Ahora bien, cómo abordarla y poder transformar esa base enferma en las relaciones laborales cotidianas, es una cuestión que demanda una seria reflexión por parte de todos nosotros. Ello, pues se trata más de transformar las relaciones para prevenir el conflicto, que de resolver el conflicto subyacente cuando éste ya se ha producido.

Podría pensarse que una forma capaz de neutralizar estos actos podría ser su tipificación, esto es darles un contenido concreto, y asignarles una sanción, al menos en el plano administrativo, ya que pensar en el penal, nos conduce a caer en un disvalioso reduccionismo punitivista, totalmente incompatible con los postulados de la subsidariedad del derecho penal y con el anhelo de construir una política criminal humanista.

Entonces: ¿se los podría incluir en los respectivos reglamentos o regímenes internos de cada institución? Ello sería plantearlo en términos de una política institucional de lucha contra la violencia laboral. Pero debemos tener en cuenta el riesgo de la amplificación del fenómeno de la violencia y su fortalecimiento. En efecto, cada vez que se ha declarado la guerra jurídica hacia algún fenómeno - drogas, terrorismo, evasión etc.-, el despliegue indiscriminado de energía en contra de algo logra, la afirmación y consolidación de aquello a lo cual se dirige y era intención combatir.

Por lo que, estimo, el enfoque debe ser distinto, centrándolo en la transformación positiva y pacífica de las relaciones laborales enfermas de violencia a fin de alcanzar una verdadera revinculación humanista, basada en el respeto y la consideración del otro. Así debe erigirse como una política institucional interna tanto del Poder Judicial como del Ministerio Público, el fomentar el diálogo, el respeto a la diversidad, la reconciliación, el fortalecimiento del grupo laboral en armonía, edificándolo en torno a un fuerte compromiso de trabajo por la paz, pues sólo en paz puede educarse en el respeto a los derechos humanos y a la dignidad de la persona humana.

I) LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL PODER JUDICIAL Y LA REFORMULACIÒN DE LA DINÀMICA INTERNA EN SUS RELACIONES LABORALES

¿ Somos capaces de mirar críticamente el funcionamiento de nuestras instituciones y la violencia implicada?

Si miramos nuestras instituciones en general y las judiciales en particular veremos un nuevo y a la vez viejo problema: la violencia subyacente en sus prácticas, tanto internas como externas. Situados en la faz interna, la violencia laboral puede adquirir distintas modalidades: la violencia física, la violencia sexual, la violencia psicológica, moral o mobbing, la violencia comunicacional o a nivel del lenguaje, y la violencia derivada de las condiciones en que se presta la obligación laboral (espacio, higiene, salubridad, ventilación etc). El mobbing entonces es una de las formas que adopta esta violencia y puede estar asociada a otras. Alguien lo ha definido sintéticamente como: "la presión laboral tendiente a la autoeliminación de un trabajador mediante su denigración

laboral". Como vimos, el mobbing se refiere a los tratos ultrajantes que tienen por finalidad terminar con la resistencia y el equilibrio psicológico del otro y asì suprimirlo laboralmente. Desde el punto de vista jurídico es un trato degradante que atenta contra: el derecho a la integridad psicofísica del individuo, el derecho de igualdad, el derecho a la libertad, el derecho a la protección de la salud, el derecho a la prestación laboral en condiciones dignas y equitativas de labor –art.14 bis Constitución Nacional– y el derecho a un ambiente sano, equilibrado, apto para el desarrollo humano, reconocido constitucionalmente en el art. 41 de la misma, lo cual va más allá de las cuestiones ambientales, a lo que debemos agregar los textos internacionales integrantes hoy del plexo constitucional a través del art.75 inc.22 de la CN. En ese orden de cosas, como bien señala la Dra. Barbado, el Estado Nacional a través del decreto 214/06 ha reconocido el deber de erradicar de su ámbito la violencia laboral, y no debemos olvidar que el Estado empleador es uno solo, lo que obsta a la exclusión de la consideración de la problemática, al Poder Judicial y al Legislativo.

Todo ser humano tiene el derecho a que se respete y preserve su integridad moral y a ser tratado como un ser humano libre y digno, con la consecuente obligación de respeto de estos derechos por parte de los demás.

Llegados a este punto creo que todos los que ya llevamos varios años en las tareas judiciales hemos cuando menos asistido u observado, -cuando no sufrido- , en la dinámica interna judicial, conductas que poco tienen que ver con un trato acorde a la condición de ser humano libre y digno que todo trabajador merece.

En este panorama tiene una gran implicancia la forma organizacional que presenta tanto el Poder Judicial como los Ministerios Públicos. Porque más allá de las políticas internas que, según soplen los vientos, se flexibilizan o se vuelven más rígidas, lo cierto es que están estructuradas en base a una organización piramidal o vertical, donde la jerarquía funciona como un principio estructurante y así se reconocen jefes y subordinados bien delimitados, terreno propicio para el desarrollo del autoritarismo, y que no es objeto de un adecuado análisis. Como dice Pelayo Ariel Labrada, en el Poder Judicial mucho tiempo se ha dedicado a lo jurídico y poco a estudiar la faz organizativa (2). Asì el autor nos presenta tres modelos que son los que se pueden reconocer fácilmente en el universo judicial.

a) El modelo piramidal o vertical que es el más extendido, y se asemeja a una pirámide, con el juez en el vértice al cual confluyen todos los recursos humanos que están ubicados en orden jerárquico, hacia la base, cuyo último exponente es el personal de maestranza. Se trata de un modelo autoritario donde el juez es el que dirige, controla, organiza y tiene la última palabra. Esta forma organizacional no estimula la iniciativa ni la creatividad y los trabajos se realizan en base a modelos, como el jefe ha enseñado y se repiten sin cuestionar. Por respeto a la jerarquía no se señalan los errores ya que hay una especie de temor reverencial y tampoco se proponen otras formas de gestión más eficaces. El objetivo de esta organización radica siempre en satisfacer al superior y no en la prestación de un mejor servicio de justicia. El superior decide sin consultar a nadie, y este esquema se repite también en cuanto a ascensos y designaciones. Esta dinámica genera una competencia descarnada y poco ética. La productividad de este modelo depende del grado de acatamiento que logre el magistrado.

b) El modelo habitual o laissez faire laissez passer. Es un modelo también bastante extendido. Podemos decir que entre este y el anterior se debate la organización del Poder Judicial. Aquí se

trata de un juez que pasa pocas horas en su despacho, no se interesa por el cumplimiento de los horarios ni por la atención al público, ni por la capacitación del personal, la organización de las tareas o la armonía en el grupo. La política es dejar hacer, dejar pasar. En general deja la organización en manos del secretario, toma contacto con las causas al momento de dictar sentencia y así cada empleado organiza un área que le es propia de la forma que mejor le parece, con anotaciones desordenadas y una forma de trabajar que solo él entiende, por eso es muy difícil abordar las tareas del otro, y cuando hay ausencias se resiente el cumplimiento de los fines de la organización. Así la productividad queda librada a la buena voluntad de cada uno, por lo que en general encontraremos a quienes trabajan mucho y asumen el trabajo de los demás y aquellos que tratan de hacer lo menos posible. Este es un esquema de marcada injusticia y desorganización que se ve favorecido por la ausencia del superior en el horario habitual de trabajo y por su desinterés en lograr un funcionamiento más armónico y eficaz.

c) Organización en equipo u horizontal. En este esquema, todos los integrantes están relacionados entre sí, armonizando sus tareas en base al objetivo final que es prestar un buen servicio de justicia. Aquí el ordenanza que estaba relegado a sus tareas propias en los dos anteriores, es integrado y no solo realiza sus labores específicas del cargo sino que aprende y lleva a cabo tareas administrativas simples. Es un modelo que favorece la iniciativa y todos se sienten habilitados para proponer cambios que mejoren el servicio. Se advierte una buena comunicación, diálogo y respeto entre los integrantes. Se trata de aprovechar las individualidades y las capacidades de cada uno, no se teme a la diversidad y a la innovación, por eso no solo se nutre y desarrolla la organización, sino que se logra el crecimiento individual. Es un modelo basado en el trabajador inteligente, creativo y con iniciativa que se interrelaciona con otros trabajadores inteligentes, creativos y con iniciativa. Las decisiones, incluidos ascensos y designaciones son consensuadas y reconocen la opinión y participación de todos los integrantes del equipo. Es una organización comunicacional.

Ahora bien en la práctica podemos encontrar organizaciones judiciales que funcionan eficientemente con cualquiera de los tres modelos, ya que básicamente no se trata de los sistemas, sino del factor humano implicado. Pero en lo que a nosotros nos interesa, -la violencia laboral en el Poder Judicial-, los modelos verticalista y el habitual son los más fértiles para el desarrollo de estas prácticas: el verticalista por su autoritarismo, ausencia de comunicación y deshumanización y el habitual por la indiferencia del superior, la injusticia, la sobrecarga de tareas y la ambigüedad en las consignas. La organización judicial que conocemos está edificada en base a relaciones jerárquico-verticales. El autoritarismo, la falta de respeto y de consideración hacia el otro, la ausencia de ponderación del factor humano, ético y psíquico de los candidatos en los procesos de selección, la imposibilidad de diálogo y una competencia exacerbada, presentan un campo propicio para el desarrollo de conductas abusivas.

Como vimos, el acoso se instala cuando el diálogo está ausente, cuando no hay una comunicación verdadera, cuando la palabra del agredido no puede hacerse oír. Y en una organización con las características del Poder Judicial o de los Ministerios Públicos hoy, las voces de los hostigados están silenciadas. Muchas veces autocensuradas por miedo a perder su posición y a ser catalogados como personas conflictivas, rebeldes, difíciles, etc. Además se trata de estructuras donde la comunicación se plantea a partir de los roles y no de lo humano. Así la violencia se potencia y se consolida ante el silencio o tolerancia de estas instituciones hacia las conductas abusivas que tienen lugar en su seno. Debemos comprender que no es menester que la mayoría

de la organización presente estos problemas, en una institución basta que uno o varios individuos actúen con el nivel de perversidad que se ha explicado para que toda la institución se vuelva perversa. De allí la necesidad de que los modelos que favorecen estas conductas sean objeto de un adecuado análisis que conlleve a su transformación.

La opción, entonces, una vez conocidos estos modelos descriptos por Labrada, es la organización en equipo u horizontal. A lo que nos atrevemos a agregar un elemento fundamental: se propone establecer en el funcionamiento interno el concepto esencialmente humano de GRUPO. El grupo es una estructura básica de interacción. Es “ un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación interna se propone en forma implícita o explícita una tarea que constituye su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles”(3). El grupo puede ser espontáneo pero también organizacional o sea que la interacción puede ser regulada para potenciarlo y hacerla eficaz en vista a su objetivo, o sea planificada. Nace así la técnica operativa que apunta a instrumentar la acción grupal. La técnica se caracteriza por estar centrada en la tarea: privilegia la tarea grupal, la marcha hacia el logro de los objetivos.

El grupo reconoce principios organizadores internos, la problemática del sujeto y la importancia de la tarea. En la tarea el sujeto se proyecta sobre el mundo externo, en su contexto inmediato, con una estrategia, un proyecto, en fin, un hacer que modifica tanto al sujeto como al mundo. En este concepto de grupo el sujeto es actor, sujeto de la acción y se relaciona con el concepto de salud: el sujeto es sano en tanto actúa, es sano “… cuando aprehende la realidad en una perspectiva integradora y tiene capacidad para transformar esa realidad transformándose a la vez él mismo”(4). Proponemos esta mirada como un principio fundante en las relaciones institucionales internas, y como el más acorde para el efectivo reconocimiento de la dignidad e integralidad de la persona humana. La gravedad de los daños, en general invisibles, que producen las prácticas hostigadoras hace que resulte urgente abocarse a un análisis serio de los cursos de acción que podrían implementarse a fin de prevenir estas situaciones o de transformarlas cuando ya están instaladas, transmutando la base violenta en las relaciones laborales judiciales, en vínculos armónicos y funcionales basados en el respeto mutuo.

II) EL ACOSO LABORAL EN EL ÀMBITO JUDICIAL: NUESTRA PROPUESTA.

Si como creemos, no fuimos bendecidos con la ausencia de esta problemática en el ámbito judicial, debemos empezar a mirarla, analizarla y formular cursos de acción encaminados a la prevención o a su transformación para el caso de que esté ya instalada. Pero en esta tarea no debemos dejar de considerar la resistencia al cambio que se generará. Este fenómeno puede explicarse por la aparición en los integrantes del sistema de dos miedos básicos: el miedo a la pérdida del equilibrio ya logrado en la situación anterior y el miedo al ataque en la nueva situación en que el sujeto no se siente adecuadamente inserto o provisto de los instrumentos que le permitan afrontarla y adaptarse a ella. Ambos miedos coexisten siempre en el inicio de los procesos de cambio y generan la ansiedad que desemboca inevitablemente en esta inicial resistencia al cambio. Inicial porque la persistencia en el camino emprendido y los esfuerzos de

esclarecimiento y resolución de las contradicciones que se presenten concluyen como en todo proceso revolucionario o de cambio paradigmático, en un nuevo equilibrio o etapa de ciencia normal -al decir de Thomas Khun- (5), en la que en virtud del consenso alcanzado se comienza a trabajar en armonía en torno al nuevo paradigma. Por lo que, si no se generara esa resistencia tendríamos que rever nuestros postulados, pues significaría que nada nuevo o revolucionario se está proponiendo.

La gestión judicial es un tema que está en el centro del análisis del propio Poder Judicial, y así fue objeto de un amplio debate y propuestas en el seno de la Segunda Conferencia Nacional de Jueces, realizada en el año 2007. En tal sentido, quizás un cambio en la dinámica interna como el sugerido pueda contribuir al mejoramiento de la gestión, optimizando la calidad, la celeridad y la valoración social del servicio de justicia, el cual se halla inmerso en una crisis de seguridad, tal como se consigna en el documento aprobado por la Segunda Conferencia de referencia. Allí se declaró que es una política de Estado del Poder Judicial "la aplicación de criterios de gestión institucional de los recursos materiales y humanos con el objetivo de lograr un servicio de justicia eficiente y eficaz" (6). Y que había que desarrollar "un programa de gestión judicial basado en el liderazgo, en el enfoque en el destinatario del servicio de justicia, en el desarrollo y capacitación del personal, la información y su análisis, la planificación estratégica y operativa, el control de calidad, la ética en la gestión y el control de los resultados operativos." (7).

Ahora bien, nuestra propuesta abarca varios aspectos:

1) Se deben implementar técnicas adecuadas que permitan detectar estas problemáticas: observación por parte de un equipo multidisciplinario, encuestas anónimas, reuniones informales, etc.

2) Evaluar la forma de pasaje de una organización piramidal vertical, basada en la jerarquía, al funcionamiento de grupos humanos de trabajo, centrados en la tarea o grupos operativos, basados en la comunicación y los vínculos. No se trata de poner en jaque a la autoridad sino de cimentar una organización que privilegie el factor humano por sobre el autoritarismo.

3) Organizar la prevención de las conductas abusivas a través de una educación basada en el humanismo, en la información sobre estas patologías laborales, instrumentando entrenamientos en técnicas de comunicación, de conducción de grupos, de resolución pacífica de controversias e implementando técnicas de evaluación del factor ético y psíquico de los postulantes en todos los procesos de selección y nombramiento de funcionarios y empleados.

4) Crear dentro de la organización judicial y de los Ministerios Públicos un gabinete o cuerpo especializado, formado por profesionales de diversas disciplinas (medicina, psicología, sociología, derecho, comunicación y otras) que podría funcionar en el ámbito de las respectivas áreas de Recursos Humanos, para la prevención, detecciòn y transformación de las conductas abusivas.

5) Estudiar las reformas reglamentarias que sean necesarias para explicitar debidamente esta cuestión como una prioridad de la política institucional del Poder Judicial y de los Ministerios Públicos, lo cual tendría un valor simbólico muy importante, al plasmarse el compromiso de la

organización judicial para trabajar en el establecimiento de vínculos saludables, que además se reflejarán positivamente en su funcionamiento.

Para el Poder Judicial o los Ministerios Públicos esto significa un salto cualitativo, o sea la captación de otra totalidad, más que de un convencimiento racional o discursivo. Se trata fundamentalmente de pensar que es posible otra forma de organización interna dentro de estas instituciones.

Citas:

(1) Patricia Barbado “La violencia laboral en el Poder Judicial”,JA Lexis Nexis 2007 III número especial “El Acoso Psicológico en el Trabajo (Mobbing)” El caso Mahdjoubian culminó con la destitución del magistrado por mayoría y por la causal de mal desempeño, al darse por acreditados graves hechos de maltrato a empleados por parte del secretario del Juzgado que había sido exonerado y que no podían pasar inadvertidos para el titular del lugar. En el caso Fariz en cambio no obstante la gravedad de las conductas analizadas (asignación de tareas que excedían la capacidad de los empleados, tratos despectivos, utilización de empleados para tareas particulares, persecución, postergación de ascensos, discriminación), la mayoría entendió que los hechos no llegaron a configurar la causal de mal desempeño.

(2) Labrada Pelayo Ariel, “El Factor Humano en los organismos judiciales”, Rubinzal-Culzoni Editores,2004.

(3) Ana P. de Quiroga, “Enfoques y Perspectivas en Psicología Social”,Ediciones Cinco, 2005.

(4) Idem.

(5) Khun,Thomas, “La Estructura de las Revoluciones Cientìficas” Ed.FCE,Bs.As.,1990.

(6) Conclusiones de la Segunda Conferencia Nacional de Jueces, Comisión 3 Gestión Judicial.

(7) Lorenzetti, Luis, "Políticas de Estado para el Poder Judicial" La Ley Realidad Judicial, 27/9/07

CONCLUSIÓN :

La problemática de la violencia en las relaciones laborales en general debe ser abordada a partir de la reformulación de las relaciones que implica o de la revinculación interna en los grupos de trabajo, tratando en su caso de prevenir evitando que el conflicto se instale, o de transformar la base conflictiva de las relaciones para el caso de que el conflicto se haya manifestado, a través de la implementación de medios que no amplifiquen la violencia.

Ello significa reconocer que, desde el inicio, en todo conflicto hay un componente de incomunicación o de distorsión de la comunicación que incide directamente en la forma en que se vinculan los sujetos de la relación.

Dentro de este esquema, resulta interesante partir del análisis del modelo organizacional del trabajo en equipo, considerándolo entonces como un grupo de trabajo o un grupo operativo, o un grupo centrado en la tarea . Un grupo que presenta vínculos cohesivos propios en tanto haga suyos las significaciones de la institución que representa y se comprometa con los propósitos de la misma, asumiéndolos como propios.

Ahora bien el grupo se debe articular en base a vínculos centrados en el diálogo, la solidaridad y el reconocimiento de todos sus componentes. Se trata no ya de una estratificación jerárquico-vertical -propia de nuestras instituciones estatales-, sino de relaciones humanas vinculares basadas en la comunicación y el respeto mutuo. Superando así la comunicación o relación a partir de los roles para instalar una comunicación relacional humanista.

Como previo a adoptar los cursos de acción que correspondan y que cada institución considere como los más adecuados, estimamos de vital importancia efectuar una tarea de diagnóstico en las mismas. Esto es, las relaciones laborales judiciales deben ser objeto de un serio análisis para detectar sus anomalías y disfuncionalidades. Para lo cual se impone implementar un abordaje multidisciplinario que incluya diversas profesiones: médicos, psicólogos, psiquiatras, sociólogos, abogados, mediadores etc.

En tal sentido, si previamente se organizara una actividad de sondeo o encuesta -anónima-, creo que los resultados serían sorprendentes: más personas de las que imaginamos, darían cuenta, cuanto menos, de lo insatisfactorio de sus relaciones laborales y de la proyección negativa en la organización judicial.

Y, por último, objetivar el compromiso que les cabe asumir a estas instituciones en sus respectivas organizaciones internas, para la prevención y transformación de las conductas abusivas.

Para finalizar: Si al leer este trabajo se ha sentido identificado con las situaciones descriptas, no se asuste, sólo piense que está en nosotros transformar esa realidad y … actúe.

BIBLIOGRAFÌA:

AUSFELDER Trude : "MOBBING El Acoso Moral en el Trabajo Prevención, Síntomas y Soluciones" . Ed.Océano - Ambar.

BARBADO Patricia: “La violencia laboral en el Poder Judicial”, J.A.Lexis Nexis número especial “El acoso psicológico en el Trabajo (Mobbing )”, 2007 III.-

COBB Sara : “La Mediación como una forma especial de negociación frente al conflicto”

DIEZ Francisco y TAPIA Gachi: “Herramientas para trabajar en mediación” Paidós, Bs.As., 1999.-

FISHER Roger, URY William y PATTON Bruce: “Sí, de acuerdo” Norma, Bogotá,Colombia, 1993.

FOUCAULT Michel : “Vigilar y Castigar” , Siglo Veintiuno editores.

GONZALEZ RODRÌGUEZ Víctor Manuel y otros : “El Moobing”: Aspectos conceptuales y cuestiones prácticas para el médico de familia sobre las conductas de acoso psicológico en el trabajo. Publicación de Novartis.

HIRIGOYEN Marie France : “El Acoso Moral”, Ed. Paidós ,Barcelona.

KHUN, Thomas : “La Estructura de las Revoluciones Científicas”, Ed. FCE, Bs.As.1990.

KLIMOSVKY, Gregorio – ASUA , Miguel de : “Corrientes Epistemológicas Contemporàneas”, Centro Editor de Amèrica Latina, Bs.As.,1992.

LABRADA, Pelayo Ariel: “ El Factor Humano en los organismos judiciales”, Rubinzal- Culzoni Editores,2004.

LORENZETTI, Luis : "Políticas de Estado para el Poder Judicial", La Ley, Realidad Judicial, 27/9/07.

PICHÓN RIVIERE Enrique : “El Proceso Grupal”, Editorial Nueva Visión.

QUIROGA, Ana P. de , “Enfoque y perspectivas en psicología social ”Ediciones Cinco”, 2005.

Norma Elisa Simonet

Noviembre de 2007