendir el concurso ante el Consejo de la Magistratura para jueces, asesores y fiscales; y ante el Tribunal Superior para secretarios, prosecretarios y demás funcionarios y empleados. El mantenimiento y perfeccionamiento de la idoneidad durante la vigencia de la función pública se realiza mediante la Escuela Judicial. Y todo esto se complementa con los controles de tiempo y calidad.
Conclusión
El perfeccionamiento de la democracia y el robustecimiento del Estado de Derecho requieren como estructura insoslayable la existencia de una Justicia independiente y eficaz. No hay Constitución sin derechos fundamentales, ni derechos fundamentales sin una tutela judicial efectiva, pues es precisamente el debido proceso el que garantiza la operatividad de los derechos constitucionales. De allí que es imperioso seguir luchando incansablemente por una mayor transparencia, honestidad, austeridad y responsabilidad en el ejercicio de la función.
Las reformas del sistema judicial requieren insoslayablemente del consenso, estímulo y apoyo, no sólo de los jueces y abogados, sino también de la sociedad y corporaciones intermedias. Empero, cuando no es posible contentar a todos porque ciertas reformas son susceptibles de afectar a un sector determinado, no debemos permitirnos el lujo de detener los reconfortantes aires de cambio, sino mirar una vez más los intereses prevalentes de los usuarios del sistema jurídico, de los consumidores en definitiva, para saber si realmente satisface sus intereses, en cuyo caso ha menester subordinar el interés sectorial en beneficio de la comunidad.
El desafío del mundo contemporáneo es lograr una coexistencia armónica entre la libertad, la igualdad y la solidaridad. En el ámbito de la Justicia ello implica un mayor humanismo y sensibilidad social, el acceso irrestricto a la tutela jurisdiccional efectiva, la celeridad, la eficiencia, la desformalización de los trámites y la preservación de los valores éticos. Es necesario esforzarnos para recrear la fe en el derecho y la justicia por parte de la sociedad y principalmente por los más necesitados, con reformas sustanciales pero también con pautas de ejemplaridad por parte de los operadores del sistema, esto es, quienes forman parte de la Justicia y los abogados. Es necesario un plus de honestidad, responsabilidad y solidaridad en el amanecer del nuevo milenio.
Como dice Bertrand Russel, es más fácil conservar que cambiar, porque quien postula el cambio debe estar dotado de la imaginación suficiente para bosquejar algo nuevo, pero cuando conservar ya no satisface las necesidades actuales, cuando conservar en el ámbito de la justicia implica seguir cristalizando un formulismo agobiante, un exceso formal manifiesto, una demora irrazonable en la duración de los pleitos; la conservación ya no trasunta orden sino desorden, la conservación ya no garantiza orden sino reacción; por lo que es deber moral de todos quienes formamos parte del sistema judicial bosquejar las reformas pertinentes, que, por modestas que fueren, tiendan a la consecución de un orden nuevo que dé pronta y adecuada satisfacción a las necesidades actuales.
Ni la democracia ni la justicia están en crisis, sino que somos los hombres y mujeres de la democracia y de la justicia los que debemos entrar en un proceso de reformulación de nuestras conductas y valores. La democracia como la justicia, no se construyen con palabras ni con dogmas, sino con hechos, conductas y responsabilidades. Hechos, conductas y responsabilidades que el pueblo evalúa permanentemente. Asumamos el desafío de nuestro tiempo diseñando y ejecutando experiencias exitosas en beneficio de la sociedad.
(1) Estas líneas tienen su origen en una disertación presentada por el autor en la “Conferencia Regional Del Banco Mundial” , México DF, mayo de 2001. (2) Alsina, Tratado de Derecho Procesal, tomo II, pág. 23.
(3) Acuerdo Reglamentario 358 Serie "A" del 25/3/97 modif. por A.R.N§ 479 Serie "A" del 9/3/99.
(4) Acuerdo n° 2 Serie "A" del 1 de Febrero de 1999.
Videoaudiencias judiciales en el Perú
Autor: Edgardo Torres López. Presidente de la Primera Sala Civil de la Corte Superior de Justicia de Lima Norte.
I Antecedentes. II Informática Judicial. III Video Audiencias. IV Vídeo Audiencia en el Perú. V Base Legal. VI Resolución de Video Audiencia Judicial. VII Otras Video Audiencias realizadas. VIII Conclusiones. IX Bibliografía.
I.- ANTECEDENTES.-
La tecnología es el conjunto de conocimientos técnicos, sistemáticamente organizados, que se acrecientan con la inteligencia y esfuerzo humano y se perfeccionan constantemente con el esfuerzo humano.
Un ejemplo de desarrollo espectacular de la tecnología, es Internet. Internet, es uno de los grandes inventos de fines del siglo XX, que sin lugar a dudas supera a la radiotelevisión, la energía nuclear, o la conquista del espacio, en lo que impacto en la vida económica, social, cultural, y jurídica se refiere.
Internet nos facilita el acceso a grandes volúmenes de información multimedia sobre cualquier tema, sabiendo utilizar dicha herramienta.
Para la administración de justicia actualmente es imprescindible utilizar este medio, que posibilita información sobre legislación, jurisprudencia, doctrina o cualquier tema, en todo momento y desde cualquier punto de la Red.
Y este es un hecho paradigmático, como también lo fue en otras épocas el advenimiento de nuevos instrumentos y tecnologías.
Actualmente es posible efectuar por Internet (1) transferencias de datos, imágenes, sonidos, vídeos, así como su reproducción y almacenamiento, en forma automática; y realizar múltiples actividades.
Una utilidad concreta de internet, es efectuar video conferencias, que permiten la comunicación a cualquier parte del mundo en forma inmediata, viendo, oyendo y comunicándose con el interlocutor.
II.- Informática Judicial.
La informática judicial es la aplicación de los sistemas electrónicos y telemáticos que posibilitan la información-automática, en las actividades judiciales.
La informática judicial, constituye parte del proceso de modernización de la justicia; usando medios tecnológicos, que generan nuevos sistemas de administración, gestión y decisión; redes de Interconexión nacional e internacional; bases de datos; expedientes electrónicos; reconstrucción virtual de casos, control biométrico de firmas de sentenciados y procesados; digitalización de archivos; video audiencias y otros.
La informática judicial consiste en el aprovechamiento pleno de los recursos electrónicos y telemáticos, mediante el uso de redes (Internet, extranet, intranet) para la solución de procesos, en la comunicación, la información, organización y decisión respectiva.
El conocido empresario Bill Gates en el libro: Los Negocios en la Era Digital, expresa: "En el Poder Judicial, los sistemas de control de flujos de trabajo basados en PC han hecho posible que los tribunales de Estados Unidos y Canadá pasen los sumarios al procedimiento electrónico. Por ejemplo en el Condado de León (Florida) existe un sistema por el cual las partes pueden iniciar causas directamente vía e-mail, transfiriendo todos los escritos al sistema de gestión electrónico y recibiendo a vuelta de e-mail el número de sumario. Atendiendo además que muchas actas judiciales son documentos públicos, el Condado quiere situarlos en la Red para información de las partes y del público”.
Asimismo en Panamá, la justicia marítima y mercantil usa el expediente electrónico; igual hecho ocurre en Costa Rica y algunos estados de Brasil.
En el Poder Judicial de Perú, progresivamente se ha empezado a usar la informática de gestión, en el desarrollo de la justicia, en lo que se refiere a notificaciones electrónicas, video audiencias, firmas biométricas para sentenciados y procesos; en un futuro próximo seguramente se logrará como meta, el expediente virtual, en procesos no contenciosos, caso de reconocimiento de sentencias expedidas en el extranjero, (exequatur) que podrán ser planteados directamente por INTERNET.
III Video Audiencias.
La video audiencia como sistema de comunicación interactivo, permite la transmisión simultánea de imagen, sonido y datos, posibilitando una comunicación bidireccional plena en tiempo real. Es decir hace realidad la reunión de diferentes personas ubicadas geográficamente en lugares diferentes y distantes entre si.
La videoaudiencia es un instrumento técnico que permite, lo que la doctrina italiana denomina “proceso a distancia”, en el que la práctica de la prueba (testifical, pericial, etc.) se realiza sin la presencia física del testigo, perito, acusado ante la sede del juzgado instructor o tribunal; pero si con su imagen y voz desde la distancia en tiempo real cumpliendo los principios de inmediación; eficacia, economía, celeridad y justicia oportuna.
De otro lado, las videoaudiencias posibilitan una actuación directa, sin necesidad de mandatos y poderes por escrituras públicas o consulares; genera la integración judicial entre autoridades y ciudadanos peruanos residentes en diversos países del mundo; finalmente contribuye a lograr celeridad procesal, eficacia, justicia y principalmente un notable ahorro de costos económicos, de esfuerzos y de tiempo.
IV – VIDEO AUDIENCIAS EN EL PERÚ.-
La Corte Superior de Lima Norte, fue la primera en el Perú que utilizó Internet en el desarrollo de video audiencias en procesos judiciales; posteriormente han seguido con éxito, la Cortes Superior de Justicia de Huaura y Trujillo. Un breve recuento histórico es el siguiente:
El Sexto Juzgado de Familia de Lima Norte, que dirigía el doctor Luis Alberto Salinas Bernal, el día 15 de diciembre de 2006 en el Expediente N°. 2311- 2005 efectuó la primera video audiencia, con la participación virtual de una demandada, residente en los EEUU, en un caso de adopción de un menor.
Dicho acto fue un hecho histórico en la administración de justicia y abrió el camino para el uso regular del video en las audiencias judiciales en asuntos de derecho de familia, para evitar el desplazamiento nacional e internacional de numerosos justiciables en casos vinculados a dicha materia.
V.- BASE LEGAL
Ley N° 27419. (25-01-01) Sobre Notificación por Correo Electrónico. Modifica los artículos 163 y 164 del Código Procesal Civil, notificación de los procesos judiciales por correo electrónico.
Ley N° 27444. (10-04-01) Procedimientos Administrativos Generales. Artículo 20. Autoriza el uso de correo electrónico.
Ley N° 27291. (23-06-02) Modifica los artículos 141 y 1374 del Código Civil; así mismo añade el articulo 141-A, permitiendo la utilización de los medios electrónicos para la manifestación de voluntad y la utilización de la firma electrónica.
Decreto Supremo 060-2001-PCM. (01-06-01) Dispone que es necesario el uso de nuevas tecnologías con la finalidad de modernizar la administración pública para brindar a la ciudadanía mejores servicios y una mejor imagen del estado.
CARTA DE DERECHOS DE LAS PERSONAS ANTE LA JUSTICIA EN EL AMBITO JUDICIAL IBEROAMERICANO
Articulo 22. Todas las personas tienen derecho a comunicarse con los órganos jurisdiccionales a través del correo electrónico, videoconferencia y otros medios telemáticos con arreglo a lo dispuesto en las leyes procesales.
a) Los poderes públicos impulsarán el empleo y aplicación de estos medios en el desarrollo de la actividad de los órganos jurisdiccionales así como en las relaciones de ésta con todas las personas.
b) Los documentos emitidos por los órganos jurisdiccionales y por los particulares mediante medios electrónicos y telemáticos, en soportes de cualquier naturaleza, tendrán plena validez y eficacia siempre que quede acreditada su integridad y autenticidad de conformidad con los requisitos exigidos en las leyes.
Resolución de Presidencia 252-2005-CSJCNL/PJ; Corte Superior de Justicia de Lima Norte. Inicio del plan piloto de notificaciones electrónicas en las Salas Civiles de esta Sede.
VI RESOLUCIÓN DE LA VIDEO AUDIENCIA JUDICIAL, 6TO JUZGADO DE FAMILIA DE LA CORTE SUPERIOR DE JUSTICIA DE LIMA NORTE
RESOLUCION NUMERO ONCE
Independencia diecinueve de enero del año dos mil siete.
VII OTRAS VIDEO AUDIENCIAS realizadas.
Exp. 506-2005………….
Los artículos 163 y 164 del Código Procesal Civil, autorizan el uso de las notificaciones electrónicas y otros medios tecnológicos; ello concordado con el artículo V del Titulo Preliminar del Código acotado, que a la letra dice: Las audiencias y medios probatorios se realizan ante el Juez, siendo indelegables bajo sanción de nulidad, debiendo actuar con celeridad procesal. Así mismo debe tenerse presente lo prescrito en el artículo IX del Título Preliminar del Código Procesal Civil que indica" ... el Juez adecuará la exigencia de las formas, al logro de los fines del proceso; también debe tenerse presente lo establecido en el artículo 22 de la Carta de Derechos de las Personas ante la Justicia en el Espacio Judicial Iberoamericano de Presidentes de Cortes Supremas y Tribunales Supremos de Justicia, (México 2002) que establece: Todas las personas tienen derecho a comunicarse con los órganos jurisdiccionales mediante correo electrónico, videoconferencia y otros medio telemáticos con arreglo a lo dispuesto en las leyes procesales. Por tanto estando a lo solicitado y al amparo de las normas citadas. SE RESUELVE: AUTORIZAR LA VIDEO AUDIENCIA solicitada por la apoderada de los adoptantes, debiendo cumplirse con notificarlos a su correo electrónico para que participen por dicho medio en la fecha fijada para la audiencia, debiendo comunicarse a la Oficina de Administración para que brinde el apoyo logístico necesario. Notifíquese.
En agosto y noviembre del 2008, la Segunda Sala Civil de Lima Norte, que integraron en ese año los magistrados Edgardo Torres López, Hilda Huerta Ríos, y José Aliaga Rengifo, con el apoyo de la relatora Vilma Orozco Cruz y el asistente Javier Cadillo, realizaron 2 video audiencias, en procesos de reconocimiento judicial de sentencia extranjeras EXEQUATUR (sentencias de divorcio expedidas, en Japón y Venezuela)
En diciembre del 2008, María Zapata Jaen, Juez del Segundo Juzgado de Familia de Lima Norte, efectuó una video audiencia en un proceso de familia, para recibir la declaración de un testigo, residente fuera del país.
Robinson Falcon,
Secretario
Asimismo en marzo de 2009, Jessica Campos Martínez, Jueza del Segundo Juzgado Penal de Lima Norte, mediante videoconferencia tomó la declaración de un testigo, que reside en Madrid, España, como parte de un proceso judicial por delito contra el pudor.
En junio de 2009 Carlos Humala Trigoso, Juez de Investigación Preparatoria de la Corte Superior de Justicia de Huaura, sentenció por video audiencia, a Milagros Rosalina Pablo Olórtegui ciudadana peruana residente en Milán, Italia; por los delitos de estafa y asociación ilícita para delinquir en agravio de la Oficina de Normalización Previsional (ONP).
La condena que impuso fue 3 años de pena privativa de la libertad suspendida; con un periodo de prueba de dos años; se fijaron reglas de conducta. Asimismo impuso cinco mil soles (S/ 5,000.00) de reparación civil; el incumplimiento de la sentencia puede dar lugar a pena privativa de la libertad efectiva.
La sentenciada Milagros Rosalina Pablo Olórtegui manifestó su conformidad con la resolución judicial; el asesor legal de la ONP, apeló el monto de la reparación civil fijada. La video audiencia duró 40 minutos. El fallo fue dictado en virtud de la Resolución N° 25 de la CSJH que aprobó el acuerdo de Terminación Anticipada suscrito entre la Fiscal Janine Roxana Salazar Cotrina, la procesada Milagros Rosalina Pablo Olórtegui y su abogado Manuel Villacorta Pérez.
Esa fue es la primera video audiencia penal realizada en la Corte Superior de Justicia de Huaura, en la que rige el nuevo Código Procesal Penal desde el 1 julio del 2006, que promueve un sistema acusatorio oral.
Posteriormente con fecha 21 de octubre de 2009, el juez del Primer Juzgado Unipersonal de Trujillo, dictó una sentencia por video audiencia en contra de Jorge Ramón Chávez Bazan, residente en Barcelona España, por delito de omisión a la asistencia familiar de su menor hija.
Como se aprecia los jueces del Perú, están usando de mutuo propio, la tecnología informática y las video audiencias para agilizar y hacer viables los procesos judiciales, lo que constituye una esperanza para el desarrollo, celeridad y eficiencia de la administración de justicia.
VIII CONCLUSIONES.-
1.- Es necesario usar con mayor intensidad los nuevos medios tecnológicos en la administración de justicia, a fin de lograr una mayor eficiencia, eficacia, oportunidad y calidad en el servicio.
2.- La informática de gestión judicial es un medio que posibilita la celeridad y la simplificación procesal, disminuyendo los costos económicos y de tiempo en la justicia. Ejemplo de ello, es el uso de las videoaudiencias judiciales.
3.- La tecnología informática es un medio necesario para la solución de los procesos judiciales; aplicada en forma conjunta con valores éticos y logrando una organización eficiente, puede contribuir en forma positiva al desarrollo de la administración de justicia.
Edgardo Torres López Lima, octubre de 2009 IX BIBLIOGRAFÍA.
AUTORA: Ana María Alasia. Secretaria de cámara de apelaciones de Rosario.
Quisiera comenzar diciendo que son escasos los estudios empíricos sobre la realidad de la administración judicial, es decir, referidos a la organización de los juzgados. Poco se sabe de la eficacia y racionalidad de las múltiples relaciones que se establecen en un juzgado y de la incidencia, en la tarea cotidiana del mismo.
Sin los conocimientos detallados y sistemáticos sobre esta realidad de experiencia de nuestros tribunales, es muy difícil implementar acciones para lograr una administración de justicia eficaz, con un empleo económico de los recursos disponibles. Por mi parte, considero que promover estas investigaciones empíricas contribuiría a conocer en detalle esa realidad y a realizar una revisión crítica que posibilite una organización más eficiente de las tareas cotidianas.
Quisiera destacar que, según mi criterio, debemos entender que “eficiencia” es igual a organización, ¿y cómo se logra ésta?: A través de pautas de trabajo consensuadas entre juez y secretario, con el fin de que exista uniformidad de criterios en cuanto a las mismas.
El estudio de las relaciones entre el juez y el secretario del juzgado, ha sido generalmente hecho en términos conceptuales, en base a las disposiciones establecidas por los códigos procesales, por los reglamentos y por las acordadas. Tanto o más importante que ese estudio lógico – dogmático de las relaciones entre el juez y el secretario, resulta la investigaci ? n empírica para conocer cómo se dan esas relaciones en la realidad, cómo se comportan, de hecho, el juez de primera instancia, el secretario del juzgado y sus colaboradores.
Las tareas del juez y del secretario no son independientes y ajenas las unas de las otras; por el contrario, son tareas relacionadas, mutuamente implicadas en el desarrollo de la función judicial.
Estoy convencida de que las pautas de trabajo consensuadas entre ambos funcionarios y que contribuyen a la eficiencia son:
- Considerar que el juzgado es un todo, un conjunto.
- Que al personal se le debe asignar una tarea específica
- Que, además, se lo debe capacitar para otro tipo de trabajos con el fin de cubrir las ausencias que se puedan producir en cualquier ámbito del juzgado.
- Que se debe instaurar una cultura del trabajo que priorice la coordinación y dedicación por igual de todos los integrantes, incluido el juez, por cuanto si alguno de los elementos de este proceso se atrasa, el objetivo no se logra.
¿Y CUÁL ES EL OBJETIVO?
Sin lugar a dudas, el objetivo fundamental es tener el despacho al día, con excepción de las cuestiones que requieren estudio, lo que se traduce en resultados concretos como los siguientes:
- Para el profesional: que su expediente esté en casillero al día siguiente.
- Para el personal de Mesa de Entrada y en general: evita la búsqueda de expedientes atrasados y los variados reclamos que dicho atraso produce; lo cual genera, a mi entender, descongestionamiento de gente, al igual que la precisa y completa información que debe mostrar el sistema informático al dar el estado procesal del expediente y su correcta ubicación.
- Para el Secretario: menor afluencia de profesionales en los despachos al desaparecer uno de los motivos principales de ingreso, cual es preguntar por su causa.
Con referencia a esto quiero agregar que, logrando estos objetivos, la atención del secretario se circunscribe sólo a recepcionar las audiencias, controlar poderes, fianzas y alguna que otra consulta sobre decretos del tribunal, permitiéndole colaborar con el juez en la realización de resoluciones.
Julio César Cueto Rúa, en su libro “Una visión realista del derecho”, establece cinco tipos de relaciones entre juez de primera instancia y secretario: relación de cooperación, relación de dependencia, relación de sustitución, relación de aprendizaje y subordinación y relación de competencia. Con respecto a la de colaboración, que es la que postulamos, dice:
“La vigencia de la relación de cooperación pronto se exterioriza en la tarea cotidiana del juzgado. Los juicios “andan”, el juzgado funciona regularmente, los empleados rinden; el despacho se encuentra “al día”; las sentencias y los actos interlocutorios no quedan demorados en el escritorio del juez. Se vive una convivencia pacífica en el seno del juzgado. El juez y el secretario se identifican por sus intereses comunes: el uno deposita su confianza en el otro y éste se compromete en lograr el éxito del esfuerzo conjunto. Así, crece un clima de orden y seguridad en el juzgado. Las partes pueden predecir con razonable certeza el desarrollo probable del trámite y sentirán sus intereses protegidos por la neutralización de perturbaciones.
Cuando se da la relación de cooperación, se vive un esfuerzo armónico en beneficio de los litigantes y de sus letrados. Pero, desafortunadamente, son comunes las otras relaciones, cada una de ellas con sus limitaciones o dificultades. Éstas no le hacen bien a la administración de justicia”.
Tal vez parezca que todo lo expresado sea de difícil realización, sin embargo, si bien los resultados no son inmediatos, merece la pena emprender el camino, ya que mediante el esfuerzo diario se logra la meta sin lugar a dudas. El COMPROMISO de todos los actores involucrados en el juzgado es ya un comienzo de REALIZACIÓN.
No debemos esperar que las cosas se solucionen mágicamente: el número de casos que ingresan a nuestro sistema judicial no disminuirá y una reforma integral de la administración de la justicia para hacerla más rápida dotándola de tecnologías adecuadas, menos onerosa, más certera y predecible no es sólo una cuestión de reducción de pasos procesales ni de reforma de reglamentos. Desde nuestro lugar de trabajo, el juzgado, podemos contribuir al ideal de justicia aristotélica: la justicia como racionalidad, la justicia de la igualdad y la justicia de la proporcionalidad. Detrás de esos expedientes que entran y circulan todos los días por nuestros juzgados no hay sólo papeles: hay sujetos como nosotros, con nombre y apellido, con historias de vida y con toda la gama de conflictos que entrañan las pasiones humanas.
Las modernas técnicas de gestión aplicadas integralmente en un juzgado
AUTORA: Nidia Karina Cicero. Jueza de la Ciudad de Buenos Aires .
A. Introducción
En este trabajo describiré las medidas de gestión que se implementaron al ponerse en funcionamiento un juzgado de la Ciudad de Buenos Aires, Argentina, (en concreto, el Juzgado Contencioso Administrativo y Tributario N° 14, en adelante “JCAyT 14”) que enfrentaba el desafío de organizarse, y de hacerlo eficientemente, dado que se preveía que recibiría 30000 expedientes en un plazo aproximado de un año.
B. Contexto de la experiencia
Sintéticamente expuesto, el JCAyT 14 es uno de los quince juzgados de primera instancia que integran el Fuero Contencioso Administrativo y Tributario de la Ciudad de Buenos Aires (en lo sucesivo, “fuero CAyT”), el que en virtud de las competencias que le fueron asignadas por vía legal, tramita prácticamente todos los juicios en los que el Gobierno de la Ciudad de Buenos es parte actora o demandada, por cualquier título o causa.
Estadísticamente, casi el 90% de los expedientes que tramitan en el fuero CAyT son ejecuciones fiscales, es decir juicios de apremio por medio de los cuales el GCBA persigue por una vía sumarísima, el cobro de todo tipo de impuestos, tasas o contribuciones impagas. El resto de las causas tramita por procesos de tipo ordinario, de temáticas muy heterogéneas - casos contenciosos administrativos típicos y otros relacionados con temas más propios del derecho privado –, o bien por medio de acciones de amparo o abreviadas, cuyos trámites procesales se caracterizan por la celeridad y acotado margen de conocimiento.
B.1. Objetivos de la experiencia
El JCAyT 14 se constituyó a fines del mes de junio de 2008.
El gran desafío que enfrentaba era el de organizarse eficientemente. No sólo para poder dar respuesta a la tramitación de 30000 expedientes de ejecuciones fiscales, que iría recibiendo en forma paulatina, pero en un plazo aproximado de un año, sino para asentar modalidades de trabajo ágiles e innovadoras, que hicieran foco tanto en el servicio que debe brindarse al justiciable, como en los miembros de su propia organización, en aras de construir un entorno de trabajo amigable (“a great place to work”).
Si bien el ingreso de anual de causas en el fuero es variable, se calculaba que, en promedio, ingresarían 100.000 expedientes de tipo ejecutivo durante los años 2008/2009. A fin de descomprimir la carga de expedientes que pesaba en los doce juzgados que ya estaban funcionando desde el año 2000, a través de la Resolución 431/08 del Consejo de la Magistratura de la Ciudad de Buenos Aires, prorrogada por disposición de la Cámara del Fuero del mes de marzo del año 2009, se estableció que todas las ejecuciones fiscales que se iniciaran a partir de la puesta en funcionamiento de los juzgados nros. 13, 14 y 15 -que se produjo en forma simultánea- serían sorteadas en forma exclusiva entre estos tres tribunales, hasta tanto cada uno de ellos alcanzara el número de 30000 causas ejecutivas.
A esta modalidad se la conoció con el nombre de “sorteo agravado” y en virtud de ella el ingreso de expedientes ejecutivos que hasta su entrada en vigor se distribuía entre doce juzgados, paso a ser repartido sólo entre tres.
Adicionalmente, como durante el año 2007 prácticamente no se iniciaron procesos de ejecución fiscal, se preveía que el ingreso de causas de este tipo durante el año 2008 iba a duplicar el promedio iniciado en los años precedentes.
Es necesario destacar que además de estos expedientes ejecutivos, el JCAyT 14 también recibiría su cuota de expedientes ordinarios y de amparos, pero en este caso, sorteados en la misma proporción que a los restantes catorce juzgados del fuero.
Para hacer frente a este desafío, se concibió la necesidad de generar procesos y sistemas de trabajo que agilizaran la tramitación de los juicios ejecutivos, de modo de implementar prácticas que lograran llegar al dictado de la sentencia de mérito en el menor tiempo posible y con la menor cantidad de providencias intermedias de mero trámite.
A la vez, y más allá de este problema concreto para el cual debía encararse un abordaje específico, se planteó la necesidad de instaurar una cultura del trabajo en equipo como dinámica propia del Tribunal y en trabajar en la capacitación permanente del personal y en la formación de líderes orientados hacia las personas que conforman la organización. Todo ello en pos de pos de modernizar y agilizar el servicio de justicia que debe brindarse a la comunidad, mediante la incorporación de recursos innovadores.
De este modo, el espíritu con el que se constituyó el JCAyT 14 puede sintetizarse así: “Innovación en la gestión y previsibilidad en la decisión”.
Cuadro 1: Causas ingresadas por mes durante junio 2008 - dic 2009 al JCAyT 14
Cuadro 2: Cuadro comparativo del ingreso de causas entre los juzgados del fuero CAyT. Año 2009
C. Los primeros pasos. Situación inicial y problemática a enfrentar
C.1. Organización
La autora de este trabajo es la titular del JCAyT 14, que cuenta con dos secretarías y está integrado por veintidós personas. El organigrama y los sectores de trabajo del juzgado se muestran a continuación:
Se trataba de un juzgado nuevo, con relaciones humanas, entorno y expectativas nuevas. Todo esto generaba un clima de trabajo positivo, que debía preservarse y potenciarse.
Tanto la que suscribe como sus secretarios, fueron seleccionados por medio de concursos públicos de oposición y antecedentes, que en mi caso, incluyó una etapa de evaluación a cargo de la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires. En términos generales, estos procedimientos legitiman y transparentan los nombramientos y de esta manera, fortalecen a quienes resultan vencedores.
Los dos secretarios, un buen número de los empleados que se incorporaron paulatinamente al Tribunal, y yo misma, contábamos con una valiosa experiencia laboral obtenida en el fuero contencioso administrativo y tributario porteño. En mi caso, durante siete años fui Secretaria en un juzgado altamente comprometido con el servicio brindado al justiciable y que llevaba adelante un manejo ágil y dinámico de los expedientes que tramitaban en el.
Las condiciones remunerativas y laborales son propicias. En el primer aspecto, el Poder Judicial de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires es el que abona los mejores salarios de todos los Poderes Judiciales de la Argentina, por lo que el factor salarial y la carrera judicial funcionaban como aspectos positivos.
Luego de los primeros meses de incomodidades y ciertas carencias, en los que debieron realizarse adecuaciones edilicias y superarse la escasez de mobiliario y de equipamiento tecnológico, el JCAyT 14 contó con un adecuado espacio físico de trabajo y suficiente provisión de insumos y equipos de computación.
La mesa de entradas en la que se atiende a abogados y público en general, se encuentra en la misma planta del tribunal, a diferencia de lo que ocurre con los primeros doce juzgados del fuero que tienen la mesa de entradas en la planta baja. El compartir el espacio físico facilitó la organización al comienzo y más tarde, el funcionamiento ágil del servicio.
El fuero cuenta con un sistema informático de gestión y seguimiento de expedientes, en intranet e internet (IURIX), que el JCAyT 14 pudo utilizar en forma inmediata a su puesta en marcha.
El JCAyT 14 tiene acceso a bases jurídicas de consulta on line y a materiales y servicios bibliográficos variados. También puede aprovechar los servicios de apoyo a la jurisdicción que proporcionan áreas específicas del Consejo de la Magistratura tales como la biblioteca, el Centro de Formación Judicial, el área de Informática y Estadísticas, etc.
A su vez, el JCAyT 14 presentaba estas debilidades:
Durante casi tres meses, y con sólo ocho empleados de la jerarquía más baja – auxiliares y auxiliares de servicio – que en su gran mayoría carecían de experiencia judicial y que en el mejor de los casos, eran estudiantes avanzados de abogacía, el JCAyT 14 debió comenzar a tramitar los expedientes de ejecuciones fiscales que fueron ingresando en las proporciones que indicaba el sistema de sorteo agravado, quince días después de que se me tomara el juramento de rigor.
La selección de los funcionarios y de los cargos medios del juzgado (prosecretarios, oficiales y escribientes) estuvo limitada por las disposiciones de la Resolución 438/08 del Consejo de la Magistratura. Ello dio lugar a que la planta de personal del juzgado se cubriera en dos etapas y con el personal que ya revestía en el Poder Judicial. Si bien el sistema “cerrado” permitió incorporar personal con experiencia y de carrera judicial, limitó las posibilidades de encontrar personas de perfil empático con el proyecto de gestión a implementar y obligó a esperar varios meses para poder terminar de conformar la plantilla de cargos.
El personal se fue integrando en forma paulatina. Los dos secretarios asumieron dos meses después de mí y la planta de diecinueve personas quedó totalmente conformada en marzo de 2009, cuando el Juzgado ya tenía asignados y en trámite más de 20000 expedientes.
Todos los empleados y funcionarios carecían de experiencia en el cargo para el que fueron nombrados, puesto que para todos la incorporación al JCAyT 14 significó una promoción vertical. Es por eso que fue necesario atravesar una etapa de formación del personal, tanto para el cargo específico al que accedían, como para adquirir las nuevas modalidades de trabajo que el juzgado pretendía implementar.
Por diversos factores, principalmente porque se trata de un fuero en constante crecimiento, el fuero CAyT posee una alta rotación del personal. El JCAyT 14 no escapa a este fenómeno, tanto así que en sus escasos dos años de funcionamiento ya debió afrontar el alejamiento de tres empleados que migraron hacia otros puestos de trabajo, dentro o fuera del Poder Judicial local.
Por problemas ajenos al JCAyT 14, el personal de los cargos inferiores no ha sido confirmado por el Consejo de la Magistratura a pesar del tiempo transcurrido desde su incorporación, aun cuando varios ya han sido promovidos en forma interina al cargo subsiguiente en la carrera judicial.
El sistema informático en funcionamiento presenta limitaciones para incorporar innovaciones en los procesos. En tal sentido, imposibilita la realización de notificaciones por vía electrónica, posee restricciones para la elaboración de estadísticas y no contempla la posibilidad de generar actuaciones que contengan la firma digital.
Al contar el juzgado con dos Secretarías, es imperioso lograr unificar sistemas de trabajo y criterios de decisión, para imponer la noción de un Juzgado unico y no de dos Secretarías. Los enfoques organizativos tradicionales de las oficinas judiciales, que visualizan al Secretario como titular de su unidad y al juez como un hacedor de sentencias más o menos iluminado, pero ajeno a las cuestiones del despacho diario, conspiran contra esta visión de juzgado unificado.
El sistema de trabajo del Poder Judicial es poco propenso a incorporar visiones más actuales respecto al modo de gestionar recursos humanos. Esta tradición es refractaria a modalidades de trabajo en equipo y a la instauración de prácticas de motivación y de liderazgo centradas en las personas. Esto transforma a quien pretende introducir estas visiones en un “raro”, y lleva a tener que desplegar una tarea permanente de persuasión, que por momentos resulta muy desgastante.
La formación jurídica tradicional recela de los temas de gestión. La visión del juez como gerente de su organización es subestimada por quienes piensan que se aleja de su misión sagrada de “impartir justicia”. En ciertos ámbitos todavía parece ser necesario justificar la medición de desempeños, el establecimiento de indicadores o la realización de estadísticas, o incluso, que una elevada cantidad de causas resueltas no va en desmedro de la calidad de las decisiones adoptadas, sino por el contrario.
El JCAyT 14, como los restantes juzgados del fuero, cuenta con la asistencia de áreas específicas del Consejo de la Magistratura como el Centro de Formación Judicial, Informática, Estadísticas y el Centro de Planeamiento Estratégico. No obstante estas áreas de apoyo, el cúmulo de tareas derivado de la gran cantidad de causas que se encuentran en trámite retrasa la puesta en práctica de innovaciones en la gestión. Es que no sólo se necesitan buenas ideas sino que es necesario elaborar una estrategia para ponerlas en práctica y para ello se requiere tiempo material, a veces personal especializado y siempre una organización que respalde los cambios, permita sostener los procesos de implementación y mida los resultados.
D. Diseño propuesto y método de trabajo
En pos de alcanzar los objetivos propuestos, y considerando las fortalezas y debilidades de la organización, se decidió encarar la organización del juzgado a partir de establecer un conjunto de valores que transmitieran la cultura de la organización.
Hecho esto, el juzgado se organizó en base a tres grandes líneas estratégicas: 1. Factor Humano; 2. Gestión judicial y 3. Atención al público.
Veamos:
D.1. Valores
El capital humano es la clave del éxito del JCAyT 14. Para preservarlo es menester crear redes personales entre los miembros del juzgado y un entorno de trabajo positivo y confiable.
El servicio al justiciable es el eje del trabajo del tribunal.
La comunicación fluida entre todos los miembros de la organización es indispensable para lograr una visión compartida acerca de cuál es el cometido del juzgado.
El JCAyT 14 se organiza y funciona como una unidad, por eso es mucho más que la suma de sus dos secretarías.
Se promueve el trabajo en equipo, la actuación profesional y la responsabilidad individual por la tarea.
El liderazgo, en sus distintos niveles, se ejerce de modo orientado hacia las personas, en pos de fomentar su crecimiento y capacitación. El líder inspira y predica con su ejemplo.
Sin perjuicio de que las decisiones recaen en mí, como titular del juzgado, y en los restantes funcionarios conforme a sus respectivas áreas de competencias, se propicia la instalación de una estructura horizontal, que motive la participación en la propuesta de modalidades y prácticas de trabajo innovadoras.
Existe una preocupación por la capacitación de los miembros de la organización y por valorar y premiar el talento y el esfuerzo.
La flexibilidad y el cambio son permanentes en la organización. El juzgado puede funcionar como un laboratorio para experimentar modalidades de trabajo innovadoras y para modificarlas luego, si los resultados no son los esperados.
La creatividad también tiene su espacio en un ámbito conservador como es el Poder Judicial.
Una conducta proactiva permite adelantarse al problema; es lo opuesto a reaccionar tarde, para tratar de resolver lo que con imaginación pudo haberse evitado.
No sólo debe preocupar la calidad de la sentencia que resuelve la controversia, sino también el modo en que se desarrolló el proceso destinado a llegar a aquella.
La única manera de conocer los resultados de la labor emprendida y del nivel de satisfacción del justiciable es midiendo el desempeño de la organización.
La modernización y agilización de la gestión judicial no son instantáneas, sino que son el resultado de un proceso que demanda una secuencia de eventos para adquirir nuevas habilidades, modalidades de trabajo, comportamientos y actitudes.
La atención a los profesionales y al público en general debe ser cortés, cordial, eficiente y ágil.
El esmero en mejorar la gestión diaria torna más creíbles las decisiones del tribunal.
D.2. Factor Humano
Si bien durante la vigencia de la Res. CM 438/08, y a pesar de sus restricciones, se trató de seleccionar personas empáticas con el proyecto que pretendía implementarse, se planteó la conveniencia de perfeccionar este sistema para las futuras incorporaciones de personal.
Para ello se buscó el asesoramiento de profesionales en recursos humanos que me adiestraran tanto a mí como a los secretarios, para detectar personal que no sólo contara con los conocimientos técnicos propios del cargo en el que se desempeñaría, sino con las habilidades y características personales que lo hiciera afín con el proyecto de juzgado que quiere imponerse. De este modo, se elaboró un perfil de empleado del JCAyT 14, que se trata de preservar en cada incorporación.
El proceso que se efectúa comienza con una etapa de preselección en base a los curriculum vitae que el juzgado recibe por diversos medios – referencias, e-mails, búsquedas en las bases de empleo de diversas Facultades de Derecho -. Una vez concluida esta fase, se conciertan entrevistas con los postulantes que prima facie se aprecian más acordes con el perfil y con los valores de la organización. De ser necesario, se convoca para una segunda entrevista a quienes son preseleccionados, y se decide la incorporación en base tanto a los antecedentes profesionales, como a la potencialidad que presenta el candidato y a su capacidad de integrarse al equipo de trabajo que ya está conformado.
Dado que hasta el presente sólo se ha incorporado personal de las categorías iniciales, no se ha realizado una instancia de evaluación técnica, pero no se descarta practicarla en el futuro para los cargos de mayor jerarquía.
Luego de la incorporación, se trabaja permanentemente en transmitir los valores del juzgado y su objetivo central de brindar un buen servicio al justiciable. Se enfatiza la necesidad de desarrollar sistemas de trabajo en equipo y de preservar un clima de trabajo de respeto, colaboración y cordialidad.
Para ello se mantienen con una periodicidad aproximada de un mes, reuniones de trabajo tanto de los funcionarios como de todo el personal.
En pos de preservar el clima de trabajo, se celebran cumpleaños, el aniversario del juzgado, el día del abogado y las fiestas de fin de año.
En los funcionarios de las líneas medias, que cuentan con personal a cargo, se inculca un modelo de líder que inspira y predica con su ejemplo y que se orienta hacia las personas de la organización. Paralelamente, aunque se preserva la estructura vertical propia del Poder Judicial, se insta a que desde todos los niveles de conducción se de cabida y fomente el planteo de inquietudes, iniciativas y nuevas prácticas de trabajo por los empleados.
Las medidas implementadas para sostener esta impronta comenzaron con mi propia capacitación en temáticas vinculadas con gestión de personal y recursos humanos – liderazgo, técnicas de trabajo en equipo, motivación organizacional, gestión de talentos, etc. –. Más tarde, a petición del juzgado, se desarrollaron dentro del mismo JCAyT 14 talleres y seminarios organizados por el Centro de Formación Judicial vinculados a esta temática (vgr. cursos in company de liderazgo, trabajo en equipo y motivación).
Paralelamente, el JCAyT 14 insta a su personal a capacitarse para enriquecer sus conocimientos técnicos y sus aptitudes laborales, ya que en base a esta capacitación y al desempeño profesional demostrado, se deciden las promociones y ascensos de empleados y funcionarios.
Por otra parte, atento la alta rotación de personal que caracteriza al fuero CAyT, la generación de estrategias de retención de personas con talento se transformó en un tema prioritario. Para ello se trabaja en distintos niveles; el primero, cuidando el clima laboral de modo de generar un ambiente de trabajo cordial y agradable. Se apuesta a crear un sentido de pertenencia a la organización, que inste a querer permanecer en ella, al menos ante ofertas laborales de similar tenor. En otro sentido, se premia y reconoce el desempeño destacado de diversos modos – vgr., felicitando al interesado individualmente o frente a sus compañeros en el marco de una reunión de trabajo o incorporando un comentario laudatorio de algún desempeño concreto en su calificación anual –.
Para el año próximo se proyecta implementar sistemas de tutorías (mentoring) que permitan realizar un seguimiento y asesoramiento a nivel de desarrollo de carrera de todo el personal, con el objetivo de detectar capacidades sobresalientes y de implementar medidas retentivas de estos empleados.
Otra medida adoptada en esta área ha sido la organización de un sistema de autocalificación de los empleados y funcionarios, como paso previo al inicio del proceso de calificación anual que el JCAyT 14 debe realizar conforme a disposiciones reglamentarias. Ello a fin de quebrar las incomodidades iniciales que este proceso supone y para instar a un proceso de autocrítica en el desempeño, independiente de la evaluación de los superiores.
D. 3. Gestión judicial
Para poder tramitar 30.000 ejecuciones fiscales y miles de expedientes ordinarios y amparos, es crucial desarrollar un sistema de gestión ágil y eficiente.
El sorteo agravado obligó a extremar la imaginación; las modalidades que muchos de los nuevos integrantes del JCAyT 14, y que yo misma, habíamos utilizado en nuestros anteriores puestos de trabajo en diversos juzgados del fuero, no parecían adecuadas para lidiar con la magnitud del problema. Al mismo tiempo, se imponía la necesidad de generar un impacto positivo en la comunidad jurídica, puesto que la creación de los tres nuevos juzgados obedeció a la sobrecarga de trabajo que pesaba en los doce tribunales que estaban constituidos desde el año 2000.
O se hacía algo al menos un poco diferente, o el resultado en el mediano plazo iba a ser desesperanzador. Ante este panorama, se diseñó una estrategia que haría hincapié en agilizar el proceso judicial de modo de lograr el dictado de una sentencia – que hiciera lugar o rechazara la ejecución fiscal – en el menor tiempo posible.
Las medidas que se adoptaron para lograrlo fueron las siguientes:
Todas las providencias y resoluciones, sin excepción, se despachan en el sistema informático del fuero (IURIX). Dado que aquellas pueden consultarse vía web, a través del acceso al sitio www.jusbaires.gov.ar, la carga en tiempo y forma de las providencias y resolutorios disminuye el nivel de consultantes en la mesa de entradas del juzgado.
Se hicieron modelos de todas las providencias y resoluciones simples. Si bien estas se mejoran y/o completan en su redacción y/o contenido en forma permanente, esta tarea se hace en forma centralizada a fin de evitar el surgimiento de modelos “no autorizados”. Una única empleada del juzgado tiene encargada la reelaboración o incorporación de los modelos, por lo que es sólo ella quien se ocupa de introducir los cambios acordados y de comunicarlos al resto del juzgado.
Se aprovechó el know how que cada uno de los nuevos integrantes del JCAyT 14 trajo de sus anteriores puestos de trabajo en el fuero, y se incorporaron todas aquellas sugerencias que se estimaron más útiles en pos de agilizar los procesos. Una modalidad que se empleaba en el fuero, y de la que se “apropió” el JCAyT 14, fue la de notificar las intimaciones de pago mediante cédulas, en lugar de emplear el mandamiento tradicional, lo que acelera el sistema de elaboración y de diligenciamiento del instrumento de notificación.
El primer despacho del juicio de ejecución fiscal proporciona pautas procedimentales útiles para todo el desarrollo del juicio (notificaciones al domicilio fiscal, órdenes de libramiento de oficios y prelación, oficios reiteratorios, etc.), lo que evita peticiones posteriores.
Se implementa la práctica del despacho anticipatorio durante todo el desarrollo del proceso y se trata de concentrar los pasos procesales que así lo permiten (vgr. si hubieran fondos disponibles, se ordena el libramiento del cheque en el mismo auto que se aprueba la liquidación, aunque supeditando el retiro del cartular a que la liquidación adquiera firmeza).
Se ha hecho particular hincapié en evitar el libramiento de oficios cuando la información puede obtenerse por la consulta vía internet a sitios oficiales (vgr. Poder Judicial de la Nación, Tribunal Superior de Justicia, Fuero Contencioso Administrativo y Tributario, Administración Federal de Ingresos Públicos, Administración Nacional de la Seguridad Social, etc.). En estos casos la información se baja de internet, se agrega al expediente y se hace saber a las partes. Este sistema ha sido particularmente útil para conocer el estado de expedientes que tramitan dentro o fuera del Poder Judicial local.
Para evitar diligenciar oficios a la Cámara Nacional Electoral y al Registro de la Propiedad Automotor, el JCAyT 14 tramitó y obtuvo claves de acceso a las bases de datos de dichas dependencias.
Se tiene por acreditada la cancelación del impuesto reclamado con la impresión de la consulta de la base de datos de la Administración General de Ingresos Públicos que así lo ateste (en la jerga esta constancia se conoce como “hard copy”). Esta práctica permite archivar el expediente sin necesidad de que la parte actora acompañe una autorización para desistir, que demanda un trámite extrajudicial de cierta complejidad.
Se instauró una instancia de diálogo con el área de ejecuciones fiscales de la Procuración General del GCBA, a fin de consensuar con sus abogados ciertas pautas procedimentales básicas.
El juzgado notifica de oficio las sentencias en las que resuelve excepciones, con ello acelera los tiempos de apelaciones, ejecuciones o archivos, según corresponda.
Se decidió dictar sentencias de trance y remate de oficio, a fin de abreviar los tiempos muertos que suelen transcurrir entre que se notifica válidamente la intimación de pago y que la parte actora pide el dictado de la sentencia. Si bien se trata de una tarea adicional – al igual que declarar caducidades o paralizar los expedientes sin movimientos de oficio - la realización de aquella se va graduando en función de la cantidad de cédulas notificadas con resultado positivo y la carga de trabajo semanal, lo que permite organizar los tiempos del tribunal. El dictado de sentencias de oficio se ha transformado en una “marca” del JCAyT 14.
Los expedientes de ejecuciones fiscales se abren a prueba cuando la ofrecida por las partes se juzga estrictamente pertinente para el esclarecimiento de las cuestiones debatidas en la causa. No obstante, en estos juicios se ordenan con frecuencia medidas para mejor proveer, ya sea para precisar los términos de la información requerida por las partes o para ampliarla, en función de lo que la experiencia del tribunal indica como conveniente saber, para alcanzar una adecuada resolución del caso.
Los cheques se confeccionan luego de que se ordena su libramiento, para que al momento en que el interesado pasa a retirarlo, sólo reste suscribirlo y dar la orden de libranza al Banco Ciudad vía electrónica.
Se elaboró y se emplea un manual de escritura del JCAyT 14 a fin de mejorar y simplificar la redacción de providencias y resoluciones y de unificar pautas de estilo, formatos y tamaños de letras, técnicas de citas, etc.
Se emplean las TIC´s para cursar notificaciones y/o pedidos de informes al Colegio Público de Abogados, la Oficina de Notificaciones del Poder Judicial de la Ciudad, la Cámara Nacional Electoral y algunos juzgados del fuero y del Poder Judicial de la Nación.
Con relación a los expedientes ordinarios y amparos, también era menester incorporar modalidades más innovadoras, a fin de agilizar la tramitación y de concentrar pruebas. En estos casos, además de la aplicación de casi todas las medidas descriptas anteriormente, se requiere a las partes y a los peritos la incorporación de las principales piezas procesales en soporte informático, a fin de cargarlas en el sistema IURIX.
También se ha implementado la práctica del confronte digital de oficios, a fin de acelerar el proceso de su elaboración, suscripción y diligenciamiento.
Se ha puesto especial énfasis en la concentración de medidas probatorias, por lo que se ordenan sólo aquellas que se entienden de especial incumbencia, luego de un detenido estudio de la causa que se realiza con anterioridad a la celebración de la audiencia de prueba, a la que, a su vez, se llega con el acta de audiencia pre elaborada.
Aunque rara vez se logra celebrar conciliaciones en esta etapa del proceso, lo que en gran medida obedece a las particularidades de las causas contenciosos administrativas y a las limitaciones que tienen los letrados del Estado local para efectuar conciliaciones, se aprovecha esta instancia para interrogar y dialogar con las partes, y para concentrar las pruebas a producirse. Es de destacar que se ha acondicionado una oficina del juzgado como sala de audiencias, con mobiliario y decoración que invitan al diálogo y a la conciliación.
Atento la escasa experiencia del personal en la práctica de tomar audiencias de testigos, se encararon actividades de capacitación específicas con el propósito de darles mayor seguridad en el desempeño de esta tarea. La experiencia es muy reciente, por lo que no se cuentan con datos que permitan medir el resultado de esta capacitación.
Un proyecto que se encuentra en proceso, consiste en la elaboración de un blog del JCAyT 14, que se diseñará con el propósito de que actúe como una vía informativa virtual acerca de las prácticas que implementa el Tribunal en el desarrollo de los procesos judiciales que tramita.
También se proyecta elaborar para el próximo año, un manual de mesa de entradas, a fin de documentar las modalidades y prácticas de trabajo que se emplean en esta área del juzgado y para que sirva de instrumento de capacitación para quienes se incorporan al JCAyT 14 como auxiliares y auxiliares de servicio.
D.4. Atención al público
En esta área se trabajó en dos niveles:
1.Capacitación del personal en técnicas de atención al público. Se dispuso la concurrencia de los empleados que atenderían la mesa de entradas a actividades de capacitación específicas organizadas por el Centro de Formación Judicial y se establecieron pautas para inculcar los valores de la cortesía, cordialidad, eficiencia y rapidez en la atención de los profesionales y el público en general. La comunicación de valores y modalidades de trabajo se desarrolla en forma permanente, especialmente con las personas que se incorporan al juzgado, tanto en reuniones de trabajo como durante la jornada diaria de labor, y en cada oportunidad que se presente. Este cometido ha sido particularmente asignado a los funcionarios de niveles medios (prosecretarios) en razón del contacto permanente que mantienen con los consultantes y los empleados de la mesa de entradas.
2.Equipamiento del juzgado con elementos de confort para los consultantes. En este sentido,
Se adquirieron banquetas para que las partes y sus letrados pudieran consultar expedientes sentados.
Se colocan canastitas con caramelos en la mesa de entradas y en la sala de audiencias y se pusieron sillas y un revistero en el corredor por el que se ingresa a la mesa de entradas. En la semana del bicentenario de la Argentina, se obsequiaron escarapelas a los consultantes.
Se acondicionó una oficina del juzgado como sala de audiencias, con mobiliario y decoración apropiados
Se colocaron carteles indicadores y paneles con información útil para los litigantes.
Recientemente se abrió un libro de quejas, sugerencias y elogios.
Se mantienen el orden, la limpieza y la prolijidad, no sólo de los expedientes, sino de los escritorios y en general, de todo el entorno de trabajo.
E. Proceso de implementación de las soluciones, los problemas encontrados y la forma en que fueron superados
E.1. Los problemas tangibles.
E.1.1. El primer gran inconveniente fue el edilicio. En mi primer día de jueza, el juzgado no tenía mesa de entradas, ni muebles, ni computadoras. Ni hablar de las condiciones de aseo, de las alfombras y de la pintura del semipiso en el que iba a instalarse el juzgado.
No obstante, estos problemas se fueron resolviendo rápidamente. Las áreas del Consejo de la Magistratura concernidas intervinieron con celeridad y eficiencia. A los dos meses (feria judicial del mes de julio de 2008 mediante), cuando el juzgado debía comenzar a atender al público, el JCAyT 14 ya contaba con la mesa de entradas instalada en la misma planta del juzgado y con los muebles y computadoras que necesitaba. Los insumos y útiles de trabajo fueron provistos desde el primer día. También desde el inicio se pudo contar con el área de capacitación que organizó los cursos más elementales para formar al personal de los puestos iniciales que se había incorporado prácticamente en el mismo momento que quien relata esta experiencia.
En este aspecto, la puesta en funcionamiento del JCAyT 14 fue mucho más amigable que la que pude presenciar al formar parte de uno de los doce juzgados del fuero que se instalaron en el año 2000. Ocho años más tarde, todo lo que tenía que ver con la infraestructura, el equipamiento y los insumos funcionaba de modo más fluido que otrora.
Además, la carencia de espacio en la planta baja, donde se hallan las mesas de entradas de seis de los nueve juzgados que se encuentran en el mismo edificio, terminó siendo una ventaja, puesto que esta falta de lugar determinó que la mesa de entradas del JCAyT 14 se construyera en la misma planta del tribunal. El tiempo demostró que esta ubicación espacial, que teóricamente siempre apareció como más recomendable, resultó en la práctica altamente positiva.
Paradójicamente, en la inminente mudanza del JCAyT 14 hacia otro edificio, no se ha contemplado la ubicación de su mesa de entradas en el mismo piso del juzgado, a pesar de que se han manifestado ante las autoridades las ventajas de mantener la situación actual. Ello exigirá encarar una ronda de solicitudes y convencimientos ante las autoridades del Consejo de la Magistratura en pos de preservar lo que ha probado ser un punto sumamente beneficioso para el funcionamiento del juzgado.
E.1.2. La integración de la planta de personal fue otra cuestión relevante. Durante los primeros dos meses de funcionamiento, el JCAyT 14 contó sólo con ocho auxiliares que aunque tenían mucha potencialidad, carecían de experiencia judicial; algunos eran abogados recién recibidos, otros, estudiantes de Derecho en la etapa inicial o media de la carrera.
Los secretarios del Juzgado no habían sido designados porque el concurso en el que participaron no estaba concluido. Además, por imperio de la Resolución CM N° 438/08, sólo pudieron cubrirse la mitad de las vacantes. Adicionalmente, fue necesario aguardar un tiempo prudencial para que los juzgados de los que salían los empleados seleccionados pudieran reacomodar sus propias plantillas, lo que lógicamente demandaba un par de semanas más, luego de que ya hubieran sido nombrados.
Si bien debe reconocerse que en este aspecto todos los juzgados del fuero pusieron su cuota de esfuerzo para conformar los tres juzgados nuevos, lo concreto es que recién en el mes de septiembre de 2008 aproximadamente, se incorporaron los primeros funcionarios de carrera judicial y la llegada del resto del personal se dio en forma paulatina y concluyó en el mes de marzo de 2009, nueve meses después de mi jura.
Este proceso de incorporación demoró la formación de los equipos de trabajo y la consolidación de las prácticas que el juzgado quería implementar. Además, ningún empleado tenía experiencia en el cargo que ocupaba, pues para todos, sin excepción, la incorporación al JCAyT 14 significó una promoción en su carrera.
Lo complicado fue que todo este proceso de incorporaciones, aclimatación y acomodamiento de personal fue dándose en forma simultánea al ingreso de causas, que se inició a los quince días de mi puesta en funciones y que continuó conforme a las pautas del sorteo agravado. Por ejemplo, en el mes de agosto de 2008, el JCAyT recibió 9000 expedientes, y entre noviembre y diciembre del mismo año casi 4500. Para cuando concluyó el proceso de nombramiento de todo el personal (marzo de 2009) el JCAyT 14 ya estaba tramitando 20000 ejecuciones fiscales y otros 300 expedientes más, que si bien en parte eran de trámite ordinario, en idéntica proporción eran amparos, que se caracterizan por la urgencia en el trámite y la gravedad de los hechos que llevan a plantearlos.
E.1.3. Otro factor que dos años más tarde puede parecer anecdótico, es que al momento de jurar, cursaba un embarazo de siete meses, por lo que debí tomar licencia por maternidad a partir del mes de agosto de 2008. Ello obligó a actuar rápidamente para tomar las decisiones estratégicas en punto a lo edilicio, a la provisión de insumos y equipamiento, a la organización interna y a la capacitación inicial del personal, para que estuvieran sentados los lineamientos de trabajo que luego podrían ejecutarse a nivel operativo, una vez que yo ya no estuviera a cargo.
En este período fueron inestimables la eficacia organizativa de mi entonces secretaria privada y el conocimiento previo que yo tenía de quienes serían mis secretarios, puesto que juntos pudimos formular un plan de acción que se puso en práctica durantes los meses que duró la licencia. No obstante, la sensación de juzgado “vacante” estuvo en la organización, y este factor también demoró la implementación de criterios y modalidades de trabajo que debieron aguardar unos cuantos meses para poder concretarse.
E.1.4. El sistema informático. Como ya dije, una de las fortalezas del JCAyT 14 es que utiliza el sistema informático de gestión y seguimiento de expedientes, en intranet e internet (IURIX), que se emplea en el fuero desde el año 2002.
Paradójicamente, este sistema, que es altamente eficiente para la gestión interna, no permite, por el modo limitado en que funciona en el Poder Judicial local, generar innovaciones que enriquezcan las prácticas de trabajo. En otros términos, como el sistema no admite “nuevas versiones”, no se le pueden introducir mecanismos o herramientas de gestión que serían altamente convenientes, como generar notificaciones o vistas por medios electrónicos, incorporar sistemas de códigos de barras, firmar providencias digitalmente, obtener estadísticas detalladas, etc.
E.1.5. La burocracia judicial. La utilización de algunas herramientas que permitirían agilizar la gestión del JCAyT 14, requieren la celebración previa de convenios entre el Poder Judicial de la Ciudad de Buenos Aires y diversas entidades de la Ciudad de Buenos Aires o del Gobierno o del Poder Judicial nacionales (vgr., para poder ingresar a las bases de datos de la Administración General de Ingresos Públicos o del Registro Nacional de la Propiedad Inmueble). Estos acuerdos exceden la competencia del JCAyT 14, que solo puede insistir en la utilidad de la incorporación de la herramienta, ante las autoridades concernidas.
E.1.6. El volumen de tareas: llevar adelante un juzgado de 30000 causas no es algo sencillo. El despacho diario asciende a cientos de expedientes; mensualmente el JCAyT 14 dicta entre cincuenta y ochenta resoluciones entre interlocutorias y definitivas; audiencias de testigos, de prueba y de otro tipo se toman casi a diario. Con semejante cúmulo de tareas, hasta a los más entusiastas se les hace difícil poner en práctica innovaciones en la gestión. Como dije más arriba, no sólo se necesitan buenas ideas sino que es necesario elaborar una estrategia para ponerlas en práctica y para ello se requiere tiempo material, a veces personal especializado y siempre una organización que respalde los cambios, permita sostener los procesos de implementación y mida los resultados. Todo ello debe hacerse al mismo tiempo que se proveen, proyectan, controlan y suscriben los despachos y las resoluciones. No es imposible, pero tampoco es fácil.
E.2. Los problemas intangibles
Sintéticamente expuesto, la gran dificultad que se presentó y que se sigue presentando para instalar prácticas más innovadoras, consiste en la necesidad de vencer la extrañeza y/o cierto grado de reticencia por parte de los miembros del propio juzgado.
Es curioso pero aun tratándose de una organización de poco más de dos años, con personal cuyo promedio de edad no supera los 32 años y con un alto nivel de compromiso y de responsabilidad, plantear la realización de reuniones periódicas de trabajo, cursos de capacitación en liderazgo y trabajo en equipo o prácticas de gestión más innovadoras, despierta más curiosidad que adhesión, al menos en un primer momento.
Si bien en general hay una aceptación implícita de que innovar es algo positivo, la pregunta que siempre subyace es el para qué. Lo nuevo, aunque se adivina como mejor, requiere una organización, un plan y un método para ponerse en práctica, que aunque pueda proporcionar buenos resultados en el futuro, en el presente demanda un esfuerzo que es difícil compatibilizar con la carga de trabajo diario. Como siempre ocurre, lo urgente impide hacer lo necesario. Salir de la zona de comodidad cuesta, resistirse al cambio es lo natural, y en un contexto de pilas de expedientes que esperan su turno, es difícil demostrar entusiasmo en todos los casos.
Es aquí donde las tareas de persuasión, convencimiento, insistencia y control de la puesta en práctica de cualquier innovación deben ejercerse con particular ahínco. Sin embargo, ello no quita que por momentos, sean labores extremadamente cansadoras.
No obstante, siempre se encuentran aliados que se entusiasman con cada proyecto que se implementa, y es a ellos a quienes hay que captar primero, porque generalmente se transforman en los motores de la idea nueva, y una vez que ésta funciona, es adoptada y reconocida hasta por los más escépticos.
El diálogo, la comunicación, la horizontalidad sin pérdida de autoridad, líderes que respalden y motivación organizacional son indispensables para sostener cualquier proceso o proyecto de cambio.
E.3. El Plan Estratégico Consensuado del JCAyT 14
A fin de plasmar en un soporte documental la visión del juzgado, sus valores y objetivos y los proyectos y programas que se implementarán en el futuro, el JCAyT 14 está elaborando un plan estratégico consensuado (en lo sucesivo, “PEC”), con la colaboración del Centro de Planeamiento Estratégico del Consejo de la Magistratura de la Ciudad de Buenos Aires (Resolución CM N° 411/10).
La idea de realizar un plan estratégico consensuado resultó atractiva por varios motivos. En primer término, por las propias características de un PEC: consensuado, realista, participativo, global, operativo, flexible, concreto y actual. En segundo término, por las etapas de su diseño y sus contenidos: diagnóstico, visión, líneas estratégicas, objetivos, proyectos y programas e indicadores.
Otras razones que se evaluaron para decidir la realización del un PEC fueron las siguientes:
Porque contribuye a mantener la motivación luego de pasada la etapa constitutiva del JCAyT 14.
Porque genera un sentido de pertenencia e identificación con la organización.
Porque involucra a todo el Juzgado en su elaboración.
Porque brinda un espacio para pensar cómo trabaja el tribunal y para qué lo hace, a fin de darle un mayor sentido.
Porque ayudará a dar a conocer una visión, transmitir objetivos y valores, fortalecer conductas, promover actitudes y obtener nuevas habilidades y modalidades de trabajo.
Porque por medio de sus indicadores se podrá medir los resultados de la tarea y el nivel de satisfacción del justiciable.
Porque será un documento escrito que dará testimonio de la historia del JCAyT 14 y que ayudará a tomar decisiones presentes, con consecuencias futuras.
E. 4. El Plan Piloto JUSCABA CAyT
El JCAyT 14 integra un plan piloto para la elaboración y puesta en práctica de un nuevo sistema informático para el fuero Contencioso Administrativo y Tributario (JUSCABA CAyT). Con esta participación se espera encontrar un espacio institucional para plantear ante las autoridades concernidas en la materia, los requerimientos informáticos del juzgado, en aras de llevar adelante algunas prácticas que tenderían a agilizar los procesos (vgr. notificación electrónica, incorporación de actuaciones con códigos de barras, firma digital, filmación de audiencias de testigos, etc.)
F. Beneficios alcanzados
En los cuadros nros. 3 y 4 se desprende que como resultado de las prácticas adoptadas, el 50% de las ejecuciones fiscales que tramita el JCAyT 14, tiene sentencia dictada, sea de resolución de excepciones o de trance y remate, en este último caso, de oficio o a pedido de parte. Si a esto se le agregan las causas que se desisten y/o se archivan por motivos diversos – principalmente, porque el contribuyente se acogió a un plan de facilidades de pago, cancelando de este modo la deuda - el porcentaje de causas de este tipo resueltas ronda el 65%. En cuanto a los restantes tipos de procesos, el 10% aproximadamente tiene sentencia definitiva.
Cuadro 3: Causas resueltas por tipo y por Secretaría al 04/10/10
Cuadro 4: Ejecuciones Fiscales
Creo que estos guarismos dan cuenta de una buena performance, sobre todo si se tiene en cuenta el contexto que he descripto a lo largo de esta ponencia.
Está fuera de discusión que en una organización pública como el Poder Judicial, en la que no se miden rentabilidades ni ganancias por la cantidad de productos o servicios vendidos, el número de sentencias dictadas o los tiempos de duración de los procesos no son, por sí solos, representantivos de un buen servicio de justicia. Los jueces no sólo no fabricamos pan, sino que además muchas veces dependemos del impulso de las partes y siempre, del grado de complejidad de los asuntos. Los modelos de justicia express, simplifican la realidad y soslayan estas cuestiones centrales.
No obstante, los datos duros tampoco pueden subestimarse, sobre todo tratándose de expedientes de tipo ejecutivos que presentan un alto grado de semejanza, ya que en estos casos las tasas de resolución, de archivo, de paralizaciones y de tiempo de duración de los procesos, sí pueden ser indicadores de una gestión ordenada.
Sin embargo, y más allá de los números, a mi modo de ver el mayor éxito de este juzgado es intangible. Entiendo que el principal beneficio de esta experiencia (en la que con tanta satisfacción participo), consiste en haber iniciado un trabajo en conjunto en pos de aplicar ciertas modalidades de gestión que pueden actualizar y modernizar las oficinas judiciales, en aras de mejorar el servicio que se brinda al justiciable, sin por ello descuidar la calidad o el nivel jurídico de las resoluciones que se dictan.
El JCAyT 14 ha puesto en marcha un proyecto que se sirve tanto de modalidades tradicionales como de herramientas de gestión más modernas, que conviven en armonía para llevar adelante la labor cotidiana de un juzgado de primera instancia de 30000 expedientes, muchos muy iguales, pero otros muchos muy dispares y complejos.
Instalar valores y una cultura organizacional lleva mucho tiempo. Por más loables que sean las intenciones y los fines, y por más nobles que sean las personas, establecer una mística de trabajo, un sentido de pertenencia y paradigmas de actuación no es una tarea fácil ni instantánea. Es la resultante de un proceso que demanda una secuencia de eventos para adquirir nuevas habilidades, modalidades de trabajo, comportamientos y actitudes.
Priorizar el servicio que se brinda al justiciable y preservar el clima de trabajo de la organización, cimentándolo en el respeto, la colaboración, la confianza, el reconocimiento de los logros, la capacitación y la responsabilidad por el desempeño, son los pilares del proyecto.
Cuidar lo de adentro, para que se aprecie afuera, ha sido el motor de la idea, lo que no implica que se haya logrado concretar en un ciento por ciento. Nada ha sido fácil y mucho más de lo deseable queda por hacer y por consolidar. Retrocesos, pasos en falso y abatimientos han estado y seguirán presentándose en este proceso, pero estas sensaciones conviven con el entusiasmo, un creciente sentido de pertenencia y la voluntad de mejorar.
Lo importante es que se ha iniciado un camino y que esta experiencia puede ser inspiradora para quienes nos sucedan, que seguramente mejorarán nuestras falencias y evitarán incurrir en nuestros errores. No obstante, eso no quitará mérito a quienes integran este equipo de trabajo, que como señalé en los puntos iniciales, constituyen la clave del éxito de la organización, el capital humano que le da sentido y que permite que el JCAyT 14 avance de a poquito, un poco más.
G. Documentos de referencia Resoluciones del Consejo de la Magistratura nros. 297/08; 431/08; 438/08 y 411/10.
Resolución nº 152/08 Legislatura Ciudad de Buenos Aires
Ley Orgánica del Poder Judicial de la Ciudad de Buenos Aires nº 7
Estadísticas del Fuero CAyT obtenibles en www.jusbaires.gov.ar
La gestión judicial en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Autor: Gustavo González Hardoy. Secretario general de la Cámara de Apelaciones
de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
En este caso particular, la Cámara de Apelaciones en lo Penal, Contravencional y de Faltas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires a partir del año 2006 se encuentra abocada a mejorar e instruir a todo su personal acerca de la otra visión de este Poder Judicial que es la de brindar a la ciudadanía un efectivo servicio de justicia ya no solo desde el punto de vista del dictado de “resoluciones y sentencias” en tiempo oportuno -que parecería ser la primordial- sino también de una adecuada, respetuosa y cordial atención, expedición en los diferentes trámites, facilitar el acceso a la información mediante canales transparentes y confiables, cumplimiento con los horarios establecidos y comprensión en el lenguaje.
Así fue que luego de varias reuniones con personal especializado de la Subsecretaria de la Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Ministros del Gobierno Nacional, con el Consejo de la Magistratura de la Ciudad de Buenos Aires y diferentes unidades que conforman este Poder Judicial local en el año 2007 arribamos a un texto definitivo al que adherimos entre otras dependencias.-
Para los Juzgados en lo Penal, Contravencional y de Faltas se establecieron estándares que miden la capacidad de respuesta a los requerimientos, es decir, que en las causas penales se dicte sentencia dentro de los 60 días corridos de recibidas con el requerimiento de elevación a juicio y en los casos de juicio abreviado o de suspensión del proceso a prueba se haga lo propio pero en 10 días.
Por otro lado también se fijó como pauta la puntualidad en el inicio de la audiencias a la hora fijada.
En relación al Registro de Contravenciones -que por ley (leyes CABA 10, 12 y 1472) es una dependencia de la Cámara de Apelaciones en lo Penal, Contravencional y de Faltas que suministra datos sobre rebeldías y sentencias condenatorias firmes en materia contravencional, también se establecieron criterios temporales para medir, como la evacuación de pedidos de informes tanto en 24 o 48 horas. Asimismo en la Secretaría General del Tribunal se determinaron aspectos que hacen a la accesibilidad de la información (por mail, telefónica, fax), a la capacidad de respuesta y la transparencia.-
Con los estándares establecidos se efectuaron las mediciones y luego de un sostenido resultado satisfactorio por parte de la Secretaría General de la Cámara Penal, Contravencional y de Faltas se pasó a la etapa de efectividad dentro del circuito interno de labor cotidiano con estándares como: oficios ingresados=cantidad de veces que se confecciona la respuesta (con errores/sin errores); cantidad de búsquedas efectuadas en las bases de datos; proyectos de sentencias/resoluciones: cantidad de veces que se proponen borradores confluyendo en cuanto tiempo demandó el resultado (oficios o sentencias).
Además de esa actividad que sigue corroborándose, en el mes de junio del año pasado y en la órbita de esta Cámara se constituyó la Comisión de Gestión Judicial en línea con la Comisión Nacional creada mediante la Acordada 37/2007 de la Corte Suprema de Justicia de la Nación.
Se invitó a los todos los magistrados del fuero y se hizo lo propio con el fuero Contencioso Administrativo y Tributario de la Ciudad y con el Departamento de Política Judicial del Consejo de la Magistratura local. A partir del mes de agosto se desarrollaron varias reuniones de trabajo de la Comisión para la redacción de los instructivos de gestión tanto para los Juzgados como para la Cámara.
Esos instructivos fueron debatidos teniendo en cuenta además de las normas vigentes, las pautas delineadas en la Carta Compromiso antes descripta, los documentos elaborados en ese sentido por los fueros del Poder Judicial Nacional y hasta la incorporación de las tecnologías a la Justicia.
Este aspecto es realmente para destacar: desde el año 2000 que la Cámara de Apelaciones en lo Penal, Contravencional y de Faltas requirió al Consejo de la Magistratura de la Ciudad de Bs As la implementación de un sistema informático que contemplara todas las necesidades del fuero. A partir del año 2005 conjuntamente con los especialistas del área iniciamos esa particular tarea y luego de numerosas definiciones se llegó a construir un sistema de gestión judicial de expedientes denominado JUSCABA (software libre). Tal herramienta posibilita desde ingresar un expediente, registrar los pasos procesales relevantes, efectuar búsquedas y hasta consultar la base de datos del registro de contravenciones (actualmente en diseño de la consulta y prueba) desde cualquier equipo mientras se cuente con la debida contraseña ya que se accede a través de la red internet. Es un sistema que hoy permite acceder y ser consultado por las Fiscalías, Defensorías, Asesoría Tutelar y obviamente los Juzgados. También cabe acotar previo a continuar con el tema del instructivo de gestión, que nos encontramos en una etapa de prueba del sistema JUSCABA en cuanto a la posibilidad que las causas sean asignadas informáticamente conforme a las pautas establecidas por acordada de la Cámara.
Volviendo al tema, llevadas a cabo las reuniones y con el asesoramiento de especialistas de la CSJN se arribó a un texto definitivo el cual se esta implementando en los Juzgados 17 y 21 del fuero.
Lo realmente destacable del “Instructivo de Gestión del fuero Penal, Contravencional y de Faltas -Juzgados de Primera Instancia-“ fue fijar como una de las pautas o políticas la de mejorar la calidad de vida de los integrantes de los Juzgados y la participación activa de los integrantes del Juzgado mediante la motivación, trabajo en equipo y capacitación.
Por otra parte cabe de poner de resalto que dentro de los objetivos se consignó a la “comprensibilidad en las audiencias” y la “satisfacción de los usuarios”.
Luego se describieron las tareas a partir del entendimiento que el documento/instructivo además es un elemento didáctico para todo el personal ya que allí se describen: a) tareas administrativas de las Mesas de Entradas las tareas diarias desde de la atención al público, de la recepción de escritos, imposición del sello fechador, libros de registro de causas, pases, recibos, la colaboración del personal en las audiencias, confección, remisión y recepción de cédulas, extracción de fotocopias, como efectuar diligencias en órbitas policiales u otras oficinas, archivo de causas en Secretaría;
b) manejo administrativo para el personal sumariante: distribución de causas, proyectos de resoluciones, notificaciones (incluida la notificación electrónica a través del sistema JUSCABA), rebeldías y efectos incautados.
c) manejo de las audiencias: pasos previos, grabación en soporte magnético de lo que ocurre sea tanto en causas en materia de faltas como penales y contravencionales;
d) manejo administrativo de las causas por las cuales se encuentran personas privadas de su libertad: examen por parte del Cuerpo Médico Forense, depósitos de cauciones, comunicaciones al Registro de Reincidencia y al Ministerio de Relaciones Exteriores acerca de los detenidos extranjeros;
e) manejo administrativo para la firma;
f) capacitación: llevar a cabo acciones para mejorar el desempeño general del Juzgado;
g) relación con los destinatarios: encuestas
h) ambiente de trabajo
En tanto la Cámara de Apelaciones en lo Penal, Contravencional y de Faltas diseñó su propio instructivo de gestión que se encuentra en etapa de revisión por parte de la Comisión Nacional de Gestión Judicial dependiente de la Corte Suprema de Justicia de la Nación donde sobresale el objetivo de tender a fijar los procedimientos uniformes de aplicación general que deben existir para minimizar los errores y así optimizar el servicio y como uno de los principios el de capacitar y mejorar la calidad de desempeño de sus integrantes promoviendo la participación y progreso. Por otra parte se establecieron pautas generales para la atención al público, la recepción de escritos, oficios, causas, caratulado y armado de expedientes, la asignación de causas a los Juzgados y a las Salas del Tribunal, las contiendas entre magistrados por razones de turno, el procedimiento de integración de las Salas para el caso de ausencias, excusación o recusación de alguno de sus miembros, el trámite de los expedientes en cada Sala, la posibilidad de un registro informático de audiencias, los registros de sentencias y de causas, estadísticas, sobre el Registro de Contravenciones, la capacitación y las auditorias.-
Por último quiero agradecer a los señores Jueces del Tribunal: Dr. Marcelo Vazquez (presidente periodo fines 2003/2004), Dr. José Saez Capel (presidente periodo 2005), Dr. Pablo Bacigalupo (presidente periodo 2006), Dr. Fernando Bosch (presidente 2007) y Dra. Marcela De Langhe (presidente periodo 2008) por la confianza depositada y su inestimable compromiso y participación en estos logros.
No puedo dejar de mencionar a todos los funcionarios y empleados de la Secretaría General y del Registro de Contravenciones que participaron de reuniones y realizaron las mediciones de los estándares para en definitiva mejorar la labor de todos los días.
Gustavo González Hardoy Secretario General Cámara de Apelaciones en lo Penal Contravencional y de Faltas
(Abril 2009
Plan de optimización de gestión (1)
Autor: Pablo Martín Teler Reyes. Juez en lo civil y comercial de Corrientes
Juzgado Civil y Comercial N° 12 de la ciudad de Corrientes.
Seguiremos para ello la metodología conocida como PHVA(2), o sea, Proyectar, Hacer, Verificar y Actuar(3).
1º ) ESTABLECER EL CUADRO DE SITUACIÓN DEL JUZGADO:
A.- Situación Actual: Describir con estadísticas cual es la tasa de demora, de pendientes y de resolución del Juzgado: Tasa de Resolución: Indica el porcentaje de causas que se resuelven en un período con relación a las causas que ingresan en ese lapso. La fórmula es: Causas resueltas en el año dividido por las causas ingresadas en el año.
En condiciones ideales el cociente debería ser 1, que implica resolver en el año o período analizado, un volumen de causas igual al que ingresa.
Así obtuvimos que la tasa de resolución en el año 2009, en el Juzgado civil es de 0,20 (147 sentencias / 725 causas nuevas = 0,2027); o lo que es lo mismo, se resuelve el 20,27 % de las causas que ingresan (a la cifra obtenida la multiplicamos por 100).
Por tanto, se aprecia que existe una mora en la resolución, puesto que se deciden menos causas de las que ingresan, lo que indudablemente se reflejará en una mayor tasa de demora y de acumulación.
En el año 2005 y 2006 se resolvió en ambos casos el 26 %; en el año 2007 el 20 % y en el año 2008 el 21 %.
Tasa de Demora: Este indicador, establece cuantos años o fracción de años se tardaría en resolver todas las causas, al ritmo en que se resuelve actualmente. La fórmula es: Causas pendientes al cierre de cada año dividido por causas resueltas en el año. Si tenemos que en el año 2009, en este Juzgado existían 19280 causas y se resolvieron 147, ello nos da una tasa de demora de 131,15. O sea se tardarían 131 años en resolver todas las causas al ritmo actual.
Tasa de Pendientes:
El indicador se expresa mediante la siguiente fórmula: Causas pendientes al cierre dividido las causas ingresadas durante el año. El cociente señala el equivalente a cuántos años o fracción de años de ingresos se acumulan si el ritmo de los ingresos se mantuviera. Por esta razón también es conocida como “Tasa de Acumulación”.
Año 2009= 19280 / 725 = 26,59.
Debe analizarse si aumenta esta tasa llamada también de congestión, puesto que representa la cantidad de expedientes que se acumulan y el tiempo que se demorará en eliminar la cantidad de causas pendientes.
Estos son los datos objetivos que surgen del análisis estadístico. La importancia de realizar relevamientos, de evaluar, de hacer estadísticas reales, es fundamental en el proceso de cambios que es necesario encarar para la mejora de la justicia y que es el tema central de este trabajo. La razón es evidente(4), si no se sabe la situación actual, no se puede evaluar si se está trabajando bien o mal, si se ha mejorado, hacia donde se debe ir y adonde asignar los recursos.
b) Situación actual según la opinión del personal y de los abogados: Recabar opiniones anónimas según formulario de encuestas(5) del Instructivo de Gestión del Fuero Civil del PJN. Tanto del personal y funcionarios como de los abogados(6) y partes(7). Esto se hará en una primera reunión de presentación donde se explicará qué es la gestión judicial y que con ella pretendemos reducir la demora judicial y mejorar la imagen del juzgado y de la justicia. El fin es comprender que si trabajamos mejor, trabajaremos menos y más eficientemente(8).
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