Introducción

Mucho se ha hablado sobre gestión de calidad, hasta llegar al punto de

ser pregunta obligada en todo concurso judicial o administrativo. Lo

mismo se observa en el ámbito académico cuando se interrogan a los

concursantes -para la categoría de titular o de adjunto- acerca del

modo en que se desarrollará la cátedra o comisión concursada en

relación con los criterios de gestión.

Sin embargo, a priori, no podría decirse con certeza si realmente la

llamada gestión de calidad resulta adecuada para la totalidad de los

ámbitos imaginables, sean éstos de índole académica, judicial,

político o social. Es decir, parecería quedar planteada la alternativa

de que pudieran existir organizaciones en la cuales no sea pertinente

su aplicación, por resultar de cumplimiento imposible o de muy difícil

puesta en práctica.

Y en ese camino, resulta de suma importancia preguntarnos si la

gestión de calidad puede implementarse en la Justicia con las mismas

exigencias y expectativas que las normalmente utilizadas en el ámbito

de una empresa, o si necesita una indispensable adaptación creando una

gestión autónoma que podríamos denominar aquí gestión de calidad

judicial.

2

I. Génesis de la gestión de calidad

William Edwards Deming (2) fue físico, ingeniero, matemático,

estadístico, profesor, y un pionero de la Calidad Total (TQM - Total

Quality Management) (3).

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e

ingenieros estadounidenses una serie de técnicas estadísticas que

pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra (4). Fue este

trabajo el que atrajo la atención de los japoneses.

Después del desgarrador conflicto bélico, la Unión Japonesa de

Científicos e Ingenieros decidió convocar al. Dr. Deming. Al aceptar

la invitación, en julio de 1950, arribó a Tokio y se reunió con la

Unión, quien lo presentó a los administradores principales de las

compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming

dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los dirigentes

industriales japoneses. Y ya hacia 1956, se transformó su dudosa

reputación inicial como especialista en producción, colocándola

mediante sus resultados objetivos en un sitial de elogio y de

admiración.

Deming propuso sus famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" y los

compartió con algunas de las corporaciones más grandes de los Estados

Unidos y Canadá. Sus estándares o normas de calidad se convirtieron en

sitios comunes en los libros de administración, mientras que el premio

Deming, otorgado por primera vez en Japón, pero ahora reconocido

internacionalmente, es anhelado por algunas de las corporaciones más

grandes del mundo.

¿Por qué fue Deming exitoso en Japón y previamente desconocido en su

lugar de origen?

Deming fue invitado al país del crisantemo cuando su industria y

economía se encontraban en crisis, no solamente por defectos de

organización interna muy antiguos, sino por el aterrador final de la

guerra con la destrucciónde por bombardeo nuclear de dos de sus

principales ciudades en 1945.

Los dirigentes nipones escucharon el despliegue de técnicas novedosas

de muestreo y de control de calidad industrial que modificaron su

forma de pensar, su estilo de administrar y su trato con los

empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses cambiaron

su economía y su productividad por completo para convertirse en los

líderes del mercado mundial.

La dirigencia empresarial y gubernamental quedó tan impresionada por

este cambio, que el Emperador Hirohito condecoró a Deming con la

Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención

3

decía "El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria

Japonesa y su éxito mundial a Ed. Deming".

Cuando en junio de 1980 la cadena NBC emitió un documental sobre el

éxito industrial de Japón, las corporaciones estadounidenses

comenzaron seriamente a prestar atención. La realidad exhibía una

producción decadente, con sus costos operativos en aumento. Resultó

entonces natural que los presidentes de tales corporaciones comenzaran

a revisar sus antiguas posturas. En consecuencia, decidieron consultar

al Dr. Deming para que analizara los resultados obtenidos por sus

negocios. Las soluciones rápidas y fáciles, típicas de las

corporaciones del país del norte, no funcionaban de acuerdo con lo

esperado.

Los principios de Deming establecen con claridad que, mediante el

empleo adecuado de lo que se conoce como inferencia estadística, una

compañía ebria puede ser capaz de bosquejar el funcionamiento de su

propio sistema. Esta posibilidad permite visualizarlo y así observar

en detalle de qué manera se ejecuta el trabajo. Se tendrá entonces una

herramienta que orientará la adopción de medidas apropiadas para

mejorar la respuesta parcial o global de dicho sistema.

A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los

catorce puntos y siete pecados mortales, las compañías estarían en

posición de mantenerse a la par, soportando de manera adecuada los

constantes cambios del entorno económico. Esto supuso un camino más

largo, con más procesos de los que estaban acostumbradas las

corporaciones de los Estados Unidos. De aquí, la resistencia a las

ideas de Deming, que incluyeron -en un típico caso de falacia ad

hominem- veladas sospechas de propagar un ideario de corte socialista

(5).

II. Definición y elementos esenciales

Antes de hablar de gestión de calidad debemos definir que es

"Gestión". Esta palabra deriva del latín gestionis; y mientras que el

Diccionario de la Real Academia nos dice que es la "acción y efecto de

administrar"(6).

Ahora bien, para poder administrar correctamente algo, debemos tener

en cuenta los siguientes elementos de partida:

1) Un gestor o gerente. En el caso del proceso judicial, ese gestor es

el juez (7), que viene a cumplir un rol de administrador de recursos

escasos, para hacer efectivos los derechos constitucionales

pretendidos por los justiciables.

2) Un recurso para administrar: En el ámbito judicial, es la causa, el

tiempo de las partes y los elementos materiales y humanos del tribunal.

4

3) Diseño de metas: Entre los primeros pasos que se requieren para

poder realizar un programa de gestión de calidad el diseño de metas es

un estudio de la situación actual y sus resultados -como se dijo

antes-, que permitirán trazar nuevas proyecciones con herramientas más

eficaces orientadas a la mejora del funcionamiento en general.

4) Cálculo de obstáculos. En todo proyecto se debe estimar los

obstáculos o las pérdidas.

Pero el socio indispensable de la gestión es la calidad, es el grado o

nivel de excelencia de servicio, "algo bien hecho", por cuanto se

relaciona no sólo con el término de eficacia, sino también con el de

eficiencia (8).

El concepto de "calidad", en el sentido de Deming, básicamente está

compuesto por una combinación humana que se establece a partir de

aquel que presta un servicio o produce un bien (administrativo, o de

justicia según sea el caso) en relación directa con las expectativas,

los deseos, la cultura y las aspiraciones de la sociedad que recibe

dicho bien o servicio.

La calidad, también en el sentido de Deming, señala un bien social,

destinado a desarrollar valores y principios tales como la

solidaridad, la participación, la creatividad y en definitiva el

bienestar y satisfacción de los administrados o usuarios, según

corresponda, sin olvidar, en ningún momento, la estructura social, las

necesidades y los intereses de los diferentes actores sociales, que

incluyen sus angustias cotidianas.

III. La ciencia estadística

La ciencia estadística fue concebida, muy aproximadamente entre

1750-1850, tanto en Francia como en el Reino Unido. En el primer país

nombrado se acuñó el término statistique y en el segundo, la voz

statistics. Ambas palabras aluden de manera muy directa a la "Ciencia

de los números del Estado". Reitero lo de aproximación en el tiempo,

pues hay atisbos claros de estadística en algunos trabajos elaborados

por el mismo Tales de Mileto (circa 600 a.C.) (9), como así también en

la obra de Galileo Galilei (1620). (10)

A partir de estos añejos orígenes conviene recordar en mi opinión, los

aportes fundacionales del francés Simeon Denis Poisson (1781-1840),

del belga Adolphe Quetelet (1796-1874) y del británico Francis Galton

(1822-1911), por los siguientes motivos:

* Respecto de Poisson, la cita es necesaria, precisamente por su

estudio acerca de la congestión judicial en los tribunales parisinos,

luego del colapso político que sobrevino tras el fin del régimen

napoleónico. Este trabajo fundacional (1830) se llama "Recherches sur

la probabilité des jugements en matières criminelles et matière

5

civile" (Investigación acerca de la probabilidad respecto de los

juicios civiles y penales). Su mismo título, casi exime de cualquier

comentario específico, pues podría resultar ocioso, dada la

pertinencia total del mismo.

Basta señalar que la llamada distribución de Poisson que emerge de

dicho estudio resulta fundamental para el análisis y administración

óptima de los procesos que se generan a partir de una cola de

individuos o de entidades (expedientes) que exigen atención

específica. Por lo tanto, sus resultados y consecuencias resultan de

imprescindible aplicación en el ámbito judicial.

La evolución de los trabajos iniciados por Poisson, tras más de 200

años de desarrollo teórico y aplicado, ha originado la aparición de

una teoría estadística ineludible, que utiliza con perfecta

compatibilidad los principios de Deming, denominada teoría de colas

(ing. queueing theory) (11).

* El franco-belga Adolphe Quetelet es absolutamente interesante, pues

fue el primero en aplicar métodos estadísticos "duros" en cuestiones

sociales de todo tipo.

* Finalmente, los aportes de Galton resultan hoy imprescindibles, pues

muestran la amplia gama de aplicaciones humanísticas que requieren

métodos estadísticos, y que sin ellos, resultarían de imposible

abordaje. Debido a ellos, en cambio, es posible establecer los

conceptos de inferencia estadística y de intervalo de confianza. La

inferencia estadística, a diferencia de la inferencia lógica, contiene

siempre un grado de error que está controlado por el denominado

intervalo de confianza correspondiente. Estos intervalos, por ejemplo,

aparecen en los análisis bioquímicos que los pacientes realizan según

los solicita el médico de cabecera. Para dar un ejemplo, el índice de

PSA saludable (antígeno prostático específico) tiene un intervalo de

confianza definido por el 0 como piso y 4 como techo.

Luego, debe quedar claro que los métodos elaborados por Galton, y

luego continuados por numerosos investigadores (Fisher, Pearson, Rao,

etc.), aparecen en cuestiones de salud pública, comunicaciones,

economía, y desde luego, en procesos de administración judicial.

IV. Los catorce puntos de Deming

Deming ofreció catorce principios fundamentales para la gestión y

transformación de la eficacia empresarial. Los puntos se presentaron

por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis")

(12).

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con

el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además de

proporcionar puestos de trabajo.

6

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se

benefician; y ponerla en práctica enseñándola a los empleados,

clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr

calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el

producto desde el comienzo.

4. Poner fin a la práctica de comprar a los más bajos precios. En

lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar

tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de

largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción,

servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto mejorará la

calidad y la productividad, tendiendo a disminuir los costos de manera

constante.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo mediante la oferta de

cursos de capacitación.

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades,

capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión se localiza

en ayudar al personal, y atender el funcionamiento sin fallas de

máquinas y dispositivos destinados al trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza. De esta manera todos

podrán trabajar más eficientemente (13).

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición

y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que

abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o

nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones sólo crean

relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad. Por su

parte, la baja productividad reside en el sistema y éste va más allá

del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que

privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar

las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la

gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Involucrar a todo el personal de la compañía en la labor

7

cotidiana, para llevar a cabo la transformación. La transformación es

trabajo de todos.

V. La gestión de calidad en la justicia

La gestión de la calidad en la administración de justicia implica el

conjunto de actividades identificadas con la calidad, pero con

objetivos y responsabilidades específicas. Las diferencias serán

trazadas a partir de una innovadora planificación y control de la

calidad en la actuación judicial, con parámetros constitucionales por

un lado y con una aptitud transformadora por el otro en donde los

jueces brinden un verdadero servicio eficiente y eficaz a los

justiciables.

La calidad administrativa en la justicia tiene su basamento en el

mismo Preámbulo de nuestra Constitución Nacional cuando se señala de

manera explícita "afianzar la justicia". En otros términos, significa

hacerla firme, consolidarla y sostenerla. Esto exige el concurso de

todos los integrantes de la cadena judicial, quienes, con su trabajo

diario, brindan el servicio de justicia. A ellos debemos dirigirnos,

porque son quienes llevan a cabo las gestiones tendientes a asegurar

la más alta calidad posible, pero con miras a solucionar las angustias

de la vida cotidiana, las tensiones sociales o las necesidades y los

intereses de amplios sectores de la población excluidos.

El sistema de gestión de calidad se refiere a la democratización del

trabajo administrativo, dejando de lado la organización autoritaria,

la imposición organizacional de la jefatura o gerencia del juez o

administrador. Se trata entonces de lograr la auto-organización, es

decir, el compromiso de todos, desde el más simple de los empleados,

que tiene un rol bien determinado, y que está en condiciones de

defender e integrar la regla de la acción cotidiana.

Por estas razones, en lo que refiere a calidad judicial, también se

sugiere la presencia de un nuevo tipo de figura en el Poder Judicial

que podemos asociarlo con la idea de "Administrador Judicial",

identificado con actores que poseen "perfiles públicos bajos", con

gran capacidad de negociación en lo referente a la administración.

Este funcionario tratará de controlar tensiones, y disminuir los

conflictos organizacionales. A tales administradores, se los podría

considerar como "coordinadores". Y en tal carácter intentarán

compatibilizar los distintos intereses y necesidades de los sujetos

que integran el sistema judicial interno o externo, con las metas en

el área de la gestión, referidas a la eficiencia y la efectividad del

juzgado.

Al respecto, cabe observar que en algunos juzgados norteamericanos

existe la figura del "Court Manager" -como ya fuera señalado en la

nota 7- o Administrador del Juzgado, que no es el Juez. Este

funcionario ayuda a dar agilidad interna a los procedimientos

8

administrativos (procesos de flujo natural), que no están vinculados

con la calidad axiológica interna de los expedientes en trámite. Esta

tarea específica, a veces de tenor muy considerable, libera al Juez de

una pesada carga laboral complementaria.

VI. Implementación de las Reglas Deming para la justicia

Muchos son los elementos que debemos tener en cuenta en un proceso de

gestión de calidad. Por ejemplo: lograr procesos cortos y

estandarizados mediante el aprovechamiento inteligente de los recursos

y, como se dijo, buscar como objetivos constantes, en primer lugar, la

eficacia y luego la eficiencia. Estos son algunos de los elementos que

toman las reglas ISO (14) y/o IRAM.

Pero, en honor del creador de la gestión de calidad, seleccionaré de

las 14 reglas de William Deming, tan sólo 6 para ser implementadas en

los juzgados existentes o los que se vayan a crear en el futuro.

1. Implementación de nuevas tecnologías: El expediente digital, el

sistema de auto consultas de expedientes (SAE), como tiene

implementado la Provincia de Santa Fe, las notificaciones electrónicas

(Mendoza).

Estos enunciados constituyen el punto 1 de Deming: "crear constancia

en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio".

2. Nuevas filosofías de cooperación: Comprender que el Poder Judicial

ofrece un servicio para los ciudadanos que es el servicio de justicia.

El Dr. Lorenzetti dice que la gestión de calidad debe ser política de

Estado. Abrir libros de quejas en los juzgados, realzar encuestas y

reuniones regularmente con abogados, para intercambiar ideas de

mejoras, firmar convenios de cooperación con la Cámara Electoral para

poder consultar desde el juzgado los pedidos de informes de domicilio

de personas (como ya lo ha realizado la Cámara Federal de Apelaciones

de Seguridad Social), realizar un convenio con la Unidad de

Administración Común (UAC), para los expedientes que ya no tienen

movimiento o están paralizados.

Este es el punto 2 de Deming: "adoptar una nueva filosofía de

cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica

enseñándola a los empleados, clientes y proveedores".

3. Estudio de situación: Mirar lo que no se detecta. Realizar diversos

diagramas de flujos, donde se verá de qué manera circulan los

expedientes. La tarea permitirá establecer el badén de tiempo y los

nudos de saturación. También podrán detectarse los tiempos muertos de

los expedientes y los agujeros negros.

Este es el punto 5 de Deming: Mejorar constantemente y por siempre los

9

sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier

actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando

los costos constantemente".

4. Mejora continua y plan de perfeccionamiento y de capacitación: No

se puede mejorar, si no se tienen herramientas. Para ello necesitamos

realizar cursos de perfeccionamiento, organizar grupos de trabajo

(15), reuniones de discusiones de diferentes problemáticas, y la

elaboración de los manuales internos de calidad y de capacitación.

También puede contemplar la organización de concursos para cubrir

cargos administrativos y/o técnicos en todos los niveles de la

Justicia, con jurados sorteados entre académicos, representantes del

gremio judicial, funcionarios y magistrados judiciales.

Este es el punto 6 de Deming: "Establecer entrenamiento dentro del

trabajo capacitación".

5. Liderazgo estratégico: Se trata entonces de lograr la

auto-organización, es decir, el compromiso de todos. Se requiere de

liderazgos de "perfiles públicos bajos" con gran capacidad de

negociación en lo referente a la administración, que trata de

controlar tensiones y disminuir los conflictos organizacionales. Se

refiere a la democratización del trabajo administrativo, dejando de

lado la organización autoritaria, la imposición organizacional de la

jefatura o gerencia del juez o administrador. En una democracia todos

participan, pero una decide, y éste es la persona estratégicamente

puesta en dicho rol.

Este es el punto 7 de Deming: "Establecer líderes, reconociendo sus

diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la

supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a

realizar su trabajo".

6. Reconocimiento del otro: Desacralizar la figura del juez, quitar el

miedo a los miembros de los juzgados para poder darles tranquilidad y

confianza para una mejor eficiencia y eficacia en la tarea diaria.

Este es el punto 8 de Deming: "Eliminar el miedo y construir

confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente".

VII. A modo de conclusión

W. E. Deming utilizó sabiamente el corpus estadístico vigente en su

época, para afinar el deficiente control de calidad a la que estaba

sujeta la industria japonesa de posguerra. Con tales herramientas,

hacia 1960-1970, la óptica de aquel origen ya rivalizaba con la óptica

excelsa y tradicional de origen alemán. Hoy en día, mientras Detroit

ha perdido su tradicional hegemonía industrial como polo

automovilístico, los autos de origen japonés y coreano muestran en

casi todos sus aspectos tecnológicos tolerancias mucho más exigentes

10

que sus homólogos estadounidenses. Esto dicho por los propios usuarios

y tecnólogos de tal origen.

La aplicación de los seis puntos de Deming al ámbito judicial es un

buen reflejo de normativa tecnológica original, que puede llevarse a

cabo para un mejor y más eficiente servicio de justicia.

Es interesante reiterar -como fuera ya señalado- el concepto del

Presidente de la Corte Suprema de Justicia de la Nación, Ricardo

Lorenzetti, cuando declara que la gestión eficiente en la Justicia

debe ser tomada como una política de Estado. De hecho, en algunos

juzgados nacionales o federales aún subsisten carteles para estimular

a los ciudadanos en el sentido de enviar sus sugerencias de mejora al

Consejo de la Magistratura de la Nación. Ese tipo de estímulo a la

participación se puede observar en la entrada del edificio de Peritos,

sito en la calle Bartolomé Mitre 718. La dirección electrónica está

claramente a la vista y es: .

Es por todo ello, que el mejoramiento constante de la justicia es una

tarea de todos: ciudadanos, funcionarios, magistrados y políticos,

porque la democracia no está sólo referenciada en la organización

política, sino también en la justicia, consolidando de este modo la

denominada "democracia judicial".

(1) Agradezco la invalorable colaboración al Licenciado Ricardo Miro

por su aporte técnico en el presente trabajo.

(2) La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el

trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su

padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell,

Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming

tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse

cuál sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming

salió a trabajar cuando tenía ocho y lo hizo en un hotel local. Con

sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia

Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería. Recibió

un Ph.D. en Física-Matemática en la Universidad de Yale en 1927 donde

fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la

industria privada y tomó un empleo trabajando para el Departamento de

Agricultura en Washington, D.C. Fue allí donde Deming conoció a su

esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con

su guía, Walter Shewhart, un estadístico para los Laboratorios Bell,

cuyos escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus

enseñanzas

(3) http://alfjr7.tripod.com/EdDeming.html

(4) Deming, W.E.: "Some Sampling Theory", New York, Dover, 1994 edition.

11

(5) Ver la solapa histórica del Deming Institute (Washington D.C):

http://deming.org/

(6) Real Academia Española, "Diccionario de la Lengua Española, 22a edición.

(7) Existen países donde el administrador judicial no es el juez, sino

un profesional específicamente contratado para ejercer dicha función

(Ej. En los EE.UU., el Court Manager).

(8) La eficacia es la capacidad para el logro de un determinado

resultado, mientras la eficiencia es la eficacia asociada con el

empleo de la tecnología pertinente óptima. Ambos términos son de uso

habitual en los campos de la ingeniería industrial y otras disciplinas

afines, como la investigación operativa y la logística.

(9) Russell, B: "Historia de la Filosofía Occidental", Tomo I, Madrid,

Editorial Aguilar, 1970. El ilustre pensador británico narra la

crítica que recibiera Tales por parte de sus contemporáneos, y la

respuesta tanto eficaz como eficiente elaborada por el filósofo griego.

(10) Galileo: "Dialogues concerning two new sciences", New York,

Dover, 1990 edition.

(11) La bibliografía es abrumadora y carece de sentido citarla aquí.

Un mero paseo por cualquier buscador específico de la web, en especial

el Google Académico, arrojará cientos de títulos (artículos o libros)

sobre esta disciplina.

(12) Deming, W. Edwards (1986). "Out of the Crisis", MIT Press. OCLC

13126265. ISBN 0-911379-01-0.

(13) Obsérvese en este caso que la confianza y la ausencia de miedo

permiten elegir con más comodidad la tecnología óptima pertinente.

(14) Que significa igual en griego. Actualmente la sede central de la

organización de calidad está en Ginebra. Las reglas IRAM, inicialmente

definidas en nuestro país durante el decenio de 1930-1940, fueron

identificándose paulatinamente con las dadas por el instituto ginebrino.

(15) Trabajar en equipo supone en primer lugar compartir un ethos,

entendido como código de valores en los que se nutre la organización.

Es común que hasta en los manuales de empresas comerciales se consigne

la "declaración de valores" como herramienta para encarar las

relaciones públicas (honradez, confianza del cliente). El segundo

requerimiento del trabajo en equipo supone coordinar con otros

conocimientos y habilidades, dentro de un ambiente o clima cooperativo

en el que las relaciones interpersonales deben basarse en la confianza

recíproca. Esto último implica saber que al delegar tareas, el otro

las cumplirá con habilidad técnica y hará con responsabilidad su

trabajo (que no necesariamente supone "amistad").

12