En su última reunión, se han aprobado tres

proyectos de ley de trascendencia, la totalidad

de ellos presentados en el año 2007.

Entre los proyectos aprobados, encontramos

uno de autoría de Héctor Recalde y otros legisladores

oficialistas, que busca establecer modificaciones

a la Ley 11.544 –De Jornada Laboral-. En

la mencionada norma, se establecen disposiciones

referentes a la duración del trabajo y otras

cuestiones relacionadas, válidas para todos los

trabajadores, excepto aquellos que se desempeñan

en actividades agrícolas, ganaderas, de

servicio doméstico, o en los establecimientos en

que trabajen solamente miembros de la familia

del jefe, dueño, empresario o gerente.

La citada ley, dispone en su artículo primero

que la duración del trabajo no podrá exceder

las ocho horas diarias o cuarenta y ocho horas

semanales para toda persona ocupada por

cuenta ajena en explotaciones públicas o privadas,

aunque no persigan fines de lucro.

Sin embargo, el artículo tercero de la misma

ley establece excepciones a lo normado en el

artículo 1º. El inciso a) de aquel artículo, establece

la excepción para aquellas personas que

poseen empleos de “dirección o de vigilancia”.

El proyecto que estamos analizando, propone

lamodificacióndelmencionadoinciso. Desancionarse

el mismo, la nueva redacción del inciso a)

establece que se admiten excepciones a lo normado

en el artículo 1º cuando se trate de “Directores

o Gerentes”, y ya no más quienes vigilen o ejerzan

empleos de dirección. Las otras dos excepciones

contempladas en los incisos b) y c) del artículo 3º

no son modificadas por el presente proyecto.

Según la pluma del autor, el Inciso que se

pretende modificar ha dado lugar a discrepancias

doctrinarias y a diferentes criterios jurisprudenciales,

por la falta de claridad en el

concepto de “empleos de dirección”.

Por otro lado, el autor considera que sólo

aquellas personas que ejerzan roles cuya jerarquía

permita equipararlos al dueño de la empresa,

deben poder exceder el límite máximo

de la jornada laboral. La propuesta, según

pluma del autor, busca preservar la salud psicofísica

y posibilitar una vida con relaciones

sociales y familiares, tanto de aquellos que son

dependientes de otros, como de los que ejerzan

tareas de vigilancia.

Este proyecto se encuentra en condiciones

de ser tratado en Sesión de Diputados.

El segundo de los proyectos aprobados es de

autoría de los diputados Recalde (FpV- Buenos

Aires) y Mediza (FpV- La Pampa. Mandato

cumplido). El mismo pretende la modificación

del Artículo 198 de la Ley de Contrato de

Trabajo, sobre Jornada Reducida.

La redacción vigente del artículo, establece

en su primer párrafo que “la reducción de la

jornada máxima legal solamente será posible

cuando lo establezcan las disposiciones nacionales

reglamentarias de la materia, estipula-

(Continúa en pág. 2) ➤

I. De lo general a lo particular: El sector

público y su crisis

Los tiempos que corren —y aventuro que los

venideros— se caracterizan, en cuanto a la

gestión pública, por un creciente desajuste

entre ésta y las necesidades que mediante su

prestación debe satisfacer: las agencias estatales

se ven claramente superadas en sus posibilidades

de prestar servicios eficaz y eficientemente

frente al incremento y diversidad de la

demanda social. El marco normativo que rige

el accionar público, cristalizado en el tiempo,

explica en buena medida —pero no exclusivamente—

el por qué de tal situación.

Yendo al meollo del problema, no parece

descabellado expresar que en la era de la Globalización,

las nociones mismas de “espacio” y

de “tiempo” se encuentran en crisis (2): las

tecnologías de la información y las comunicaciones

permiten hoy trabajar a distancia y en

tiempo real en la creación de conocimiento, y

así desarrollar regularmente actividades que

hace dos décadas eran difícilmente imaginables

(3). Pese a que tales posibilidades se amplían

a cada instante (4), los poderes públicos

siguen operando de manera muy similar a

como lo hacían antaño para seguir cumpliendo

tareas que, mediante la tecnología, podrían

desarrollar mucho mejor y más rápidamente.

En resumidas cuentas: mientras la realidad

y las sociedades se mueven —y a veces avanzan—

a pasos agigantados, las organizaciones

públicas, enmarcadas por normas y prácticas

de otros tiempos, se ven sobrepasadas. Existe,

pues, un problema de velocidades que se agrava

a cada instante. Y así nos encontramos —en

términos económicos— frente a una evidente

desincronización entre la demanda social y la

oferta de servicios del sector público.

El Sistema Judicial Argentino no es ajeno a tal

estado de cosas. Más aún: lo padece especialmente,

pese a la enorme y esforzada labor que

magistrados, funcionarios y empleados desarrollan

a lo largo y ancho del país, con recursos

limitados, para dar respuesta a una carga de

trabajo que no cesa de crecer y tornarse más

y más compleja.

Seguidamente, tras hacer una breve referencia

a algunos de los obstáculos que afectan

a la labor judicial, consideraré diferentes

vías de superación de probada utilidad y

eficacia para mejorar su gestión, basadas en

el trabajo en equipo, la educación permanente,

y el uso racional y adecuado de las

nuevas tecnologías (5).

II. Los problemas de la justicia

La organización y funcionamiento de nuestro

Sistema Judicial presenta dificultades de

antigua data y variada complejidad. Ellas se

vinculan tanto a la propia organización de las

unidades judiciales como a los procedimientos

y métodos de trabajo, la carrera, la infraestructura

y el uso de la información. A lo que

es imprescindible adicionar, claro está, la labor

profesional de los abogados.

a) Las Unidades

El trabajo de la Justicia se ha incrementado

enormemente durante las dos últimas décadas.

Ante dicha evidencia, la periódica —y a

menudo tardía— respuesta pública consistió

en la creación de nuevas unidades dotadas de

la misma estructura que las ya existentes. Y

ello no dio los resultados esperados: en la

mayoría de los casos, el aumento de la estructura

fue menor que el correlativo crecimiento

de la litigiosidad, y como no se modificó el

marco normativo organizacional y procesal,

el funcionamiento de las nuevas unidades

presentó las mismas dificultades que el de las

anteriores.

b) Las Estadísticas

Es por demás escaso el análisis cualitativo y

cuantitativo de la información que relevan las

unidades judiciales. Gran parte de los actores

considera a la tarea de llenar las correspondientes

planillas —a menudo complejas y con

La justicia argentina en tiempo de cambios

POR LUIS MARÍA PALMA (1)

ción particular de los contratos individuales o

Convenios Colectivos de Trabajo”. El segundo

y último párrafo, dispone que “estos últimos

(Convenios Colectivos de Trabajo) podrán

establecer métodos de cálculo de la jornada

máxima en base a promedio, de acuerdo con

las características de la actividad.”

El proyecto que estamos analizando, propone

la supresión del segundo párrafo del artículo 198,

a fin de evitar, según pluma del autor, la flexibilizacióndelajornadaatravésdelcómputomensual

o anual, como ha sido implementado en algunas

actividades. De esta manera, continúa Recalde, se

evita la posibilidad que por convenio colectivo se

permitan jornadas extensas sin otra limitación

que un cupo anual. Finalmente, se establece que

la iniciativa no sólo tiende a proteger los valores y

lasventajasqueotorganunajornadalimitadaalos

trabajadores con empleo, sino también a fomentar

la contratación de nuevos empleados.

El último de los proyectos a considerar, fue

presentado en el año 2007, y es de autoría de los

diputados Luis Cigogna (FpV-Buenos Aires),

Alberto Balestrini (actual Vicegobernador de

la Provincia de Buenos Aires) y Héctor Recalde

(FpV- Buenos Aires). La iniciativa fue aprobada

por la Comisión de Legislación del Trabajo

y se encuentra en condiciones de ser tratada en

el recinto de Diputados.

El proyecto propone la incorporación del Artículo

31 Bis a la Ley de Contrato de Trabajo con

la finalidad de complementar lo estipulado en el

Artículo 31 de la citada norma. En este último se

establece que las empresas que constituyan un

conjunto económico de carácter permanente,

serán a los fines de las obligaciones contraídas por

cada una de ellas con sus trabajadores y con los

organismos de seguridad social, solidariamente

responsables, cuandohayanmediadomaniobras

fraudulentas o conducción temeraria.

Se propone complementar a este artículo

con la incorporación del artículo 31 Bis, que

dispone que “La solidaridad consagrada por

los artículos de esta ley tendrá la extensión y los

alcances previstos por el artículo 705 del Código

Civil, pudiendo el trabajador optar por

reclamar a todos o a cada uno de los deudores,

de manera simultánea o sucesiva.”

Recordemos que el artículo 705 del Código

Civil afirma que “el acreedor, o cada acreedor,

o los acreedores juntos pueden exigir el pago

de la deuda por entero contra todos los deudores

solidarios juntamente, o contra cualquiera

de ellos. Pueden exigir la parte que a un

solo deudor corresponda. Si reclamasen el

todo contra uno de los deudores, y resultase

insolvente, pueden reclamarlo contra los demás.

Si hubiesen reclamado sólo la parte, o de

otro modo hubiesen consentido en la división,

respecto de un deudor, podrán reclamar el

todo contra los demás con deducción de la

parte del deudor libertado de la solidaridad.”

Según los autores, la presente iniciativa se

asienta en el criterio sustentado por la Cámara

Nacional de Apelaciones del Trabajo en su

Fallo Plenario 309 Acta N° 2448 - “Ramírez,

María Isidora c/ Russo Comunicaciones e Insumos

S.A. y otro s/ despido” del 03/02/2006",

mediante el cual dicho Tribunal en pleno decidió

que resulta plenamente aplicable la normativa

establecida en el artículo 705 del Código

Civil a la solidaridad establecida por el artículo

30 de la Ley de Contrato de Trabajo. ◆

grama “Casas de Justicia” (Ministerio de Justicia

y Derechos Humanos – Jefatura de Gabinete de

Ministros – Banco Mundial). Ex Secretario de la

Mesa Permanente de Justicia del Diálogo Argentino.

(2) TOFFLER, Alvin y Heidi, “La Revolución de

la Riqueza”, Editorial Debate, Buenos Aires, octubre

de 2006, páginas 63 y siguientes.

(3) Por ejemplo, investigar, trabajar en equipo

o escribir un artículo en colaboración con quien

se encuentra a miles de kilómetros, todo ello virtualmente.

(4) FRIEDMAN, Thomas, “La Tierra es Plana”,

Editorial Planeta, Martínez Roca, primera edición

argentina, Buenos Aires, diciembre de 2006,

página 57 y siguientes.

(5) PALMA, Luis María, “Gestión Judicial y Mejora

Continua”, publicado en el ElDial.Com –

http://www.eldial.com, año X, N° 2264, Suplemento

de Administración de Justicia y Reformas

Judiciales, martes 17 de abril de 2007.

(1) Algunos antecedentes curriculares del autor

en materia de Política Judicial: Profesor Titular

de “Impacto de las Nuevas Tecnologías en el

Derecho”, (Carrera de Especialización en Derecho

Penal, UBA - Colegio de Abogados de San

Isidro). Profesor Titular de “Gobierno Judicial”,

“Manejo de Casos”, “Manejo del Tiempo”, “Modelos

de Oficina Judicial Penal”, “Modelos de

Oficina Judicial No Penal”, “Gobierno Judicial” y

“Análisis Económico del Derecho”, (Escuela Judicial

del Consejo de la Magistratura del Poder

Judicial de la Nación). Profesor Titular del Programa

Ejecutivo en Administración y Modernización

Judicial (Fundación Carolina de Argentina

- Universidad Complutense de Madrid, España).

Secretario de la Red Federal de Capacitación

de la Justicia Argentina. Director para América

Central y América del Sur de la International

Association for Court Administration (IACA).

Consultor del Programa EUROsociAL (Comisión

Europea). Consultor del Programa de las Naciones

Unidas para el Desarrollo (PNUD). Ex Coordinador

del Programa Integral de Reforma Judicial

(Ministerio de Justicia y Derechos Humanos

de la Nación). Ex Coordinador General del Pro-

Notas

Proyectos en materia de jornada

de trabajo y responsabilidad de empresas

que constituyan un grupo económico

(*) Redacción La Ley.

2 Buenos Aires, jueves 22 de mayo de 2008

instructivos poco claros— como lisa

y llanamente inútil (6). Las estadísticas

raramente se usan como insumo

para planificar la organización y la

gestión judicial, las que continúan

discurriendo por los carriles habituales

tanto en lo procesal como en sus

modalidades de trabajo.

c) Los Procedimientos y los Métodos

de Trabajo

Predomina en ellos el culto a lo

escrito, el ritualismo y la tarea individual

(en el seno de grupos, pero no en

equipo).

La forma de trabajar en las unidades

judiciales merece un párrafo aparte:

los actores destinan buena parte

de su tiempo a tareas de tramitación

y apoyo que, por su constante repetición,

desmotivan y restan oportunidad

a su labor creativa y al mejor uso

de su capacidad. Además, el incremento

desmedido de la carga de trabajo,

al no ser acompañado de cambios

en la organización y la gestión, ha

llevado a que la delegación informal

de las tareas se transformara en una

constante (7).

A lo expresado debe agregarse el

hecho de que los actos de comunicación

consumen parte sustancial del

tiempo de los procesos, prolongándolos

más allá de toda medida razonable.

Como consecuencia de lo expresado,

la tarea judicial no hace sino aumentar,

los plazos procesales se ven

largamente excedidos (8), y a menudo

la Justicia llega tarde (o muy tarde).

d) La Carrera

Tradicionalmente y con algunas

salvedades, el transcurso del tiempo

ha sido el principal factor determinante

del progreso hasta determinados

niveles de la carrera judicial. La

idoneidad, la capacitación permanente

y la evaluación periódica (9) debidamente

ejecutada son tres pilares en

que una adecuada reestructuración

de la carrera debería apoyarse, de

manera acorde con la razón de ser de

la función judicial y su servicio a la

sociedad, y en sintonía con la búsqueda

del progreso individual.

e) La Capacitación(10)

Es generalizada la convicción de los

actores en cuanto a que la educación

judicial ha sido, primordialmente,

destinada a la transmisión de contenidos

jurídicos y procesales necesarios

para la labor tribunalicia en de-

La justicia ... (Viene de pág. 1) ➤

mérito de la gestión. Felizmente, durante

los últimos años dicha tendencia

ha comenzado a revertirse, gracias

a la dedicada labor de las Escuelas,

Institutos y Centros de Capacitación

de la Justicia Argentina.

f) La Infraestructura

La misión social de la Justicia se ve

notoriamente afectada por la situación

de numerosos edificios judiciales

cuyo estado de deterioro general,

el peso de los expedientes que albergan

y, en reiterados casos, las amenazas

de ruina, representan graves riesgos

para la vida y la integridad física,

a la par de requerir la realización de

periódicos desalojos que traen como

consecuencia nuevas dilaciones en la

tarea, extravíos y otras dificultades.

g) La Superintendencia

El rutinario ejercicio de esta atribución

no ha resultado de mayor utilidad

para detectar dificultades en el

cumplimiento de la labor judicial y,

consecuentemente, contribuir a su

solución. En tanto, es mucho cuanto

podría hacerse mediante esta tarea

para dar mayor dinamismo y uniformidad

a la gestión, a través de la fluida

comunicación entre las diferentes

instancias.

h) Los Abogados

Deseo en este punto enfatizar lo

que a menudo genera un problema

de arraigada incidencia en el desempeño

del Sistema Judicial: la actuación

de profesionales de la matrícula

que muchas veces, mediante planteos

dilatorios, prolongan los procedimientos

hasta lo indecible y, así,

sobrecargan la labor tribunalicia (11).

Dicho de otro modo, a los problemas

de funcionamiento de la Justicia hemos

de adicionar los que en numerosas

oportunidades genera la actividad

profesional (12). Lo que a su vez

se agrava, debido a que no parece

haber conciencia generalizada al respecto

por parte de los abogados y las

instituciones representativas.

Los problemas de la Justicia nos

tienen a todos los actores —internos

y externos— como protagonistas e

interesados. Y, por eso mismo, todos

debemos contribuir a su solución.

Las “Raíces”

Existen tres temas de incidencia

fundamental en el estado de situación

que he procurado describir, que

afectan a la formación de los actores

y a la relación del Sistema Judicial con

la Sociedad. Considero que una solución

práctica y llana de los mismos

tendrá efectos altamente positivos en

el desempeño global y profesional y,

correlativamente, en la imagen pública

de la Justicia y la Abogacía.

a) La Formación

Los profesionales del Derecho hemos

recibido una educación de grado

enfocada fundamentalmente en

la ley —norma general y abstracta—

como fuente del Derecho, y una muy

limitada enseñanza de las formas de

aplicarla en la práctica. A la vez que

los egresados valoramos positivamente

nuestra formación por su carácter

comprensivo respecto de todo

el ordenamiento jurídico, la criticamos

como insuficiente porque no

nos enseña a ejercer nuestra profesión

(13). Es decir, en la Facultad nos

enseñan el Derecho, pero no cómo

trabajar. Aprendemos a hacerlo con

la práctica y a partir del método de

ensayo – error, con las consecuencias

que ello genera (las que van más allá

de los propios profesionales).

Creo necesario agregar que los planes

de estudio de Abogacía prepararon

y siguen preparando para el conflicto

y el litigio antes que para la

solución —pre y extrajudicial— a

quienes son y habrán de ser jueces y

abogados. La congestión por exceso

de litigios —a menudo innecesarios—

tiene un efecto muy negativo en la

labor y la imagen pública de quienes

trabajan en la Justicia y con la Justicia.

Pero, felizmente, el paradigma está

cambiando: el Acceso a Justicia (14),

la mediación y otros métodos alternativos

han llegado para quedarse.

Por todo ello, resulta evidente que

los planes de estudio de las carreras

de Abogacía deben ser reformulados

de manera que una práctica profesional

dinámica y real, las clínicas

jurídicas, el método del caso y la resolución

alternativa de las diferencias

estén cada vez más presentes. Sólo así

se enseñará a los futuros abogados y

magistrados a operar sobre la realidad,

para que estén en condiciones

cuando deban hacerlo, y no sufran las

carencias que nosotros padecimos.

b) El Perfil del Juez

Como corolario de lo expresado, la

formación de grado enarboló un perfil

del juez “boca de la ley” basada en

una justificación histórica (15) hace

largo tiempo superada. Esto, por cuanto

los derechos sociales, colectivos e

intergeneracionales receptados en el

ordenamiento constitucional, convencional

y legal, han de tener plena

cabida en la organización judicial y, en

lo pertinente, la labor de ésta (16).

A los Jueces de la Constitución compete,

a mi entender, la más importante

de las misiones que el poder público

deba cumplir: decidir en forma

definitiva sobre la extensión y el efectivo

ejercicio de los derechos de todos

y cada uno de nosotros. Y ello

requiere de un perfil acorde, en la

formación y el ulterior cumplimiento

de la función judicial.

c) El Vocabulario

Sin desconocer la necesidad e importancia

del lenguaje jurídico, creo

necesario enfatizar un problema no

siempre considerado en su real profundidad:

el uso indiscriminado de

los vocablos técnicos de manera alambicada

y confusa, de manera que dificulta

su comprensión hasta para

quienes somos sus cultores (ni qué

decir para quienes no los dominan).

¿Somos plenamente conscientes de

que la gente no nos entiende? Resulta

doloroso pero justificado escuchar

que nos digan que “hablamos difícil”:

es éste un claro indicio de que necesitamos

cambiar la forma de expresarnos,

verbalmente y por escrito, de

manera que seamos entendidos cabalmente

por todos y, especialmente,

quienes no son abogados.

III. Tiempo de Cambios

Junto a la perceptible demanda

social que reclama una mejor gestión

judicial, pugna por hacerse presente

un cambio cultural que, a lo largo y

ancho del país, es compartido por

cada vez más magistrados, funcionarios

y empleados, quienes han decidido

concentrar sus esfuerzos en hallar

la forma de hacerlo realidad. Y lo

están haciendo, gradual y tesoneramente,

en cada vez más unidades y

jurisdicciones de toda la Justicia Argentina.

Quiero en este sentido destacar

especialmente la difusión horizontal

que, con vistas a un fructífero intercambio

de experiencias se realiza en

Argentina a través de los Encuentros

de Magistrados y Funcionarios que

aplican Técnicas Empresariales para

mejorar el Servicio de Justicia(17). El

diálogo entablado en el contexto de

tan valiosas reuniones permite a quienes

participan tomar conocimiento

de las buenas prácticas de otros actores

desarrollan, aplicarlas luego en

sus respectivos ámbitos de trabajo,

mejorarlas y, quizás, presentar sus

propias experiencias en nuevos Encuentros.

La Reforma y sus Actores

Considero que la reforma de la

Justicia es un proceso que, dada su

complejidad y diversidad, debe ser

concebido y ejecutado por quienes

trabajan en ella y con ella, con el

apoyo de otras disciplinas.

Los actores del Sistema Judicial son

quienes más inmersos se encuentran

en su cotidianeidad y sus problemas

y, precisamente por ello, deben tener

un rol protagónico en la gestación y

ejecución de sus soluciones. Mas para

ello necesitan del aporte fundamental

de otras áreas del conocimiento,

en un marco de permanente diálogo

social e intersectorial.

La II Conferencia Nacional de Jueces

Este encuentro de la máxima relevancia

(18) se realizó en la Ciudad de

Salta los días 6 y 7 de septiembre de

2007, tuvo como ejes temáticos a la

Independencia y la Gestión Judicial y

congregó a aproximadamente seiscientos

jueces de todo el país.

Al cabo de su desarrollo, la Conferencia

expresó el enorme grado de

consenso alcanzado por los participantes

para el afianzamiento de la

independencia judicial, la diversificación

de sus vías de acceso, la disminución

de la litigiosidad y el cambio

positivo en el funcionamiento de toda

la Justicia Argentina (19).

A los efectos de la mejora continua

del servicio, resultan particularmente

ilustrativas las conclusiones alcanzadas

en su seno por la Comisión 3, de

las cuales surge la consideración de la

Gestión Judicial, la Capacitación y la

Tecnología como herramientas fundamentales

para hacer realidad una

Justicia más eficaz y eficiente (20).

Consecuente con lo expresado, la

Corte Suprema de Justicia de la Nación

dispuso (21) la creación de la

Comisión Nacional de Gestión Judicial,

que tiene a su cargo el desarrollo

de los programas normativos de gestión

y los de carácter formativo del

personal y los recursos materiales, así

como facilitar su ejecución de manera

acorde con las particularidades de

cada sector.

IV. Cómo mejorar la gestión

Manejo de Casos

Se trata del proceso por el cual los

Tribunales convierten sus ingresos (o

casos) en resultados (o soluciones)

(22), para lo que resulta necesario el

desarrollo coordinado del trabajo en

equipo, la motivación, la capacitación

permanente y la medición de los

resultados, complementadas en lo

pertinente por el uso de las nuevas

tecnologías. Todo ello, con el objetivo

de hacer realidad una sostenida y

(6) “Casi un castigo”, como he tenido

oportunidad de escuchar muchas veces.

(7) Según parece confirmarlo aquella

arraigada expresión de los usos judiciales

según la cual “el Secretario hace

todo lo que no firma, y firma todo lo que

no hace”.

(8) Con lo que parecen utópicos.

(9) A la luz de arraigados usos que en

muchos casos han desvirtuado la evaluación,

desalienta profundamente a

quien siente la vocación de hacer justicia

y mucho se esfuerza cada día, que

se lo califique igual que a aquél no tiene

tal inspiración ni le importa mejorar.

(10) PALMA, Luis María, “La Capacitación

Judicial y sus Nuevos Caminos”.

Publicado en Diario ElDial.Com – http:/

/www.eldial.com, año X, N° 2433, Suplemento

de Administración de Justicia

y Reformas Judiciales, martes 18 de

diciembre de 2007.

(11) O sea, “perder tiempo como una

forma de ganarlo para los intereses del

cliente”.

(12) Lo cual es particularmente crítico

en el proceso civil y comercial, a la luz

del principio dispositivo que lo informa.

(13) Martín Böhmer (Compilador),

“La enseñanza del derecho y el ejercicio

de la abogacía”. Biblioteca Yale de

Estudios Jurídicos, Editorial Gedisa,

1999.

Notas

(14) Concebido como el derecho de

acceder a una solución justa de las diferencias,

más allá del sistema formal de

Justicia.

(15) En efecto, la consideración de

la ley en la categoría de única fuente

del Derecho por parte de la Dogmática

de fines del Siglo XVIII pretendió

dar seguridad, frente a los excesos

a que había llevado la voluntad

omnímoda de los monarcas absolutos.

(16) Como ha sucedido con el Fuero

del Trabajo.

(17) Desarrollados en numerosas jurisdicciones

argentinas a partir de la

iniciativa del Dr. Pelayo Ariel Labrada,

incansable creador y ex Juez en lo Civil

y Comercial del Departamento Judicial

de Pergamino, Provincia de Buenos Aires.

A modo de ejemplo, recuerdo en

este sentido el Encuentro organizado

por la Escuela de Capacitación del Poder

Judicial de la Provincia de San Juan

entre los días 5 y 7 de octubre de 2006,

en el cual participaron quinientos treinta

y un magistrados, funcionarios, empleados

y abogados de la Justicia Argentina.

(18) Organizado por la Corte Suprema

de Justicia de la Nación, la Junta

Federal de Cortes y Superiores Tribunales

de Justicia de las Provincias Argentinas

y la Ciudad Autónoma de Buenos

Aires, la Federación Argentina de la

Magistratura y la Asociación de Magistrados

y Funcionarios de la Justicia Nacional.

(19) Ver en línea http://www.csjn.gov.ar/

documentos/cons_tema.jsp?temaID=K12.

(20) A conformarse con representantes

de la Corte Suprema de Justicia de

la Nación, de la Junta Federal de Cortes

y Superiores Tribunales de Justicia de

las Provincias Argentinas y la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires, de la Federación

Argentina de la Magistratura y

de la Asociación de Magistrados y Funcionarios

de la Justicia Nacional.

(21) Acordada N° 37, 17/12/2007. En

línea, http://www.csjn.gov.ar/documentos/

cons_tema.jsp?temaID=K1.

(22) Según la clásica definición empleada

en el National Center for State

Courts, Institute for Court Management,

http://www.ncsconline.org.

Buenos Aires, jueves 22 de mayo de 2008 3

continua mejora en el servicio de

Justicia.

Realizaré entonces algunas consideraciones

acerca de las actividades

que esta disciplina comprende, y sus

principales ventajas.

Trabajo en Equipo

Resultan cada vez más difíciles de

encontrar ejemplos de buena gestión

integral basados en el trabajo individual,

desconectado de la labor colectiva

y bajo la minuciosa dirección de

un conductor “que esté en todo” (23).

Hoy, la litigiosidad crece y se diversifica

mucho más velozmente que los

recursos disponibles para atenderla.

Y esto hace imprescindible concebir

nuevas modalidades de organización

que permitan darle una respuesta

más eficaz, fundadas en el mejor aprovechamiento

de las inteligencias y

capacidades de todos quienes trabajan

en cada unidad judicial, en función

de objetivos comunes, una consiguiente

asignación de tareas, motivación

y entrenamiento continuo.

El liderazgo del magistrado (24) y la

participación activa del personal son

las dos condiciones —cada una de

ellas necesaria pero no suficiente—

del Trabajo en equipo, que para lograr

sus mejores resultados necesita

del continuo diálogo entre sus actores.

El liderazgo implica una particular

capacidad de conducir, organizar y

comprometerse, que debe ejercer

quien tiene el poder de decisión. Al

líder corresponde involucrar a los

integrantes del equipo en la tarea de

cambio, motivarlos, escuchar sus

propuestas y fomentar sus iniciativas,

organizar la capacitación y, en

suma, conducir integralmente la gestión

del órgano que encabeza.

A falta de quien conduzca, los resultados

que por sí solo logre el equipo

serán muy limitados. En efecto,

corresponde a éste una tarea de apoyo

que contribuye a la solución del

conflicto, la que para su mejor concreción

debe realizarse en forma

coordinada con la tarea de conducción.

Los miembros del equipo deben

encontrarse motivados para desempeñarse

cada vez mejor, recibir capacitación

acorde con las necesidades,

y contribuir con su creatividad a la

mejora continua de la gestión: para

lograr todo esto, el liderazgo es fundamental.

Por otra parte, de muy poco o nada

sirven los modelos de gestión concebidos

sin la participación de la gente

que trabaja en las unidades judiciales:

sean aquellos buenos o malos, su

fracaso será casi seguro si quienes

deben seguirlos en la práctica no han

tenido que ver con su creación o

mejora. Sólo aquello que se vive como

propio puede ser mejorado día a día

con esfuerzo y dedicación. Así, el

magistrado y el equipo estarán en

mejores condiciones de identificar

problemas, concebir soluciones, ejecutarlas,

medir su impacto y realizar

ajustes, dando a la organización el

dinamismo y la flexibilidad que su

gestión necesita.

Planificación, Manual Operativo,

Modelos y Tecnología

Un primer paso para organizar y

sistematizar la gestión es identificar y

listar por escrito todas las actividades

que deben cumplir el órgano en que

se trabaja, para luego describir cómo

deben ejecutarse, qué puestos de trabajo

(25) están a cargo de ellas y qué

entrenamiento se necesita para cumplirlas

eficazmente.

La puesta por escrito hace posible

la elaboración de un Manual Operativo

(26) por parte del magistrado y el

equipo (27). El Manual es, pues, una

obra colectiva que ayudará al posterior

desempeño y la mejora de la

gestión, ya que: 1) servirá para aclarar

las dudas que pudieran presentarse,

2) podrá ser modificado y actualizado

continuamente, y 3) facilitará la

capacitación de los ingresantes (28),

el reemplazo de quienes antes cumplían

las mismas funciones, y los ausentes.

Los contenidos principales del

Manual, precedidos por un índice

temático claro y preciso, son: 1) la

descripción del sistema y su funcionamiento,

2) la descripción de los

roles del personal; 3) los procedimientos

para elaborar cada documento;

4) los controles; 5) la detección,

corrección y prevención de

errores; 6) los instructivos para realizar

cada tarea; 7) formularios y modelos;

8) el procedimiento en casos de

crisis.

Para su mayor utilidad, es muy

importante que el Manual se encuentre

disponible en papel y en archivo

digital: lo primero, porque resulta

mucho más práctico para su inmediata

consulta (dado que las computadoras

pueden estar siendo utilizadas),

lo segundo, porque hace posible

su permanente actualización.

Justicia y Tecnología

La tecnología es una poderosa herramienta

para la labor judicial cuando

es diseñada en función de las necesidades

de ésta y capacitados los

actores en su mejor utilización. Cumplidas

tales condiciones, los medios

tecnológicos simplifican el acceso a la

información, la elaboración de modelos

para la tramitación de los casos,

y su ordenación según criterios uniformes

(29). Todo lo cual contribuye

a la buena gestión evitando tareas

repetitivas, duplicaciones y superposiciones,

y optimizando los tiempos.

Todos pueden entonces trabajar

menos y mejor, hay más tiempo para

la labor intelectual, la resolución y la

inmediación. Y así, se hace más y

mejor Justicia individual en los casos

individuales.

A pesar de las indudables ventajas

que los mencionados instrumentos

proporcionan, la ausencia de una

política de incorporación de tecnología

en el orden nacional y la escasa o

nula capacitación dada a los actores,

motivó que en numerosas unidades

la computadora se usara como un

mero procesador de textos o máquina

de escribir eléctrica.

Se sigue de lo expresado la necesidad

de dar a los usuarios una capacitación

integral e intensiva en el uso de

los recursos tecnológicos disponibles,

para hacer posible que aquellos y la

Justicia como organización, brinden

por esta vía a la Sociedad un servicio

cada vez mejor.

Reuniones

El trabajo en equipo se nutre de la

permanente comunicación entre sus

integrantes. Sólo a través del diálogo

son posibles la cooperación, el conocimiento

recíproco, y la construcción

de la confianza y una identidad

compartida.

La comunicación interpersonal

contribuye también al fomento de la

iniciativa de cada miembro, el desarrollo

de su creatividad y la voluntad

de superación individual y colectiva.

A estos efectos es necesaria la realización

de reuniones de trabajo que

tengan una periodicidad fija (una vez

a la semana, por ejemplo), duración

estimada, y temas a tratar según los

identifiquen anticipadamente los participantes

(sin perjuicio de considerar

además otros no previstos).

Estas reuniones hacen posible: 1)

para quien conduce, tener un conocimiento

mucho más preciso y detallado

de todos los aspectos de la gestión

diaria por boca de cada miembro

del equipo; 2) para todos, reflexionar

colectivamente, considerar las posibles

mejoras en la labor, analizar casos

a resolver y ampliar las perspectivas

con vistas a su solución.

Añado una modalidad fundamental

de interacción que fortalece como

pocas las relaciones humanas: realizar

encuentros fuera de los lugares de

trabajo con fines de esparcimiento,

para charlar sobre temas que nada

tengan que ver con la labor cotidiana,

practicar juegos o deportes, y realizar

actividades culturales. Mediante estos

encuentros se contribuye decididamente

a que se establezca una

mayor empatía entre todos los miembros,

quienes pueden así compartir

sus experiencias de vida, proyectos

personales y familiares, y expectativas.

Formación Continua

El mejor desarrollo de la capacitación

judicial requiere de su prestación

externa —es decir, por las Escuelas

y Centros correspondientes—

e interna —a cargo de los propios

magistrados, funcionarios y empleados—.

Hago especial hincapié en esta

última cuando se presta a través de

talleres en que se facilita la transmisión

del conocimiento entre los miembros

del equipo, para así incrementar

sus aptitudes y nivelar los futuros

desempeños de todos ellos (30).

Indicadores

El uso de las estadísticas para planificar

la gestión es una necesidad cada

vez más imperiosa: debemos saber

dónde estamos para determinar hacia

dónde queremos y podemos ir.

Como lo expresara anteriormente,

rara vez sucede ello en nuestra cotidianeidad

(31).

Para mejorar la gestión, en consecuencia,

son esenciales las mediciones,

tanto cuantitativas como cualitativas.

Ellas permiten determinar,

por ejemplo, cuánto y cómo se resuelve,

cuánto dura cada etapa del

proceso y, entonces, porqué éste tiene

tal o cual extensión.

La planificación debe realizarse

sobre bases reales y no en abstracto,

para que sus objetivos sean asequibles

y se pueda luego verificar si fueron

o no cumplidos.

Diversos sistemas de gestión informática

que actualmente se utilizan en

la Justicia Argentina, permiten generar

información de indicadores en

forma automática. La capacitación

en el uso integral de los mismos (32)

permitirá que los actores, además de

cargar la información estadística (33),

puedan utilizarla sistemáticamente

para valorarla y, así, conocer mejor la

cantidad y calidad de la carga de trabajo

que ingresa para organizar la

gestión necesaria a su eficaz tratamiento

y resolución.

Motivación

Las actuales limitaciones para el

uso de incentivos de carácter remunerativo

en el Sistema Judicial, no

impiden el empleo de otras técnicas

que gozan de considerable eficacia

para motivar al personal: entre estas,

el uso del legajo para reconocer el

buen desempeño, el fomento de sus

iniciativas, la delegación responsable

de tareas y su asignación en función

del perfil, los regalos personalizados

en ocasiones especiales, y la prédica

mediante el ejemplo por parte de

quien conduce (34).

Es también conveniente, en la medida

de las capacidades adquiridas,

rotar al personal para lograr en forma

gradual su desempeño polifuncional

y, así, la mejora global en la gestión del

órgano.

Mientras la competencia de uno

contra otro quiebra el espíritu del

trabajo en equipo, la que uno realiza

contra sí mismo ayuda a comparar y,

en su caso, medir los progresos que se

logran. Por ejemplo, puede observarse

cómo y cuánto gestiona el Juzgado

durante el último año en comparación

con el anterior, y hacer lo

propio en el período venidero. Las

diferencias resultantes de tales apreciaciones

(35) permiten medir los

cambios, identificar y analizar sus

causas, plantear nuevos y más ambiciosos

objetivos y, en consecuencia,

hacer realidad la mejora continua.

El Diálogo y las Encuestas

Tradicionalmente, la gestión judicial

no fue concebida ni ejecutada en

función de sus destinatarios. La necesidad

de adecuar su prestación a la

demanda social resulta, pues, particularmente

imperiosa (36).

La correcta atención de los abogados,

el fomento del diálogo personal

e institucional y su práctica sostenida

son fundamentales en este sentido.

Lo propio cabe decir de la opinión

de la gente, para cuya obtención sugiero

dos formas sencillas y prácticas:

la colocación de buzones de sugerencias

y la realización periódica (37) de

encuestas anónimas (38).

Naturalmente, para que la gente

participe es necesario convocarla y, a

tal efecto, crear las condiciones. Esto

último puede hacerse colocando

anuncios en lugares visibles, invitando

verbalmente a opinar, ubicando el

buzón y los formularios de las encuestas

en lugares visibles y de fácil

acceso, etc. La información consiguiente

permitirá tener una visión

más amplia —que ninguna estadística

provee— sobre cómo se ve a la

gestión, qué es necesario mejorar y,

posiblemente, cómo hacerlo (39).

La elaboración de las encuestas no es

necesariamente compleja: en este sentido,

por ejemplo, podría diseñarse una

que contenga tres preguntas que se

refieran a: 1) la calidad de la atención; 2)

la calidad de las resoluciones; 3) la accesibilidad

del magistrado y los funcionarios.

En cada caso, podrían introducirse

casilleros para las correspondientes

respuestas a fin de que el encuestado

marque alguna de las opciones individualizadas

(40). Adicionalmente,

(Continúa en pág. 4) ➤

(23) Lo que resulta más factible en

las pequeñas comunidades.

(24) El vocablo comprende al Juez, el

Fiscal y el Defensor.

(25) Y no personas físicas.

(26) COURTADE, Carlos Enrique,

“Aplicación de las Normas ISO 9001 en

el Juzgado de Cobros y Apremios de la

Segunda Nominación de San Miguel de

Tucumán”, en la obra colectiva “Gestión

de Calidad en la Justicia”, de Humberto

Quiroga Lavié y otros autores,

Editorial La Ley, Buenos Aires, 2005.

(27) La Gestión de Calidad según

Norma ISO 9001/2000 en la Justicia

ha sido promovida con tesón y excelencia

por el Dr. Humberto Quiroga

Lavié durante sus dos mandatos

como Consejero en el Consejo de la

Magistratura del Poder Judicial de la

Nación, y se ha llevado a la práctica,

hasta el presente, en más de sesenta

y cinco unidades judiciales argentinas.

(28) Lo cual permitirá poner fin a la

práctica inveterada de que quien ingresa

comience a trabajar en la Mesa de

Entradas sin tener los conocimientos

indispensables para ello.

(29) Como números de artículo, voces,

actos, tipos de proceso, etc.

(30) Es conocida la amarga ironía según

la cual, a quien trabaja en la Justicia

y hace algo muy bien, se lo “premia”

… dándole más trabajo. La capacitación

proporcionada a sus pares por un

empleado que tiene una determinada

aptitud facilitará que, en lugar de verse

él sobrecargado —y con ello desmotivado—

en el futuro por esa misma razón,

sus compañeros estén en condiciones

de cumplir la misma tarea,

aprendiendo todos de todos y generando

un círculo virtuoso.

(31) A lo cual seguramente contribuye

la forma en que las estadísticas se

relevan y presentan.

(32) Que tantas veces ha sido insuficiente

y efímera.

(33) Dejando gradualmente atrás la

carga manual, engorrosa y poco útil.

(34) Pelayo Ariel Labrada, “La Motivación

en los Organismos Judiciales”,

Editorial Jurídica Nova Tesis, Buenos

Aires, 2006.

(35) Por ejemplo, al leer las estadísticas

del Juzgado o analizar la opinión de

la gente.

(36) PALMA, Luis María, “La Transparencia

de la Gestión y la Participación

Social en el Gobierno”, Diario Buenos

Aires Económico (BAE), 11 de abril

de 2001.

(37) Por ejemplo, dos veces al año.

(38) GARBARINO, Pablo, “Encuestas:

Una Medicina Amarga pero Necesaria”

(S/D), Buenos Aires, 2003.

(39) En este sentido ha apuntado la

creación de la dirección de correo electrónico

, en el

Poder Judicial de la Nación.

(40) Que para las preguntas 1) y 2)

podrían ser “Muy buena”, “Buena”,

“Regular” y “Mala”, y para la 3), “Alta”,

“Media”, “Baja” y “Ninguna”.

Notas

4 Buenos Aires, jueves 22 de mayo de 2008

LA LEY

ACTUALIDAD

podría incorporarse una cuarta pregunta

con respuesta abierta, por ejemplo,

para que el encuestado realizara

propuestas de mejora.

Las respuestas así obtenidas, su análisis

valorativo y —cuando corresponda—

la consecuente mejora del servicio,

contribuirán, a medida que se

generalicen, a una creciente toma de

conciencia colectiva de la gente —que

sabrá que su opinión es valorada— y

a una más cercana comunicación con

los actores de la Justicia.

Indicadores y Nuevas Unidades

Judiciales

El relevamiento y análisis de la información

estadística y la opinión del

público son dos elementos indispensables

a la hora de modernizar la

organización judicial, cuya oferta de

servicios debe adecuarse a la demanda

social que tales fuentes reflejan. De

ello podrá surgir, por caso, la necesidad

de crear Juzgados en función del

tipo de proceso o actividad que deben

desarrollar, centros de orientación,

derivación, asistencia jurídica,

métodos alternativos, etc. (41).

V. El cambio en acción

Creo en este punto necesario reseñar

algunas muy valiosas experiencias

llevadas a cabo en la Justicia Argentina

durante los últimos diez años,

entre las cuales destaco:

1. En las Provincias de Río Negro y

Tierra del Fuego, la puesta en funcionamiento

de Casas de Justicia en las localidades

de El Bolsón, Río Grande, Catriel

y Río Colorado, (Río Negro) y Tolhuin

(Tierra del Fuego) por decisión de los

respectivos Superiores Tribunales de

Justicia y con el apoyo técnico de la

Fundación Libra, que ha permitido hacer

realidad un modelo de Acceso a

Justicia dinámico y acorde con las necesidades

específicas de la gente en cada

una de las mencionadas localidades.

2. Las líneas telefónicas gratuitas

habilitadas en las Provincias de Mendoza

y Santa Fe, mediante las cuales

se prestan servicios de información y

orientación, recepción de quejas y

propuestas por parte del público.

3. La implementación del Sistema

de Gestión de Calidad en el Poder

Judicial de la Provincia de Tucumán,

para así mejorar la calidad de la respuesta

y su transparencia a partir de

la planificación, la formación continua,

el trabajo en equipo y el uso de

las nuevas tecnologías.

4. En el Poder Judicial de la Provincia

de Córdoba, la implementación de una

nueva Política de Recursos Humanos

para todo el Poder Judicial, mediante el

rediseño integral de la carrera, el ingreso

y la promoción por concurso.

5. El desarrollo del Programa Integral

de Reforma “El Poder Judicial en

Cambio” en la Provincia de Santiago

del Estero, que se ejecuta por iniciativa

del Superior Tribunal de Justicia con la

participación de los distintos sectores,

en un marco de diálogo y coordinación

con los Poderes Políticos.

6. El ejercicio responsable de la facultad

de reasignar competencia a los

distintos órganos de la jurisdicción

por parte del Superior Tribunal de

Justicia de la Provincia de Entre Ríos,

en función de las necesidades derivadas

del análisis de la carga de trabajo

que indica la información estadística.

7. En el Poder Judicial de la Provincia

de Chubut, el desarrollo de las

comunicaciones internas a través de

las nuevas tecnologías, y la recepción

de escritos mediante correo electrónico

con firma digital en la Oficina

Judicial de Trelew y Esquel (42).

8. La implementación del sitio Web

del Poder Judicial de la Provincia de San

Juan, que posibilita la consulta remota

de los expedientes, jurisprudencia, textos

jurídicos y publicaciones (43).

9. La puesta en funcionamiento de la

Ciudad Judicial, una moderna infraestructura

para el Poder Judicial y el

Ministerio Público de la Provincia de

Salta, a partir del 1° de febrero de 2006.

10. La labor de la Red Federal de

Capacitación de la Justicia Argentina

(44), que, entre agosto de 2004 y diciembre

de 2007 realizó cincuenta

videoconferencias mediante las cuales

proporcionó, en forma gratuita,

capacitación en técnicas y mejores

prácticas de gestión, contenidos jurídicos

e interdisciplinarios, a casi todas

las jurisdicciones de la Justicia

Argentina. Estas actividades son regularmente

llevadas a cabo en forma

coordinada con la Junta Federal de

Cortes y Superiores Tribunales de

Justicia de las Provincias Argentinas y

la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

(JUFEJUS) desde la infraestructura

del Consejo Federal de Inversiones

(CFI), y han contado hasta el presente

con la participación de más de tres

mil magistrados, funcionarios, empleados

judiciales, pasantes, meritorios,

abogados y profesionales, argentinos

y extranjeros.

VI. Perspectivas

La Justicia Argentina se encuentra

transitando un proceso de cambio que,

como sucede en el contexto global, no

tiene fin: en tanto las necesidades cambian,

se diversifican y crecen, cada organización

ha de darles respuesta renovando

sus herramientas y técnicas

para cumplir mejor sus objetivos.

La tarea iniciada es de largo aliento,

por lo que requiere de la planificación,

la voluntad y, especialmente, la

paciencia: en el Sistema Judicial, mientras

hay resultados que pueden apreciarse

más rápidamente —como la

agilización de las comunicaciones y

los pagos judiciales mediante la tecnología—

otras requieren de tiempos

más dilatados para ser perceptibles,

como sucede con las mejoras en la

cantidad de resoluciones definitivas,

la duración de los procesos, y la infraestructura

edilicia.

Creo necesario señalar que, como

las necesidades seguirán cambiando,

ninguna solución que se alcance será

permanente y definitiva: cada organización,

para no cristalizarse, deberá

encontrar la forma de darles respuesta.

En la Justicia Argentina, la reforma

de la gestión constituye un pilar esencial

de cara a su modernización. Y

para ello necesita del desarrollo de

una consistente capacitación en materia

de liderazgo, trabajo en equipo

y uso de la tecnología, a la cual me

referiré en una próxima entrega.

Los ejemplos y prácticas que procuré

reseñar marcan un hito fundamental

en este sentido, el cual da inicio a un

camino sin punto de llegada. Éste necesitará

verse jalonado por una oferta

de nuevos servicios cada vez más

amplios, comprensivos y debidamente

publicitados, mediante los cuales la

Justicia llegue cada vez mejor y más

rápido a la gente (45). La información

pública y el diálogo social serán herramientas

esenciales para lograrlo día a

día. De nosotros depende. ◆

La justicia ... (Viene de pág. 3) ➤

(41) Cabe observar al respecto, por

ejemplo, la distribución de la litigiosidad

en la materia comercial y el predominio

de los juicios ejecutivos y los concursos

que le es tan propia: distinto es

el tipo de tarea a desarrollar según el

proceso de que se trate y, en consecuencia,

la índole de la labor del juez y

el personal: más estandarizada en los

juicios ejecutivos —y por ello susceptible

de automatización— y más específica

e interdisciplinaria en los concursos.

(42) Ver en línea http://www.juschu

but.gov.ar .

(43) Ver en línea http://www.jussan

juan.gov.ar .

(44) Concebida en el marco de la labor

de la Mesa Permanente de Justicia del

Dialogo Argentino, mediante la firma de

su convenio de creación el día 5 de marzo

de 2004. En orden alfabético, participan

de la Red: 1) la Asociación de Magistrados

y Funcionarios de la Justicia Nacional

(AMFJN); 2) el Colegio Público de Abogados

de la Capital Federal (CPACF); 3) el

Consejo de la Magistratura de la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires; 4) el Consejo

de la Magistratura del Poder Judicial de

la Nación; 5) el Consorcio ARGENJUS; 6)

la Corte Suprema de Justicia de la Provincia

de Tucumán; 7) la Defensoría General

de la Nación; 8) la Federación Argentina

de la Magistratura (FAM); 9) el Foro de

Estudios sobre la Administración de Justicia

(FORES); 10) la Fundación de Estudios

para la Justicia (FUNDEJUS); 11) la

Fundación Libra; 12) el Ministerio de Justicia,

Seguridad y Derechos Humanos de

la Nación; 13) el Poder Judicial de la Provincia

de Salta; 14) el Superior Tribunal

de Justicia de la Provincia de Santiago del

Estero; 15) Unidos por la Justicia Asociación

Civil; 16) la Unión de Empleados de

la Justicia de la Nación (UEJN); 17) la

Universidad de Buenos Aires (UBA, Facultad

de Derecho); 18) la Universidad

Nacional de Lanús (UNLA).

(45) Como lo expresaran las Conclusiones

de la Comisión de Disminución

de la Litigiosidad en la II Conferencia

Nacional de Jueces. En línea, http://

www.csjn.gov.ar/documentos/

cons_tema.jsp?temaID=K12

Notas

Premio formación

judicial 2008

Tema: “AUTONOMÍA PORTEÑA Y FACULTADES DE JURISDICCIÓN”

Categoría Abierta: Destinada a profesionales del Derecho, estudiantes y

público en general.

1º Premio: publicación, diploma, distinción alusiva y $6000.

2º Premio: publicación, diploma, distinción alusiva y $3000.

3º Premio: publicación, diploma, distinción alusiva y $1500.

PLAZO DE PRESENTACIÓN

HASTA EL 4 DE JULIO DE 2008, A LAS 18 HS.

Bases y Condiciones: www.jusbaires.gov.ar

Informes: Beruti 3345, 5º Piso -CABA (C1425BBQ);

TE: 4014-5846/6144 - E-mail:

Homenaje al

Dr. Alí Joaquín Salgado

Durante los días 9 y 10 de Mayo se

celebró en Mar del Plata el V Encuentro

de Amigos del Derecho Procesal,

coordinado por los Profesores

Mario MASCIOTRA y Ramiro ROSALES

CUELLO, en el que se desarrollaron

temas referidos a los “Procesos

funcionales para la litigiosidad

actual”.

La primera jornada se inició con

palabras alusivas al homenajeado a

cargo del Dr. Alejandro VERDAGUER

y a continuación disertaron el

Dr. Roberto A. BERIZONCE sobre

«Justicia de acompañamiento o de

protección»; el Dr. Rafael de la COLINA

«Aspectos sustanciales y procesales

en materia de derechos al

consumidor»; el Dr. Leonardo VILLEGAS

“ El rol del juez en los procesos

complejos” y el Dr. Federico

ALVAREZ LARRONDO «Tribunales

Arbitrales de Consumo».

Durante la segunda jornada participaron

el Dr. Juan COPANI “El

juicio sumario y los procesos urgentes”;

el Dr. José Pablo

DESCALZI “Procesos de estructura

monitoria”; el Dr. Héctor MENDEZ

“El nuevo proceso arbitral», el

Dr. Roland ARAZI «Pretensiones

urgentes” y cerrando el evento académico

disertó el hijo del homenajeado

el Dr. José M. SALGADO abordando

el tema «Procesos colectivos

».

II Jornadas de

Derecho del Mar

El 21 y 22 de agosto se realizarán en la Universidad de Ciencias Empresariales

y Sociales, Paraguay 1457, 1º piso, las II Jornadas de Derecho del Mar.

El evento es un foro académico neutral que refleja en forma bienal el estado

en que se encuentra el estudio del Derecho del Mar en la Argentina. Las

actividades están divididas en nueve secciones: Espacios marítimos, Recursos

vivos del mar, Tecnología e investigación científica marina, Solución de

controversias en Derecho del Mar, Recursos no vivos del mar, Protección y

preservación del medio marino, Historia del Derecho del Mar e Institucionalidad

internacional sobre el mar. Así mismo habrá una sección dedicada al

Derecho Marítimo.

Los organizadores convocan a presentar trabajos sobre los temas arriba

citados, los que serán leídos en sus respectivos paneles.

Las Jornadas no son aranceladas y se entregarán certificados de asistencia,

de presentación de trabajos y (en su caso) de participación en los paneles.

Para mayores informes se puede ver el sitio www.uces.edu.ar («Cursos») o

en Paraguay 1401 de 9 a 19 hs., teléfono 4813-0228